【培训课件】战略(486)竞争战略

1、【培训课件】战略(486)竞争战略【培训课件】战略(486)竞争战略课程计划安排1企业使命与战略目标2企业战略内部环境分析4企业战略管理概论 31企业战略外部环境分析3368企业总体战略 （公司层战略） 3537经营单位基本竞争战略行业环境与企业战略国际化战略2022/9/92企业战略管理课程计划安排1企业使命与战略目标2企业战略内部环境分析4企业课程计划安排29战略执行与控制10企业战略的制定、选择与实施2022/9/93企业战略管理课程计划安排29战略执行与控制10企业战略的制定、选择与实施第六章 经营单位基本竞争战略业务层战略选择的影响因素成本领先战略差异化战略重点集中战略基本竞争战略的

2、综合分析主要内容竞争战略的认识与变化作业2022/9/94企业战略管理第六章 经营单位基本竞争战略业务层战略选择的影响因素成本领先本章目的与要求掌握基本竞争战略的概念及选择时要考虑的因素明确三种基本竞争战略的概念、动因、实施条件及要求、风险和误区掌握企业应如何根据自己的优势条件选择合适的竞争战略。2022/9/95企业战略管理本章目的与要求掌握基本竞争战略的概念及选择时要考虑的因素20影像资料Yzzg-03 商业模式创新带来竞争优势15：17Dh-23 定位理论，强调差异或单一22：24格兰仕变革18：09成本领先与差异化的选择Http:/中高级工商管理之竞争战略商道：口水之战对话：渠道商与制

3、造商思考：你从对话中得出什么结论，你认为企业在竞争战略制定的过程中应该考虑什么问题2022/9/96企业战略管理影像资料Yzzg-03 商业模式创新带来竞争优势15：172麦肯口水之战麦肯双方是如何对竞争对手进行分析？双方竞争优势的根源在哪？双方采取的竞争类型是什么？麦肯双方是如何处理合作与竞争之间的关系的？你是如何看待这两问题的？双方是如何实现差异化的？差异化实现的条件？2022/9/97企业战略管理麦肯口水之战麦肯双方是如何对竞争对手进行分析？2022/9/6.1 业务层战略选择的影响因素1、概念120是公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的

4、使命和行动。 /企业在一个具体业务或市场领域中的竞争战略，是企业正确分析和界定本企业在竞争中的地位后形成的战略2、业务层战略的目的120-121形成差异3、基本竞争战略无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。竞争战略类型低成本、差异化 、集中/聚焦（成本领先、差异化）（通用）；整体成本领先/差异化（难）1224、选择业务层战略时要考虑的因素产品差异化、市场细分化、特殊竞争力5、业务系统的选择 2022/9/98企业战略管理6.1 业务层战略选择的影响因素1、概念120是公司使选择业务层战略时要考虑的因素竞争环境的性质稳定、成熟（设计）；变化、不确定（结构化的方式）竞争的激烈程度竞争要素与

5、结构性驱动因素间的关系企业的内部资源与能力独特的资源与配置的方式公司治理、利益相关者的期望、商业道德以及企业文化制约性2022/9/99企业战略管理选择业务层战略时要考虑的因素竞争环境的性质稳定、成熟（设业务系统的选择业务系统的构成：市场产品的准确定位、活动系统/价值链、资源基础选择产业：划分产业边界产品（传统观）、创造价值（战略观）、资源相似性；（产业交叉）进行目标市场的细分与选择：细分市场的指标持续竞争优势与业务选择：可持续性取决于防御能力及与环境的协调性2022/9/910企业战略管理业务系统的选择业务系统的构成：市场产品的准确定位、活动系统/一、采用成本领先战略的含义、优点（五力因素）

6、124-125二、成本领先战略的优势来源三、成本领先战略的实施条件和要求 （组织要求）四、企业获得成本领先的有效途径 -价值链的每一个环节降低成本 125五、成本领先战略的风险分析 （战略成本取代成本战略）125六、成本领先战略实施中的误区6.2 成本领先战略123案例影像：格兰仕变革2022/9/911企业战略管理一、采用成本领先战略的含义、优点（五力因素）124-1256教材123思路：成本领先战略的含义对低成本理解的注意点高占有率低价不降价低成本高毛利竞争优势2022/9/912企业战略管理教材123成本领先战略的含义对低成本理解的注意点高占有率低价含义的理解该战略的两层含义：成本降到最

