四川电力诊断报告课件

1、四川电力诊断报告四川电力诊断报告项目进程第1-2天10/20-10/21第3-9天10/22-10/28第10-13天10/29-11/01第14-22天11/02-11/10资料搜集内部研讨项目启动会内部研讨高层交流问卷分析问题汇总诊断报告汇报员工访谈：一般员工访谈：52人次；中层访谈：29人次；高层访谈：6人次；回访：33人次共计：120人次问卷统计：发放210份，回收178份，有效问卷167份 第25天11/13问卷分析编写报告初稿成形第23-24天11/11-11/12内部研讨诊断报告形成报告预沟通员工访谈资料搜集内部研讨问卷设计9/9/20222项目进程第1-2天10/20-10/2

2、1第3-9天10/22目录综述战略管理诊断篇组织结构诊断篇机制诊断篇管理基础诊断篇9/9/20223目录综述9/4/20225短短二十余年尤其近十年的时间，电力设计公司取得了巨大的发展 销售收入 利润 资产规模 1979 1983 1988 1989 1995 2001 2002 2003 领导层构思公司更好的发展蓝图更名为四川电力工业勘察设计院 成立西南电业管理局电力设计院 更名为四川省电力工业局电力设计院 升级为甲级电力勘察设计院 收入:907万利润:109万资产:2214万核心领导超前的意识，使公司的体制改革走在了行业前列，激活了企业活力起步在四川，发展在四川，腾飞在哪里?成立四川省电力

3、局设计处 改制成立四川电力设计咨询有限责任公司 收入:3079万利润:578万资产:8995万收入:5953万利润:1638万资产:1亿600万数据来源：公司财务报表9/9/20224短短二十余年尤其近十年的时间，电力设计公司取得了巨大的发展 并得到了员工的普遍认同问：您是否愿意在四川电力设计咨询有限责任公司长期工作？ 资料来源：员工调查问卷绝大多数员工都表示愿意长期服务于四川电力设计咨询有限责任公司！9/9/20225并得到了员工的普遍认同问：您是否愿意在四川电力设计咨询有限责公司已经由小企业逐步成长为具有一定规模并在行业内具有一定知名度的产权多元化公司四川电力设计咨询有限责任公司2002资

4、产、收入与利润情况单位：万元1060059531638020004000600080001000012000资产收入利润9/9/20226公司已经由小企业逐步成长为具有一定规模并在行业内具有一定知名公司自身快速成长以及环境的不断变化对公司的管理提出了新的挑战规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段电力体制改革中国加入WTO竞争格局变化9/9/20227公司自身快速成长以及环境的不断变化对公司的管理提出了新的挑战研究企业长远发展战

5、略，明确公司未来定位、发展方向以及战略目标成为公司当前的重要任务重大变化由小企业成长为具有一定规模的企业形成多业务格局重视市场机会的把握转向追求企业持续发展必须关注企业长远发展研究公司未来发展战略外部环境发生重大变化9/9/20228研究企业长远发展战略，明确公司未来定位、发展方向以及战略目标内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提外部市场研究内部环境分析利益相关者期望企业战略规划内部管理诊断组织结构设计人力资源管理体系设计财务管理体系设计营销管理体系设计生产运作体系设计研发体系设计9/9/20229内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的从公

6、司实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断战略管理诊断组织结构诊断人力资源管理诊断财务管理诊断营销管理诊断生产运作诊断技术与质量管理诊断企业定位与方向管理基础关键支持性职能主要经营活动核心竞争能力9/9/202210从公司实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断战略管理诊断组主要问题总结与初步建议主要问题初步建议战略：公司战略有一定思路，缺乏战略分析与研究，未形成战略规划；业务竞争战略和职能战略缺失；缺乏组织保证战略分析和实施；计划管理薄弱，经营计划缺失进行系统的战略分析，制定近、中期战略规划；进一步明晰、分解战略规划为各业务单元和职能部门的子战略 ；成立专门岗位进行战略分析与监督实施组织结构

7、：组织结构现状不能有效支持现有业务的发展经营、人事和技术管理的部分职能弱化；存在权责不明，职责不清现象管理较为粗放，组织控制偏弱；横向协调不顺畅，组织效率偏低明确核心业务与相关业务，围绕核心业务进行资源整合，调整组织结构，进行工作分析，明确岗位职能，系统编写岗位说明书，明确职责；建立项目运作机制加强计划管理，辅以绩效考核；加强部门间的有效沟通，优化工作流程，以保障组织效率机制：企业的分配机制没有体现和有效地驱动公司战略，以图纸量确定工时的分配机制导致组织目标与个人目标的偏离；职能部门分配出现平均主义、大锅饭倾向；薪酬没有与市场接轨；公司现有的激励手段单一、激励不及时，激励效果不明显，物质激励边