7、低成为行业中的成本领先者； 根据价格敏感性不同，采取不同的低成本目标是获取比竞争对手相对低的成本，而非绝对的低成本，必须考虑购买者关注的特色与服务要求企业成为整个行业中的唯一成本领先者，而非其中之一是持续的、竞争对手难以模仿的成本领先，而非小幅度、一时的成本领先成本领先与产品特色的取舍2022/9/913企业战略管理含义的理解该战略的两层含义：成本降到最低成为行业中的成本领先成本领先战略的优势来源/驱动因素与经营规模有关的成本优势来源规模经济：固定成本的不可分割性和分摊、与专业化有关的变动投入生产率的提高、营销经济性、采购经济性、存货规模不经济：有效规模的物理限制、人工成本上升、激励与工人积极

8、性（制度化）官僚主义与 管理不经济、与市场及供应商的距离变大产能利用率学习曲线与经营规模无关的成本优势来源投入价格、地理位置、密度经济（顾客密度的增加带来成本的降低）、技术优势、时机优势（先发优势、后发优势）、自主政策选择、政府政策与交易组织有关的成本优势来源三种形式给企业带来不同的成本优势（价值来源的不同）：纵向一体化、合作（外部合作、内部合作）、组织效率2022/9/914企业战略管理成本领先战略的优势来源/驱动因素与经营规模有关的成本优势来源 成本优势来源的可模仿性易于低成本模仿规模经济性/规模不经济产能利用率较难低成本模仿学习曲线经济技术优势自主政策选择 难以低成本模仿投入价格（独有有

9、利要素渠道）地理位置密度经济时机因素政府因素与交易组织有关的成本优势来源2022/9/915企业战略管理 成本优势来源的可模仿性易于低成本模仿规模经济性/规模不经济用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。成本领先战略条件一、二、三、四、五、市场需求具有较大的价格弹性。行业内企业多生产标准化产品，导致价格竞争决定市场地位。实现产品差异化的途径很少多数客户以相同的方式使用产品2022/9/916企业战略管理用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，采用成本领先战略需具备的条件采用先进的生产设备产品产量要达到经济规模有高的市场

10、占有率节约一切开支低成本高市场占有率高额利润更新设备2022/9/917企业战略管理采用成本领先战略需具备的条件采用先进的生产设备低成本高市场占成本领先企业的组织特征组织结构管理控制体系报酬政策很少的报告层次简单的报告关系 少量的公司职能部门人员专注于狭窄的业务职能严格的成本控制量化的成本目标对人工、原材料、存货及其他成本的严密监督成本领先哲学奖励减低成本激励员工参与降低成本2022/9/918企业战略管理成本领先企业的组织特征组织结构管理控制体系报酬政策很少的报告 只注重生产活动成本而忽视整个价值链的成本 只抓内部成本而忽略外部成本 降低成本只集中在规模较大和直接的活动中，对间接的或占成本较

11、小的部分成本活动不予重视 忽视影响成本的所有活动间的联系，机械地 要求每个部门都同比例地降低成本，却没有想到某些部门成本的提高有利于总成本的降低 忽视创新过度降价导致利润率的降低 对成本驱动因素的错误理解，以为市场占有率能推动成本的降低成本领先战略实施中的误区2022/9/919企业战略管理 只注重生产活动成本而忽视整个价值链的成本成本领先战略实施中成本领先战略的风险分析125新加入者后来居上-模仿、定点超越、购买更先进的设备技术进步降低企业资源的效用，使得设备或学习曲线无用丧失对市场变化的敏锐洞察力，无视顾客的需求受外部环境的影响大2022/9/920企业战略管理成本领先战略的风险分析125

12、新加入者后来居上-模仿、定战略成本分析战略成本分析的任务：逐项活动地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉分析本公司价值链上成本的构成，找到高成本的关键环节，对与竞争对手的各个环节进行比较，找到成本差异。2022/9/921企业战略管理战略成本分析战略成本分析的任务：逐项活动地比较公司与关键竞争公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动及成本购入供应及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理一般管理支持活动及成本2022/9/922公司价值

13、链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链公司价值链下游价值链行 业 价 值 链 体 系一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关2022/9/923行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动获得成本竞争力的战略选择为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成

14、本差异竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域：行业价值链的供应部分公司自己的活动部分公司价值链系统的前向渠道部分2022/9/924获得成本竞争力的战略选择为消除成本劣势而采取的战略行动必须准我国实施成本领先战略较为成功的企业，包括格兰仕集团、长虹集团、莲花味精集团、邯钢集团等，其中格兰仕可称为我国总成本领先战略的成功典范。 案例12022/9/925企业战略管理我国实施成本领先战略较为成功的企业，包括格兰仕集团、长虹集团 微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个“寡头垄断”行业。格兰仕的成功取决于三条： 一是规

15、模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。 二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。 三是以超低价格终端市场，并通过价格战清理门户。如当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。有不少企业界与学术界人士曾经不理解，认为格兰仕是自己和自己打价格战，好好的钱不赚。但如果深入分析，

16、就会发现其竞争战略是可取的，是明智的选择。2022/9/926企业战略管理 微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业 首先，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业“赔钱赚吆喝”，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。 其次，自觉地控制利润率水平正是国外不少聪明的企业所为。过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，因而，国外有的企业还设置利润率警戒线，自我节制，待到控制了市场再行收获。当然，如果自身垄断了技术尤其是核心技术，又当别论，就如微软不会以超低价格出售其软件一样。 其三，格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在微波炉这种技术含量不是

17、很高的的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨合期、适应期即被扼杀，象海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外。其咄咄逼人的价格战攻势也无形中建立起了一个“威慑系统”打击进入者或潜在进入者的信心，降低了他们的预测。可以说，格兰仕关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成而非短期利益。2022/9/927企业战略管理 首先，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不其四，将成本领先优势全球化，立足于全球的大生产、大流通，定位于全球最大的微波炉生产基地。随着全球化进程的加快，国内竞争的分界线日益模糊，在很多行业已经融为一体。格兰仕的成本领先优势全球化延伸可以降低国内市场风险，避

18、免象彩电企业那样在单一国内市场相互倾轧。2022/9/928企业战略管理其四，将成本领先优势全球化，立足于全球的大生产、大流通，定位格兰仕以小博大，击败蚬华惠而浦的关键在于找到了获取竞争优势的穴位。强化制造实力-获取规模效应-降低成本-取得总成本领先优势低价入市跑马圈地赢得竞争胜利。 2022/9/929企业战略管理格兰仕以小博大，击败蚬华惠而浦的关键在于找到了获取竞争，格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格战只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业羽绒厂、毛纺厂，把资金全部

19、集中到微波炉上。 格兰仕的价格战也打得比一般企业出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有

20、率达到61.43%的创举。 2022/9/930企业战略管理，格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格战只不过是表现形式。格 王传福创办的比亚迪，成就了一个中国出口企业的传奇：8年时间，销售达到了二十多亿人民币，员工总数超过两万人，并在香港成功上市。迄今为止，比亚迪的生产规模已经超过松下、东芝和索尼，和三洋的差距正不断缩小。回顾这些战绩，王传福认为最重要的一点是，比亚迪奉行了独特的成本领先策略。 案例2 比亚迪成功经验：成本领先 2022/9/931企业战略管理 王传福创办的比亚迪，成就了一个中国出口企业的传奇低成本的生产线 比亚迪成本领先的战略的主要体现 2022/9/932企业战略管理低成本的

21、生产线 比亚迪成本领先的战略的主要体现 2022/9 比亚迪主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，主要产品包括锂离子、镍镉、镍氢充电电池。在上个世纪90年代初期，充电电池市场全部是日本企业的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。比亚迪作为后来者，要在该市场分得一杯羹，谈何容易。 2022/9/933企业战略管理 比亚迪主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，主要产选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业 以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本大的自动化生产线，同时具备了低成本和灵活性 自身具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改

22、进来大幅节约企业成本往产品下游延伸，进入电动汽车制造，试图复制低成本制造模式 靠研发降成本 比亚迪看似落后的手工模式，不仅使成本降低，更难能可贵的是，产品质量丝毫不逊色于日本同行。这和比亚迪在技术上的积累和对研发的重视密不可分。 应该说，比亚迪的起步不算太低。王传福大学开始接触电池，研究生的课题是电池，毕业后在有色金属研究院的工作重心还是电池。1995年比亚迪成立之前，王传福对电池领域已经有了多年的研究，并在深圳一电池公司担任了两年的总经理。在创业之初，他又幸运地得到了数百万元的投资。这些积累无疑是比亚迪迅速腾飞的前提。 2022/9/934企业战略管理选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电

23、池行业 2022/9节省成本有各种策略：或是提高管理效益，或是控制开支，或者通过研发。王传福不认可很多企业仅靠抠门的成本控制策略，他认为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。他说，如果限制员工出差，节省的花销非常有限，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。 他举了一个例子。生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达每吨14万元，如果改用镀镍片则每吨只需一万元，但品质会受影响。比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进镍原料，月花费从500-600万元降至区区几十万元。还有，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。