8、际效益递减 ；职位管理不规范，岗位的调整和职务升迁有一定随意性，缺乏淘汰机制进行岗位测评，体现岗位价值，解决内部不公，打破职能部门大锅饭、平均主义，实行项目分配机制；完善物质激励的同时加强精神、文化和生涯的激励效果；引入淘汰机制管理：公司还停留在经验管理的基础上，规范化管理明显不足；人力资源管理缺乏系统思考，缺乏人才规划，考核随意性大；市场能力与意识有待加强；财务职能仅仅体现在记账与出纳职能上，部分财务管理制度缺失，尚待健全；项目核算缺乏；缺乏全面的预算管理；质量管理体系相对完善，但执行效果有待改进；对技术进步的人力、物力和财力投入力度不够；物资管理不规范以人力资源管理为突破口，强化规范管理，

9、系统设计人力资源管理体系，完善绩效管理并发挥作用，加强市场人员市场意识和能力的培养；实行全面预算管理，加强项目成本核算与考核；加强技术投入，增设物资管理岗，规范物资管理9/9/202211主要问题总结与初步建议主要问题初步建议战略：进行系统的战略分四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之一-战略管理诊断篇9/9/202212四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之一-从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯战略人力资源管理技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展

10、鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位9/9/202213从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯战略人力资源管总体来讲，公司的战略管理滞后于行业内其他一些设计院访谈发现：我们公司上下对公司的发展未达成共识，如何凝聚力量，上一台阶？尽快达成共识是关键！企业宗旨:创造精品、追求卓越创造精品工程、占领勘测设计市场；追求卓越设计，赢得自身发展战略目标:国际型工程公司实现可持续发展，必须与国际接轨，必须走国际型工程公司之路发展思路:依托科技，立体开拓，多元发展科技是第一生产力。坚持科技兴

11、院，提高我院的综合实力和市场竞争能力，全方位开拓市场，向非电力产业拓展，把科技成果转化为产品，实现多元化发展。您了解公司现在的战略吗？ 行业内其他公司战略意图明显：西南院举例：9/9/202214总体来讲，公司的战略管理滞后于行业内其他一些设计院访谈发现：战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程利益相关者分析公司战略业务竞争战略年度经营目标相关政策措施结构控制评价战略分析战略决策战略实施与控制职能战略外部环境分析资源与能力分析9/9/202215战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是就战略而言，目前公司战略仅有一定的

12、思路，但尚未形成战略规划职能战略业务竞争战略公司战略企业战略层次做什么？企业愿景：业务范围战略目标战略重点业务之间战略协同公司未来业务范围不明确没有明确的长远发展目标公司未来业务重心不明确各业务之间缺乏战略协同9/9/202216就战略而言，目前公司战略仅有一定的思路，但尚未形成战略规划职当前，内外部环境的变化要求公司应当将关注的重点从捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来阶段一阶段二阶段三把握市场机会，满足客户需求，借助省电力公司保护迅速抢占市场份额电力需求旺盛，业主扩大生产规模电力体制改革、WTO以及外部市场的变化对电力设计业务的影响很大培养企业的竞争能力十分关键技术水平、市场营销能力和项

13、目管理能力是企业需要培养的核心竞争能力依靠核心竞争能力取得竞争优势，企业取得生存与发展市场萧条时有较强的生存能力需求旺盛时企业竞争能力强，市场反应速度快，能够实现快速持续发展捕捉市场机会培育能力持续发展9/9/202217当前，内外部环境的变化要求公司应当将关注的重点从捕捉市场机会由于缺乏战略规划，无法培育企业的核心竞争能力，对企业长远发展不利电力市场需求旺盛，为企业带来了大量现金流繁忙的业务掩盖了许多问题缺乏市场分析研究，对业务成功关键因素认识不够企业着眼于市场机会内部管理相对薄弱，未围绕核心竞争能力的培养展开工作忽视核心竞争能力的培养9/9/202218由于缺乏战略规划，无法培育企业的核心

14、竞争能力，对企业长远发展送变电、系统和发电等业务的竞争战略还未形成职能战略业务竞争战略公司战略企业战略层次如何做？何时竞争如何竞争何处竞争市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排9/9/202219送变电、系统和发电等业务的竞争战略还未形成职能战略业务竞争战导致公司无法合理配置有限的资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势哪些是我们必须确保的客户、业务和领域？资源有限，哪些业务该获得优先权？为哪些业务服务？如何更好地服务？导致的困惑投入发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用退出区别对待利用退出利用退出行业

15、吸引力强中弱竞争实力高 中 低行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）9/9/202220导致公司无法合理配置有限的资源，选择竞争领域以确定公司的地位相关职能缺乏战略性思考，对业务发展的支持乏力职能战略业务竞争战略公司战略企业战略层次如何支持？人力资源支持财务支持技术支持生产运作支持市场营销支持公司职能部门一方面职能缺失，另一方面沉溺于事务性工作之中，未围绕提高业务竞争力展开工作，对业务发展的支持乏力9/9/202221相关职能缺乏战略性思考，对业务发展的支持乏力职能战略业务竞争尤其是人才战略的缺失，使公司现有的人力资源无法支持公司的战略式发展人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问HRM：卓