24、 为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本下降40%。由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。 自身强大的研发实力是比亚迪领先其他同行的根本。公司目前拥有研发人员两百余人，下属设备齐全的电池材料研究中心、电池技术研究中心和新产品开发部门。公司在欧洲、美国、日本、韩国、香港、上海等地设立了研发机构。靠研发节省成本，是比亚迪的一大成功实践。 202

25、2/9/935企业战略管理节省成本有各种策略：或是提高管理效益，或是控制开支，或者通过看一个案例非常生动的给了我们展示了一个拥有成本领先优势的企业是怎样傲视群雄的。 自“9:11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国合众国航空公司近日申请破产保护，其余几家大型航空公司也因巨额亏损走到了悬崖边缘。然而美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹？ 美国媒体曾广泛宣传和赞扬过美国西南航空公司这样的航班纪录：8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客下机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞

26、机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。但鲜为人知的是，这个纪录实际上却遭到了西南航空总部的批评，因为飞机停场时间比计划长了将近2分钟。 西南航空专门算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个飞行小时。正如西南航空的创始人赫伯特;凯勒尔的名言：“飞机要在天上才能赚钱。”30多年来，西南航空用各种方法使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞。 案例3西南航空2022/9/936企业战略管理看一个案例非常生动的给了我们展示了一个拥有成本领先优势的企业与“国内线、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音737飞机。由于机型单一，所有飞行员

27、随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。 高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加营运的每一个环节。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。这就使得西南航空的登机等候时间确实要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托

28、运行李的时间也要快10分钟。这样，西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。 综上所述，我们可知，正是西南航空由众多经营管理工具完美配套的“斤斤计较”的低成本战略构筑成的“总成本领先”优势才使得这家公司“基业常青”。才使得这家公司才敢于向整个运输行业挑战“我们不但能与任何航空公司竞争，而且我们还敢向地面上跑的长途大巴士叫阵。” 2022/9/937企业战略管理与“国内线、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜

29、。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。 2.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。2022/9/938企业战略

30、管理 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻沃尔玛在成本控制方面的水平项目行业平均水平沃尔玛进货费用（占商品总成本的比例）4.55%3%由分销中心供货比例5060%85%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5天2天管理费用（占总销售额的比例）5%2%商品损耗率35%1.2% 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单2448小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。 4.严格控制管理费用。沃

31、尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。 5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。2022/9/939企业战略管理沃尔玛在成本控制方面的水平项目行业平均水平沃尔玛进货费用（占差异化战略一、采用差异化战略的含义与动因 （差异化的产品和服务，顾客认可的价值，独特需求，可接受的价格）教材P126二、差异化战略的优势（五力因素P127）与优势来源三、差异化

32、战略的实施条件和要求四、企业获得差异化的有效途径 教材P128五、差异化战略的风险分析128六、差异化战略实施中的误区2022/9/940企业战略管理差异化战略一、采用差异化战略的含义与动因 （差异化的产品和差异化战略的优势优势（成本领先战略也是一种差异）（早期市场竞争偏重于价格竞争原因是较低的生产力水平和消费水平，价格具有数量化的特征）：改变了竞争的基础（消费者需求的差异化与多样化）；增加了竞争的手段（从多个要素进行）；降低了竞争所受的限制，更多的依赖人的主观能动性（成本领先战略所受限制很多）2022/9/941企业战略管理差异化战略的优势优势（成本领先战略也是一种差异）（早期市场竞差异化战

33、略的优势127建立起顾客对企业的忠诚差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感性，削弱了购买者讨价还价的能力增强了企业对供应商的讨价还价的能力替代品无法在性能上与之竞争增加了潜在进入者进入的难度2022/9/942企业战略管理差异化战略的优势127建立起顾客对企业的忠诚2022/9/3差异化战略的来源来源于价值链上的任何环节差异化与价值链形成差异化的驱动因素有如下几个方面： 企业定位或经营的各种目标（也是企业的政策选择问题，差异化的政策会导致差异化的行为和结果） 联系（企业价值链内部、产业价值链之间） 其他形成差异化独特性的驱动因素 （独特的天然禀赋、时间意识、企业的文化价值理念）差异化与

34、买方价值2022/9/943企业战略管理差异化战略的来源来源于价值链上的任何环节差异化与价值链2差异化与价值链内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务出色的人员培训稳定的工作人员政策、工作时间程序的质量、吸引优秀员工及管理人员的方案对优秀销售员的激励政策、人员补充政策服务技术人员的广泛培训出色的原材料管理与分类技术、专有的质量保证技术独特的产品特征、快速的模型引进、独特的生产工艺及机器自动化检测程序独特的车辆调度软件；特种车辆或容器高水平高质量的广告、对渠道或买放的广泛信用支持、与买卖双方的私人关系先进的服务进货做可靠的运输高质量的零部件或原材料位置较佳的仓库、使损失最小的运输最理想的终结设置、产

35、品形象和定位高质量的备件使损失最小化的投入管理、辅助生产过程的及时性快速及时交货、精确和适应的定单处理等广泛的买方培训、快速安装2022/9/944企业战略管理差异化与价值链内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务出色的人员差异化与买方价值买方价值理解买方的感知价值识别买方的购买标准：为买方降低成本包括时间、精力与货币提高效益入手包括产品的功能、品质、式样等也包括企业提供的附加价值以及企业的社会地位与声誉等价值形象买方认识的不完全性是企业获得差异优势的部分原因，买方可以通过广告、信誉、包装、专业性、服务人员等价值信号来判断企业创造的价值使用标准尽可能量化信号标准通过优质的营销活动、积累的商誉、成功

36、的CI战略向买方传递企业价值2022/9/945企业战略管理差异化与买方价值买方价值为买方降低成本包括时间、精力与货币买差异化战略优缺点差异化战略的优点避开对手形成顾客忠诚度有力对付供应商讨价还价顾客及中间商高的转换成本顾客对产品的依赖，有利于对付替代品差异化的缺点成本较高顾客对差异化的认可顾客对价格的接受程度差异化对生活消费资料较为重要2022/9/946企业战略管理差异化战略优缺点差异化战略的优点差异化的缺点2022/9/3差异化战略的实施条件行业内有多种可使产品或服务有差异化的方法或方式，且顾客认为这些差异有价值顾客对产品的需求与使用经常变化只有少数竞争对手会采取本企业类似的差异化行动，

37、企业能迅速实施差异化战略并且竞争对手在进行模仿时要付出高昂的代价技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色2022/9/947企业战略管理差异化战略的实施条件行业内有多种可使产品或服务有差异化的方法差异化战略的实施要求资源和技能的要求组织保障企业要有很强的研发的人、能力、吸引优秀人才的物质设施企业在行业内有以其产品质量或技术领先的声望，有能力吸取其他部门的技能并自成一体企业要有很强的市场营销能力，并且，其产品研发与市场营销等职能部门之间有很好的协调性所依托的组织类型是“开拓型”的，组织要求追求一种动态的环境，利用其实力探索和发现新产品和市场机会为了正确地服务于动态的市场，组织在技

38、术和行政管理上都有很大的灵活性组织内部要有完善的激励与约束机制2022/9/948企业战略管理差异化战略的实施要求资源和技能的要求企业要有很强的研发的人、差异化战略的风险分析128面临实行低成本战略企业的威胁买方需要的差异化程度下降带来的威胁模仿者的威胁2022/9/949企业战略管理差异化战略的风险分析128面临实行低成本战略企业的威胁202差异化战略实施中的误区无价值的差异化过度差异化定价过高忽视对价值信号的需要只重视产品而不重视整个价值链2022/9/950企业战略管理差异化战略实施中的误区无价值的差异化2022/9/352企业一、选择的优点P131-132二、实施条件三、风险分析/注意

39、事项 教材P132重点集中/聚焦战略129战略思想为竞争领域内要想取得竞争优势，在特定的细分市场上实现低成本或差异化 131宜家家具公司重点集中差异化战略131/ms/zh_CN/customer_service/ikea_services/ikea_services.html2022/9/951企业战略管理一、选择的优点P131-132重点集中/聚焦战略129战略思集中战略集中战略的优点目标和资源集中以精取胜，为大公司配套“小型巨人”。高度专业化，实现规模和低成本集中战略的缺点需求发生变化新技术和替代品出现适应能力差2022/9/952企业战略管理集中战略集中战略的优点集中战略的缺点2022

40、/9/354企业实施条件企业应具备的条件小市场的成本比竞争对手低能够给小市场的购买者提供他们认为好的东西小市场的条件小市场的需求非常独特且专业化，以至于业内竞争者未能提供服务或服务很差小市场足够大，可以盈利且有很好的成长潜力小市场未被其他竞争对手所关注，或不是业内主要竞争对手成功的关键2022/9/953企业战略管理实施条件企业应具备的条件2022/9/355企业战略管理ww分析：宋文明的公司是如何选择其业务类型的，他是从哪些角度进行分析的宋文明的公司与周瑾公司的业务或者其他劳务派遣公司相比在竞争过程中属于哪种竞争战略，为什么？风险投资商为什么会把资金投给宋文明？宋文明公司可能存在的风险是什么