16、越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理级别管理工资管理招聘与甄选招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理公司未来需要什么人？多少人？如何吸引、保留和发展？缺乏人才战略使人力资源管理失去了方向公司所在位置9/9/202222尤其是人才战略的缺失，使公司现有的人力资源无法支持公司的战略缺乏战略分析研究是电力设计公司战略不明确的主要原因公司现状战略制定还停留在领导层的经验与直觉判断上领导层被日常性事务拖累无具体的岗位或部门进行战略研究和分析无清晰、详尽的战略方案无战略实施计划战略分析外部环境分析内部环境分析宏观环境分析行业环境分析竞争对手分析内部资源分析战略能力分

17、析核心能力分析缺乏战略分析！9/9/202223缺乏战略分析研究是电力设计公司战略不明确的主要原因公司现状战科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价外部分析9/9/202224科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决公司目前没有一个部门来承担战略制定的具体工作，使战略只停留在高层领导的思路上？职能部门与生产部门讨论各部门配合提供相应材料，参与论证理解思

18、路，组织调查公司总经理提出构想提出具体战略设想组织论证，提交建议报告确定战略目标提出战略规划思路提出战略实施步骤资源配置、业务发展规划建议方案确定具体规划方案各项规划方案，作为年度计划基础资源预测、业务发展预测战略规划过程公司领导班子公司没有专门的人从事战略研究与制定！高层领导又陷于日常业务和事务的处理。组织缺失，流程断口9/9/202225公司目前没有一个部门来承担战略制定的具体工作，使战略只停留在战略实施：战略目标的不明确导致公司工作目标失去基准点，目标管理体系也必然无法建立财务我们应向股东们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户为客户带来什么?内部经营过程哪些关键业务我们应该建立优

19、势?目标近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强对不同业务的资源配置建立在短期财务指标基础上以满足客户目前需要为要求客户的合同成为追求的最终目标目标和计划不明确9/9/202226战略实施：战略目标的不明确导致公司工作目标失去基准点，目标管实施战略时，应采用目标管理的方法，将战略目标层层分解得以落实目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现9/9/202

20、227实施战略时，应采用目标管理的方法，将战略目标层层分解得以落实公司当前的管理基础不足以支持企业未来发展战略的实施与控制问题描述无战略目标公司无整体计划有生产计划无考核监督 人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段 财务重核算轻管理 制度化严重缺失，凭个人能力办事 管理系统不健全纵向条块分割严重 横向的沟通与协调困难 部门本位主义严重内部管理不协调突出问题战略实施控制要求根据战略目标层层分解，制定相应的工作计划，并建立监督考核机制以保证战略目标的实现建立或规范公司的各项管理系统，使之与战略实施要求一致协调与处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间的冲突和矛盾目标管理体系不完善9/9/20222

21、8公司当前的管理基础不足以支持企业未来发展战略的实施与控制问题计划管理是企业战略实施与控制的重要手段根据执行情况定期进行调整以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解公司组织部门分解落实部门具体组织实施定期进行反馈定期分析评估定期考核激励PDCA动态循环9/9/202229计划管理是企业战略实施与控制的重要手段根据执行情况定期进行调计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现战略目标计划类别定义涉及范围计划时间作用战略计划（战略规划）关系企业全局的、为企业设立总体目标、方向，确立企业地位的规划全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为3-5年

22、。明确企业发展的方向经营计划从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施侧重关注本企业内部经营通常为1-5年；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为13年。明确和分解战略计划，使之能贯彻执行作业计划企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个部门不超过1年明晰各部门任务、职责9/9/202230计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现战略目标计划类别定义涉但目前公司的计划管理职能比较薄弱计划类别有无部门负责是否制定是否执行有无考核有无反馈战略计划无否经营计划无否作业计划年度无否否季度各部门仅有市场部有生产计划，专业科室没有配套计划，其他计划缺失。执行无少月度各部

23、门每月召开生产调度会执行无有已经制定的计划时有改变，计划的刚性不够。不能让每位执行人都清楚了解的计划，难以被正确执行，达不到计划的预期效果对计划的执行情况没有进行有效的考核、奖惩，难以引导员工有效地执行计划对计划执行情况反馈少（尤其是过程反馈），难以及时纠正不利行为公司没有年度综合计划和财务预算，无法统筹安排资金，调配资源，无法对各部门的业务计划进行综合汇总平衡，提供财务协调和支持，缺少部门间的沟通、配合。9/9/202231但目前公司的计划管理职能比较薄弱计划类别有无部门负责是否制定战略管理问题小结公司对未来的发展有一定的思路，但并没有进行明确的战略论证和定位，且没有形成战略规划；由于对目标

24、的模糊，使得各部门或公司在发展上存在短期行为，不利于公司的长期发展。对各业务（发电业务尤为突出）定位未达成共识，导致公司资源无法整体协调配置，未能形成保证企业可持续发展的业务布局。一是经营在整体上缺乏长远规划，一定程度上不能支持公司的业务定位；二是没有制定人才战略以支持公司业务战略。缺乏组织保证对战略的分析与具体制定，同时更缺乏对战略目标的分解和实施监督。 9/9/202232战略管理问题小结公司对未来的发展有一定的思路，但并没有进行明战略制定流程业务组合外部研究战略建议人力资源、技术资源、财物资源、物资资源、隐性资源、市场资源公司研究最佳实践的借鉴使命/远景/目标分析资源评价竞争者组织战略使

25、命/远景/目标人才战略业务战略PEST分析模型六种力量模型竞争对手分析模型宏观行业价值链分析雷达图分析法战略要素评价矩阵法SWOT分析法9/9/202233战略制定流程业务组合外部研究战略建议人力资源、技术资源、财物为了实现企业长期发展，确立相应的三层面业务成长阶梯第一层面核心业务第二层面发展新业务第三层面开创未来事业机会时间 (年)制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？拓展和守卫公司现有核心业务利润9/9/202234为了实现企业长期发展，确立相应的三层面业务成长阶梯第一层面第明确每一项业务的竞争战略如何

26、竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争：行业区域市场如何竞争：业务组合竞争要素核心能力控制手段经营环境在时间上如何把握：战略的时间展开9/9/202235明确每一项业务的竞争战略如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在为配合公司业务战略，制定相应的人才战略与完善人力资源管理体系为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/惩罚提供主要事实依据。各级领导应帮助下

27、属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计9/9/202236为配合公司业务战略，制定相应的人才战略与完善人力资源管理体系制定符合公司实际的近、中期战略目标战略达成共识；主流文化形成；人才梯队雏形；人力资源管理体系建立核心能力形成；开拓国内其他市场；精英人才培养机制成熟；总承包项目年数量X个；在国内初具影响；精英人才输出；送变电技术达国内一流；工程公司架构完成。非财务目标2003年2013年2008年收入结构财务目标ROE利润送变电？%发电？%系统？%其它？%X亿元送变电？%发电？%

28、系统？%其它？%X亿元送变电？%发电？%系统？%其它？%X亿元举例： 举例： 举例：9/9/202237制定符合公司实际的近、中期战略目标战略达成共识；核心能力形成建议成立战略发展部落实战略的实施跟踪与战略调整搜集、分析有关宏观环境、行业动态、市场动态和竞争对手、技术发展动态等方面的信息，预测电力设计行业发展方向，拟制公司中、长期发展规划；在公司战略发展规划指导下，探索有助于公司发展的新领域、新项目，进行投资可行性分析；负责公司法律事务、无形资产管理；为公司的经营管理和决策提供法律意见；参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收；重大合同的审查；协助公司进行“普法”工作；组织各种与公司业务发

29、展和内部管理相关的课题研究；编制公司中长期经营计划与年度经营计划，统计企业计划的完成情况；编制和制定公司的整体统计的管理制度；定期编制和发布本单位的统计信息；对本单位的统计资料进行研究和分析，为项目研究和高层领导决策提供依据；9/9/202238建议成立战略发展部落实战略的实施跟踪与战略调整搜集、分析有关四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之二-组织结构诊断篇9/9/202239四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之二-目录组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结9/9/202240目录组织结构的发展与现状9/4/202242组织结构的发展资料来源：院志

30、、公司内部资料1983198419981999发展2003建立以生产为核心的组织结构历程形成符合现代企业管理制度的公司治理结构2001年8月改制为四川电力设计咨询有限责任公司 成立西南电业管理局电力设计院逐步转移为以经营为核心的组织结构第一阶段企业组建期 阶段第二阶段企业建设期 第三阶段企业经营期第四阶段企业变革期 9/9/202241组织结构的发展资料来源：院志、公司内部资料198319841组织结构的现状及人员配备总经理工作部6人副总经理3人总经理董事会监事会在岗员工共226人总（副总）工程师3人党委副书记1人电网设计工程部44人勘测工程部33人技术质保部3人财务部5人信息中心13人人力资

31、源部3人市场部（采购部）7人项目管理部6人发变电设计工程部91人汽车服务部8人9/9/202242组织结构的现状及人员配备总经理工作部6人副总经理3人总经理董组织结构中的四大功能模块组成了公司整体目标的实现平台总经理工作部经营层董事会监事会电网设计工程部勘测工程部技术质保部财务部信息中心人力资源部市场部（采购部）项目管理部发变电设计工程部汽车服务部公司治理结构模块职能部门模块经营模块生产模块9/9/202243组织结构中的四大功能模块组成了公司整体目标的实现平台总经理工目录组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结9/9/202244目录组织结构的发展与现状9/4/202246对