41、？这属于竞争战略中的哪种风险？宋文明依靠什么获得竞争优势的？赢在中国12月19日PLUS00032022/9/954企业战略管理分析：赢在中国12月19日PLUS00032022/9/35整体成本领先/差异化战略133目标高效地生产差异化的产品同时专注于创造两种竞争优势（成本和差异化）增加了主要活动以及辅助活动量，这些公司必须非常有竞争力成功地运用这一整体战略和超额利润存在联系采用这一战略的企业必须寻求差异化和低成本领先战略之间的平衡，故很少能发挥两种战略的最大优势低成本生产差异化产品，需要柔性柔性制造系统、信息网络、全面质量管理 134-135整体成本领先/差异化战略的竞争风险不能成功地以最

42、适宜的方式开展主要活动和辅助活动的企业会陷入两难境地 135视频：商道时尚快跑2022/9/955企业战略管理整体成本领先/差异化战略133目标高效地生产差异化的产品进攻型竞争战略直接进攻降价、增加新产品的特性、对比性广告回避性进攻避免正面冲突、寻求未占领的市场先发战略先下手为强、占据某种优势收购：消灭对手其它竞争战略军事行动与企业竞争战略2022/9/956企业战略管理进攻型竞争战略其它竞争战略军事行动与企业竞争战略2022/9防御型竞争战略公司在许多价值链上设防与供应商签订排他性合同与分销商签订排他性合同提供最好的售后服务釜底抽薪围魏救赵避实击虚协调行动分居共处2022/9/957企业战略

43、管理防御型竞争战略2022/9/359企业战略管理www.the瞒天过海：围魏救赵借刀杀人以逸待劳趁火打劫声东击西无中生有暗渡陈仓隔岸观火笑里藏刀李代桃僵顺手牵羊打草惊蛇借尸还魂调虎离山欲擒故纵抛砖引玉擒贼擒王釜底抽薪混水摸鱼金蝉脱壳关门捉贼反客为主美人计空城计反间计苦肉计连环计走为上远交近攻假道罚虢（国）偷梁换柱指桑骂槐假痴不颠上屋抽梯树上开花2022/9/958企业战略管理瞒天过海：顺手牵羊反客为主远交近攻2022/9/360企业战竞争战略的认识与变化竞争战略的竞争导向竞争战略的风险竞争战略三角形模型合作竞争2022/9/959企业战略管理竞争战略的认识与变化竞争战略的竞争导向竞争战略的风

44、险竞争战略竞争战略的竞争导向是一个建立在自身与竞争对手博弈的过程中产生的判定竞争对手的战略目标评价竞争对手长处和弱点评估竞争者响应模式面对竞争者的战略2022/9/960企业战略管理竞争战略的竞争导向是一个建立在自身与竞争对手博弈的过程中产生竞争战略的风险不确定性导致风险的产生：选择竞争对手的风险：强大的和弱小的/紧密的与松散的/好的与坏的竞争者采用基本竞争战略的风险选择基本竞争战略组合的风险2022/9/961企业战略管理竞争战略的风险不确定性导致风险的产生：2022/9/363企成本领先战略差别化战略成本集中战略差别化集中战略低成本差别化竞争优势广窄优势利用三种基本竞争战略类型图2022/

45、9/962企业战略管理成本领先战略差别化战略成本集中战略差别化集中战略低成本差别化竞争战略三角形模型用户一体化战略：以用户经济性为竞争优势降低用户成本或是提高用户利益传统的一般竞争战略：以产品经济性为竞争优势低成本或差别化系统一体化战略：以系统经济性为竞争优势锁住业务互补方将对手排除在系统之外领导系统标准的建立2022/9/963企业战略管理竞争战略三角形模型用户一体化战略：传统的一般竞争战略：系统一战略分析：合作竞争在草原有一只斑马，准备挑选一位伙伴，一起合作狩猎。狮子的力量大，猴子聪明，在他们两个之中，你认为谁是斑马的最佳选择呢？ 长尾猴和斑马一起合作狩猎。长尾猴爬得高看得远，容易发现目标

46、。斑马跑得快能及时捕获猎物。有一天，斑马和长尾猴闹了别扭，于是愤愤不平地想：“猴子这家伙太狡猾了，专门挑轻巧的活儿干，却总是让我卖苦力。”斑马离开了长尾猴，去找狮子做搭档。斑马认为，他们可以一起奔跑，谁也不会偷懒。没想到，有了收获以后，狮子把猎物分成三份，对他说：“因为我是万兽之王，所以要第一份；我帮你狩猎，所以我要第二份；如果你还不快逃走，第三份就会成为你使你丧命的原因。” 2022/9/964企业战略管理战略分析：合作竞争在草原有一只斑马，准备挑选一位伙伴，一起合传统竞争图谱产业竞争对手现有企业间的竞争潜在进入替代品供应商销售商新进入者威胁替代品威胁谈判能力谈判能力“这下你可逃不了啦！”2