32、组织结构的分析包括了以下几个方面，加强公司竞争能力的需求对组织结构提出了要求组织结构的设置与运转状态应适合发展战略和业务布局 组织系统部门的设立不仅要适合业务发展，还须明确部门之间的职能关系职能健全、职责清晰、职权匹配保障履行职责的工作流程 职能分析职能部门在各业务单元的运作中所体现的职能是否充分各业务单元之间的横向协调关系 管理体系健全的计划、绩效考核、信息反馈、审计等监督约束机制 组织控制标准化、规范化的管理流程是组织架构有效运作的保证有效的组织沟通与发展战略相匹配的企业文化 组织效率9/9/202245对组织结构的分析包括了以下几个方面，加强公司竞争能力的需求对公司组织结构设计的基本原则

33、是以项目为导向，建立高效运作功能的规范化、专业化组织体系与战略相匹配培育资源能力培育项目管理能力与组织能力，建立高效率的项目运作机制，服务于企业的战略定位项目管理：完善职能，合理分工，强化功能组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程发挥协同效益激发个人潜力以项目为导向，横向整合，发挥整体协同作战实力重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展面向市场聚焦于客户满意的真正驱动因素建立市场快速反应机制，高效运作平衡项目运作和专业化发展兼顾技术开发职能与技术应用职能为顾

34、客创造价值这两方面的需要平稳过渡组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动9/9/202246公司组织结构设计的基本原则是以项目为导向，建立高效运作功能的组织结构应该协调于公司的发展战略，但是公司的组织现状在一定程度上与战略脱节战略举措成功要素组织要素组织现状加强设计业务人力资源有竞争力的技术优势与有效的技术管理达到国内/国际标准的质量管理体系有效的成本控制保障组织高效运转的管理人才和技术人才高效、精简的生产机构及业务流程质量管理体系技术管理体系缺乏系统引进与培养人才的机制缺乏人力资源统一协调与调配的机制生产经营单位相对独立、资源分散，相互协调困难以设计为龙头的一体化发展人力资源高效的项

35、目管理融资能力与资本运作深度挖掘客户与设计相关的需求加强与主要业务之间的协调配合以项目（工程）为业务单元的高度独立的管理体制吸引及培养人才新业务与公司设计业务之间的协调系统的营销组织系统的项目预算与成本控制体系新业务发展的主体总承包业务规模小，市场不完善缺乏专业的项目管理人才缺乏系统的招投标管理组织与制度各生产单位，相互独立、缺乏系统管理缺乏项目预算与成本控制机制与流程保障9/9/202247组织结构应该协调于公司的发展战略，但是公司的组织现状在一定程各种征兆表明公司的组织结构需要变革 组织结构需要变革的征兆有：（1）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重

36、叠或缺失，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷协调增多，管理效率下降等。（2）职工士气低落，不满情绪增加，如工作效率下降，员工旷工率，病、事假率增加等。（3）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。当公司出现以上征兆时，应及时进行组织变革。9/9/202248各种征兆表明公司的组织结构需要变革 组织结构需要变

37、革的征兆建立符合公司发展需要的组织结构是公司最迫切需要解决的问题之一问题：您认为本公司目前需要迫切解决的问题是？9/9/202249建立符合公司发展需要的组织结构是公司最迫切需要解决的问题之一市场环境和战略定位发生了转变，但是公司的组织构架仍基本延续以前的职能模式问题：你认为本公司组织结构方面存在的主要问题是什么？9/9/202250市场环境和战略定位发生了转变，但是公司的组织构架仍基本延续以表现一：公司存在严重的工期延误现象原则：本表依据四川电力设计咨询有限责任公司生产调度会议纪要统计，统计时间按计划时间于当月完成或阶段完成的项目统计，统计范围只包括有明确计划完成时间和明确的完成进度项目，对

38、于有计划但在完成情况中未注明的项目按延误计算。说明：由于本表统计时间间隔为月，同时当月完成项目基数较小，所以在延误比例上会有一定误差，该比例只作为现象的客观反映。9/9/202251表现一：公司存在严重的工期延误现象原则：本表依据四川电力设计工期的延误给公司带来了巨大的影响延误造成的影响问题描述延误原因类别公司在2003年5、6、7三个月的总体工期延误率达到46%对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，影响了客户的总体计划安排对公司：对公司来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失对员工：工期的延误会打击员工的积极性，引发内部矛盾，降低工作效率客户联系：客户计划改变、等待主变设备确定

39、、等待设备招标、等待标书审查、等待客户通知人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差项目规划：内部计划不完善、工作安排不合理、缺乏制约各种更改：设计更改、方案变更9/9/202252工期的延误给公司带来了巨大的影响延误造成的影响问题描述延误原部门间推诿或扯皮现象严重，影响了公司的整体运作效率分析：在对公司整体运作效率产生直接影响的技术人员和中层管理人员中，有三分之一的员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象。问题：部门间是否存在推诿或扯皮现象？访谈：有时候问题得不到解决，特别是部门与部门的一些接口问题，只好找到公司高层，在高层意见没有统一前，我们的工作就无法开展。-中层管理人员9/9/202253部