47、022/9/965企业战略管理传统竞争图谱产业竞争对手潜在进入替代品供应商销售商新进入者威合作竞争图谱产业竞争对手与狼共舞潜在进入替代品供应商销售商联盟/并购联盟/并购长期伙伴长期伙伴2022/9/966企业战略管理合作竞争图谱产业竞争对手潜在进入替代品供应商销售商联盟/并购影像资料对话：渠道商与制造商思考：你从对话中得出什么结论，你认为企业在竞争战略制定的过程中应该考虑什么问题2022/9/967企业战略管理影像资料对话：渠道商与制造商2022/9/369企业战略管理一、三种基本竞争战略的风险（需不断抵御来自竞争对手的侵蚀、模仿及产业演进的变化）二、中庸战略不可取企业没有沿着差异化战略与成本

48、战略两个中的任何一个方向开发自己的竞争优势，这种战略就是中庸战略，该类企业盈利性肯定很低（盈利性与市场占有率之间存在U型线性关系）三、成本领先与差异化的权变选择1、产品的生命周期的不同阶段2、经营单位所面临的生产力及科技发展水平3、经营单位自身的实力（生产、营销能力强弱）4、经营单位生产的产品的类型（日用品、耐用消费品、标准化产品）四、战略钟(鲍曼战略时钟 Bowman Strategy Clock)基本竞争战略的综合分析2022/9/968企业战略管理一、三种基本竞争战略的风险（需不断抵御来自竞争对手的侵蚀、模三种基本竞争战略的风险成本领先战略的风险差异化战略的风险集中化/聚焦战略的风险不易

49、持续的原因是：对手的模仿、技术变化、成本领先的基础被削弱不易持续的原因是：对手模仿、对于重要的购买者而言，差异性的吸引里在弱化被模仿，目标市场失去吸引力原因在于：市场结构变化、市场需求转移变化容易失去产品的独特性容易造成高成本定位较广的目标市场的对手覆盖了当前的细分市场，原因是现有细分市场过于狭窄，市场上采用较宽产品线的优势越来越明显采用集中成本领先战略的企业在细分市场上取得了更低的成本采用差异化战略的企业在细分市场上取得了更明显的差异新的集中战略实施者进一步细分了市场获得相应的优势2022/9/969企业战略管理三种基本竞争战略的风险成本领先战略的风险差异化战略的风险集中盈利性与市场占有率的

50、关系市场占有率投资收益率A专一化或差异化B中庸战略C成本领先或差异化高低低高2022/9/970企业战略管理盈利性与市场占有率的关系市场占有率投A专一化或差异化B中庸战成本领先差异化导入期成长期成熟期衰退期产品生命周期阶段 效 益2022/9/971企业战略管理成本领先差异化导入期成长期成熟期衰退期产品生命周期阶段 效2战略钟企业基本战略选择方案价格顾客认可价值1低价低值（集中成本领先）3混合2低价（成本领先 ）4高值（差异化）5高值高价（集中差异化）678失败战略高高低低2022/9/972企业战略管理战略钟企业基本战略选择方案价格顾1低价低值3混合2低价4可持续的战略优势要求？（A）一个处

51、于设计阶段的能产生效益的战略。（B）其他竞争者也同时在实施这一战略。（C）其他公司无法复制抄袭这一战略。(D) 公司可以赚取平均利润。 造成新的竞争格局的两大主要因素是：( )（A）技术的缓慢变化和通货膨胀的加剧。（B）技术的飞速进步和全球经济的出现。（C）竞争的加剧和关税纳降低。（D）资金可用性的增加和竞争的加剧。2022/9/973企业战略管理可持续的战略优势要求？2022/9/375企业战略管理www4造成新的竞争格局的两大主要因素是：( B )（A）技术的缓慢变化和通货膨胀的加剧。（B）技术的飞速进步和全球经济的出现。（C）竞争的加剧和关税纳降低。（D）资金可用性的增加和竞争的加剧。2