40、门间推诿或扯皮现象严重，影响了公司的整体运作效率分析：在对导致公司整体运作效率低还有个体的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因员工访谈记录现在公司的业务非常多，可以说是忙不过来了，正因为如此，我们星期六都开始上班了，但总体而言是忙的人忙，闲的人还是闲，简直就是“鞭打快牛”，对员工的积极性影响很大 . 50以上的调查对象认为目前的工作积极性还没有充分调动起来!9/9/202254导致公司整体运作效率低还有个体的原因，其中员工积极性没有充分员工积极性没有充分调动已经成为公司面临的最主要问题充分调动员工的工作积极性加强制度建设强化基础管理提高公司员工的凝聚力大力引进人才建立符合公司

41、发展需要组织结构和运行模式真正落实项目运作机制9/9/202255员工积极性没有充分调动已经成为公司面临的最主要问题充分调动员积极性没有充分调动也影响了员工才能的发挥有一半以上的员工认为自己在目前的工作岗位上没有很好地发挥自己的才能！员工访谈记录 现在工作虽然比较忙，但也不是就完全做不过来了，工作努力点松懈点对自己也没有什么影响，特别是别人闲着拿的钱也差不多，也就没有什么积极性了.某技术人员9/9/202256积极性没有充分调动也影响了员工才能的发挥有一半以上的员工认为生产人员过多陷入事务性工作也造成个体层面效率不高 近67的调查对象认为专业科室技术人员有时会过多地陷入杂物或事务性工作，在专业

42、科室认为过多的人员更是达到15.9%问题：你认为专业科室技术人员是否过多地陷入了杂物或事务性工作？ 9/9/202257生产人员过多陷入事务性工作也造成个体层面效率不高 近67表现二：现有的组织结构以职能划分，强势的纵向控制与弱势的横向控制增加了沟通与协调的难度主要问题公司职能部门尽管机构精简，但只是原有部门的简单加和，导致部分职能缺失，特别是部门间的接口职能各工程部作为生产单位，很大程度上受到垂直领导层的管理，独立性较强，不易所有生产单位的资源进行统一协调公司职能部门没有很好地服务于各生产单位总经理工作部副总经理总经理董事会监事会总（副总）工程师党委副书记电网设计工程部勘测工程部技术质保部财

43、务部市场部（采购部）人力资源部信息中心项目管理部发变电设计工程部汽车服务部项目（工程）运作支持体系9/9/202258表现二：现有的组织结构以职能划分，强势的纵向控制与弱势的横向基于职能划分的组织结构滋生了本位主义规章制度不健全、职责不清部门本位主义严重员工解决问题主动性不强其他业务流程不合理问题：你认为部门之间的本位主义意识浓重吗？ 问题描述在项目运行过程中，项目的成员关心更多的是专业科室领导对他工作的满意程度部门之间的接口职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效，工作效率更多取决于负责人个人的水平和人际关系遇到问题的时候只能凭着经验办事问题：您认为本公司目前需要迫切解决的

44、问题是？ 9/9/202259基于职能划分的组织结构滋生了本位主义规章制度不健全、职责不清领导有时陷入事务性的工作，无暇考虑对公司更加重要的策划、沟通和团队建设等工作领导的时间分配总体战略策划建设高效的组织团队外部沟通交流经营计划制定、分解、控制20%15%50%15%问题：你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？ 近59的调查对象中认为高层领导有时会过多地陷入事务性工作9/9/202260领导有时陷入事务性的工作，无暇考虑对公司更加重要的策划、沟通上述情况也限制了中层干部职责的履行，影响了工作积极性一半以上的调查对象认为在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力问题：您是

45、否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（仅限管理人员回答） 结 果部门负责人的权力被削弱，这种有责无权的局面容易导致各种工作效率低下的局面领导的干预也导致工作没有了真正的负责人，没有人为工作的结果负责影响中层干部的权威性，造成执行力下降产生多头领导，负责执行的员工感到无所适从，降低工作效率中层员工很难成长9/9/202261上述情况也限制了中层干部职责的履行，影响了工作积极性一半以上越级指挥削弱了下级的积极性和责任感70的调查对象认为在公司的日常管理中，上下级间的指令和汇报存在着越级现象 越级指挥仅限于以下情况： 紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；

46、 直接下级不听从指挥，拒绝服从； 下级无力完成工作，准备取缔其职务时； 必要时的整体指挥。越级指挥的危害 造成企业管理指挥系统失灵降低直接上级的威信损害管理者在员工中的整体形象合理的管理方式 上级对下级只能越级检查不能越级指挥 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉问题：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？9/9/202262越级指挥削弱了下级的积极性和责任感70的调查对象认为在公司目前公司内部沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工提合理化建议的氛围问题：如果您有关于公司经营发展的合理化建议，您通常的做法是：问题：在您相关工作中，是否能充分行使建议权？调查问卷显示：在相关的工作中，22的

47、调查对象在相关的工作中能经常充分行使建议权 对公司的经营发展有合理化建议时，只有12.7%的被调查员工会与领导提出并得到有关领导的反馈意见9/9/202263目前公司内部沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工提合理化建议的氛围公司信息传播主要依靠正规渠道 ，但在员工应该知道和了解的信息传达效率并不高问题：你通过什么渠道了解本公司重要信息 ？问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？ 信息的传达：大部分的调查对象时通过公司的正常渠道了解公司的重要信息的，其中59.3是通过部门领导传达，26.3是通过会议或内部网络传达信息的有效性：经常不能了解应该知道的相关信息的员工到达26%，经常能了解的员工只有12

48、%9/9/202264公司信息传播主要依靠正规渠道 ，但在员工应该知道和了解的信息公司职能部门没有很好地服务于项目运作问题：本公司职能部门（如人力资源部、财务部、总经理工作部、市场部等）是否能很好地服务于项目运作？ 只有5.5的调查对象认为公司职能部门能非常好地服务于项目运作，大部分认为一般9/9/202265公司职能部门没有很好地服务于项目运作问题：本公司职能部门（如没有很好发挥作用的职能部门集中在人力资源部、技术质保部和信息中心问题：您认为哪些职能部门没有很好地发挥作用？ 由于各层次关注内容的不同，高层与一般管理人员中的调查对象认为人力资源部没有很好地发挥作用；而中层管理人员认为是技术质量

49、部；而技术人员却认为没有很好地发挥作用是信息中心9/9/202266没有很好发挥作用的职能部门集中在人力资源部、技术质保部和信息生产一线的技术人员和一般管理人员对职能部门没有很好支持项目运作反应最为强烈问题：您认为这些职能部门没有很好发挥作用的最主要原因是什么？ 有近一半的一线人员认为职能部门的服务意识不强，中层与高层管理人员对原因的看法比较分散9/9/202267生产一线的技术人员和一般管理人员对职能部门没有很好支持项目运多专业的协调需要项目经理（设总）具有对等的权力，而与之对应的是纵向权力的过于强化项目经理的责任保证项目的目标与公司经营目标相一致；对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、

50、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果对项目小组成员进行绩效考核；对项目主要成员不具备选择、决定权力项目运作过程中的协调和对资源的要求权弱化对项目组成员的分配具有部分的决策权项目经理的权力对应职能部门和专业科室的纵向权力项目经理横向协调权力 项目组在项目的运作过程中的决策需要过多的向职能部门请示、向专业科室协调 项目组面对纵向分割严重的局面，横向协调的阻力很大，需要更多的授权权力与责任不对等9/9/202268多专业的协调需要项目经理（设总）具有对等的权力，而与之对应的公司远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制效率低控制弱强图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越

51、高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效率提高 组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合高9/9/202269公司远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制效率低控但是，从公司目前的组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没有分立）非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通权责明晰制度贯彻有力令行禁止沟通顺畅优化的流程保障适度的专业分工职责不清，相互推诿，内部关系不顺职权不匹配制度不严、缺乏流程保障过程

52、控制不严，计划、考核缺失管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥组织效率组织控制低高弱强公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态9/9/202270但是，从公司目前的组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低目录组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结9/9/202271目录组织结构的发展与现状9/4/202273南桠河梯级电站送出工程建设总承包项目概况 内容介绍项目概况220千伏南桠河水电站配套送出工程是PDC总承包项目，其中包括峨眉朱坎220千伏变电所新建工程、大渡河220千伏开关站扩建工程、大（渡河）朱（坎）220千伏回线路新建工

53、程（全长约163km）、九平回220千伏线路接进朱坎变新建工程、九平回220千伏线路接进朱坎变新建工程、南九220千伏线路改接进朱坎变新建工程和朱坎变峨眉局光纤通信新建工程。工期要求2001年12月5日至2002年6月30日投资要求控制在3.05亿元以内承担单位EPC总承包商：四川电力设计咨询有限责任公司设计部位：四川电力设计咨询有限责任公司监理单位：四川电力工程建设监理有限责任公司设备材料供应分包商：招标确定施工分包商：招标确定项目范围承包工程组成：包括设计、采购、施工、调试、启动设计：由项目部下属的设计部完成采购：由项目部下属的采购部完成9/9/202272南桠河梯级电站送出工程建设总承包