52、022/9/974企业战略管理4造成新的竞争格局的两大主要因素是：( B )2027当顾客逐渐相信公司的产品是独特的，这就允许公司（ D ）。（A）减少它的广告支出。（B）定制它的产品。（C）通过低价策略把其他公司逐出市场。（D）通过强有力的品牌识别来获得忠诚的顾客。8产品差异化是指（C ）（A）产品的购买者争取低价购买的能力。（B）行业内现有公司对新进入者的反应。（C）顾客相信现有的产品是独特的。（D）产品生产得越多，单位产品会交得越便宜这一事实。9下述哪个不是影响竞争优势的持久性因素? D（A）公司核心竞争力的替代性的可能性（B）公司核心竞争力的衰退速度（C）公司核心竞争力的可模仿性（D）

53、公司获得资源的可能性10能体现出关注资源、能力和核心竞争力的管理决策特性的三个条件是：B（A）复杂性、稀缺性、产能。（B）不确定性、复杂性、组织间的冲突。（C）可模仿性、复杂性、组织内的冲突。（D）不确定性、价值、资源的可获得性。2022/9/975企业战略管理7当顾客逐渐相信公司的产品是独特的，这就允许公司（ D 11战略竞争和超额利润取决于：B（A）公司比竞争对手更能长久地等待一种核心竞争力取得成功。（B）公司开发和拓展新的核心竞争力的速度快于竞争对手模仿现有核心竞争力所产生的竞争优势的速度。（C）现有核心竞争力不是稀有的o（D）比竞争对手销售更多的产品。12（ A ）说明了公司如何在一特

54、定产品市场竞争并获得超过其竞争对手的竞争优势。 （A）业务层战略 （B）战略 （C）差异化成本战略 （D）核心竞争力方面13在评估顾客的时候，下面哪个问题不是公司要问的？D（A）核心竞争力怎样迎合顾客的需求。（B）顾客是谁？（C）顾客的需求是什么。（D）我们的高层管理团队怎样与顾客互动。14当公司考虑顾客时，需要检验的项目是：D（A）谁和在哪里。（B）谁、怎样和在哪里。（C）谁、怎样和多少。（D）谁、什么和怎样。2022/9/976企业战略管理11战略竞争和超额利润取决于：B2022/9/378企业战15顾客的需求指：D（A）那些能将一个大的市场细分成许多分块的特性。（B）由顾客群展示的价值观

55、。（C）实施战略时对核心竞争力的使用。（D）顾客想购买的物品或服务的好处与特性。16从战略上讲，竞争性组织将设计的战略应该是：C （A）模仿成功的竞争者的战略。（B）不需要近距离的、频繁的接触顾客。（C）允许它们满足顾客目前的、期望的、甚至没有期望的需求。（D）基于竞争者所发展的成功的竞争力。17成本领先战略提供以下哪一类特点的商品或服务( A )。（A）顾客能接受的。（B）对顾客来说是独特的。（C）不被顾客认为是极有价值的。（D）能满足顾客独特需求的。18企业能通过以下哪项创造出竞争优势? C（A）仅通过实施成本领先战略。（B）通过提高它的销售和净利润。（C）通过成本领先或差异化战略（D）只

56、有通过向目标市场提供独特的产品。2022/9/977企业战略管理15顾客的需求指：D2022/9/379企业战略管理www19成本领先战略可以总结为：A（A）以最低价的竞争性价格提供顾客所接受的产品（B）提供只有廉价特征的商品，所以商品的价格比较低廉。（C）提高独特的产品，所以顾客愿意支付额外的费用。（D）集中在一些独特的特征，所以顾客愿意支付额外的费用。20差异化战略提供给顾客的产品被认为具有；D（A）能接受的特征。（B）具有极少价值与低成本领先商品相关的特征，（C）一些顾客愿意支付低价格的特征。（D）不是标准的，能满足独特需求的特征。21综合商店公司通过以下哪项寻求超额利润? B（A）差异

57、化战略。（B）成本领先战略，（C）放弃战略（D）集中化战略22成功地执行成本领先战略的企业会期待：C（A）竞争者主要在价格上进行竞争。（B）持续地面对新进入者的挑战。（C）能避开替代品的挑战。（D）集中于自身的成本结构而不是竞争者的成本结构。2022/9/978企业战略管理19成本领先战略可以总结为：A2022/9/380企业战略23当行业供给成本增加时，低成本的领导者将会：D（A）继续在产品特征上与对手竞争。（B）由于价格上涨而失去顾客。（C）使得新的行业进入音难以获得超额利润。（D）是惟一能够支付较高价格并获得平均或超额利润的企业。24成本领先战略的风险包括；B（A）被困在中间，（B）未能察觉顾客需求的变化。（C）竞争对手提供类似特征产品的能力。（D）顾客认为产品不值企业所需索取的价格。