54、项目概况 内容介绍项目概况2设计部项目常务副经理项目经理质量/安全管理部计划部采购部施工部财务部办公室 项目副经理兼总工程师项目副经理设计经理线路工程设总变电工程设总通信工程设总采购经理采购工程师物资员计划经理费用控制工程师进度控制工程师信息工程师施工经理施工一部经理施工二部经理质量经理安全经理质量工程师安全工程师财务经理基建成本会计师出纳员办公室主任档案管理项目文书综合管理员在南桠河总承包项目组织机构中有部分的部门和岗位虚设发挥指挥职能，负责财务决策9/9/202273设计部项目常务副经理项目经理质量/安全管理部计划部采购部施工实际应用的项目组织机构设计部项目经理计划/采购部施工部财务部设计

55、经理线路工程设总变电工程设总通信工程设总计划经理采购经理采购工程师物资员财务经理基建成本会计师出纳员施工经理费用控制工程师进度控制工程师综合管理员施工二部经理质量工程师安全工程师土建工程师地质工程师安装工程师施工一部经理质量工程师安全工程师土建工程师地质工程师安装工程师9/9/202274实际应用的项目组织机构设计部项目经理计划/采购部施工部财务部项目总体运作流程设计采购施工物资分包商财务部市场部业主监理质检站试运行移交审核采购变更工程量报表 申请验收付款通知付款通知付款通知付款支付工程款质检报告施工方业主生产管理单位9/9/202275项目总体运作流程设计采购施工物资分包商财务部市场部业主监

56、理质在纵向权力相对强的情况下，项目成员对上级负责而不是对流程负责岗位B对流程负责对部门负责岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等待上级职责要求业绩要求完成本职上级输出索取信息等待输出要求反馈职责要求业绩要求完成本职拉动推动上下环节特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果 特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者2、不仅对上级负责，且对业务 流程负责，关注最终效果差别：主动精神协调精神我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉9/9/202276在纵向权力相对强的情况下，项目成员对上级负责而不是对流程负责公司在该总承包

57、项目运作流程中的问题突出表现在：计划管理、预算管理和接口管理三个方面公司的项目管理在各个环节都存在计划不完善的问题一个总承包项目跨越计划、采购、设计、财务、项目、办公室等部门，接口管理问题：接口太多，协调量大项目运作过程中的资金运用往往要公司高层来决定项目流程问题表现根源计划管理薄弱项目管理职能，特别是项目经理的职能不全、弱化职能定位不清晰，纵向权力过强，而横向权力弱化缺乏制度化建设企业文化方面依然有较浓厚的本位主义缺乏实际意义上的预算管理9/9/202277公司在该总承包项目运作流程中的问题突出表现在：计划管理、预算没有实际意义上的项目预算，无法发挥对工程项目的计划和控制作用送电线路本体工程

58、辅助设施工程其他费用基本预备费人工费价差材、机费调整高原、高海拔调整建设期贷款利息数据来源：大-朱220千伏I回路新建工程预算书在南桠河梯级电站送出工程建设总承包项目中形成的工程预算书是根据国家和四川地区有关的取费标准制定，对于在总承包中的分包工作具有指导意义，但对项目的计划和控制而言，没有能够反映企业真实成本构成的预算，造成项目在执行中出现偏差，无法准确控制项目成本，对于项目的考核与激励也就失去了基础。9/9/202278没有实际意义上的项目预算，无法发挥对工程项目的计划和控制作用公司现行的考核内容不能反映项目成员在项目中的工作绩效目前没有对项目进行专项考核，对项目人员的考核还体现在公司对全

59、体员工的整体考核上，在考核的指标与权重是以日常工作为重点，同时考核时间跨度比较大，因此不适宜于对项目进行考核权重指标9/9/202279公司现行的考核内容不能反映项目成员在项目中的工作绩效目前没有项目成员的个人分配没有受到项目完成情况的影响，项目激励基本空缺 现场补助 福利补贴 能绩工资 工龄工资 员工个人月收入构成 基本工资 每月固定包干对项目人员的考核和分配都是在公司整体考核中体现，没有专门针对项目的特点进行考核和激励，不利于发挥项目人员的工作积极性，也使公司对于项目内部的控制和协调能力减弱9/9/202280项目成员的个人分配没有受到项目完成情况的影响，项目激励基本空项目分析问题小结 成

60、本没有实际意义上的项目预算，无法进行有效的成本控制，同时带来项目目标在执行过程中得不到贯彻 控制缺乏详细的项目计划，对项目的控制只体现在工期、进度、安全等总体性指标中，对项目执行的全过程缺乏管理对项目人员的考核缺乏针对性，考核内容将影响和指导员工的行为，考核主体应该是工作的相关方 组织根据项目的运作特点，要配备相应的组织结构与之匹配，减少纵向权力的影响，建立项目经理负责制，赋予相应的权力和承担相应的责任，建立适度控制和快速反应的项目运作机制 激励对项目人员基本没有相应的激励内容项目激励机制应建立在项目的计划控制上，对于项目不同岗位进行监督考核，并体现在个人收益上，保障项目的顺利实施9/9/20