领导力基础1：领导与管理

1、领导力基础课程奥迪签约讲师李 雪时间安排：上午 9：0012：00下午 14：0017：00课堂要求：准时、认真、积极参与我们来划分学习小组姓名，经销商名称从事领导工作年限学员介绍3. 我们一起来分享大家的工作经验吧：请告诉我们你欣赏的领导是怎样的请告诉我们你对自己的领导工作最满意的是哪些最近的工作中遇到过哪些让你觉得不顺利的情况领导是一种职务角色领导是一种工作态度领导是一种工作责任领导是一种行为方式领导是一组工作技能领导是一种影响他人的行为过程什么是领导系统思考能力，知道如何管理一个系统了解计划与解决问题的区别知道如何学习，发展，能够引导真实地学习和进步理解人性与不同的人类行为确定组织愿景，

2、方向和目标重心Abstracted from by Peter Scholtes, 1998二十一世纪领导者的能力领导行为要求设计长期目标关注人的反应授权戏剧性与有效的变化做正确的事管理行为表现确定每日目标关注过程与系统调查与控制预测与结果正确地做事领导行为与管理行为的区别领导是件有风险的事管理比领导更注重形式与科学性领导比管理更重视愿景的设计以及对人的激励效果，领导创建愿景，而管理者实现愿景领导更看重在大型群体网络中引导合作和团队合作领导导致变化，而管理则往往是促成一定程度的可预测性和秩序约翰科特的话刘宇和边俊怀是奥迪展厅中两名出色的销售顾问，在过去的一年中，他们两个的业绩总是在你团队中所有

3、的7名销售顾问中名列前矛。刘宇今年刚满25岁，现在的工作是他离开大学后的第一份工作，做为奥迪汽车的忠实爱好者，在销售顾问中他的产品知识是屈指可数的，这让他在向客户展示车辆时总是很有信心。在你眼里，刘宇不仅是一个业绩好的销售人员，同时还是一个有思想，有能力，有前途的家伙。在他的简历里可以看出，刘宇从上学的时候起就是一个有组织能力的人。他在学校里一直积极参与学生社团活动，而且还和同学一起合伙卖过小电器。他总是喜欢在销售会议上提出自己的看法，私下里也常常和自己沟通，随时提出对销售管理的意见。领导案例边俊怀今年已经31岁了，来到展厅一年的时间了。在他过去10年的工作经验中，边先生先后变更过5次工作，其

4、中最短的9个月，最长的3年。除了最初两年以外，他一直从事销售工作。不过对汽车的产品知识他还是从头学起的。与刘宇不同，边俊怀看上去并不是充满阳光和信心的小伙子，他要安静得多。在没有顾客的时候，他总是在自己的办公桌前忙碌着。边俊怀的客户对他都格外信任，在进入展厅3个月后，就开始有老客户介绍新朋友来找他了。从前台的记录中也可以看出，直接点名找他的新客户也是最多的。现在，你想从这两位成绩最好的销售顾问中选择一位来承担销售主管的职责，哪一位更适合呢？展厅里的人员状况与组织文化公司希望引导的工作方向与氛围候选人的个人心智状态与思维方式我们的考虑领导者的满足权力与威望感帮助他人成长和发展的机会高收入尊重与地

5、位发展的良好机会知晓内情的感觉控制资金与其他资源的机会领导者的不满与挫折太多无报酬的时间付出太多的“头疼的事”权力不足以承担责任孤独太多的人事纠纷太多组织政治追求相互冲突的目标领导者的满足与挫折领导幽默感温情顽强承受挫折自信热情情绪稳定果断外向诚实可靠谦逊有效领导的一般人格特质自我意识了解自己的情感，评估他人的感受自我管理正确的人拥有正确的世界社交意识同情心与同理心关系管理沟通及建立稳定人际关系结构有效领导者的情绪智力掌握足够的业务或团队任务的知识具有创造性积累并分享经验有远见善于洞察人和环境的变化有效领导者的心智状态激情，勇气，适应性更容易赢得团队成员的信任与热爱更容易引导团队成员对组织目标

6、的认同与投入更容易获得团队成员对组织的忠诚什么样的人有魅力？领导者的魅力为他人创造愿景热情、乐观、充满活力坚持，坚韧关注团队成员个人良好的形象坦率，有决断培养领导者的魅力个人魅力效果同样受环境影响领导特征与特质内外部环境群体成员特征领导行为与风格领导有效性领导力的结构L=f（l，gm，s）美国俄亥俄州立大学在20世纪50年代进行的研究界定了1800种具体的领导行为后对他们进行了精简和分析，发现其中85%的行为可以被两种领导维度所涵盖：任务性领导行为关系性领导行为这两种领导行为的不同组合构成了基本的领导风格领导风格对工作情境的适应性善于确定工作方向对下属的高绩效标准勇于冒险，注重行动手把手地指导

7、和反馈要求各种环境条件下的稳定业绩能够对工作状况提出引发思考的尖锐问题与任务相关的领导态度和行为要求大家更努力，更守时地工作善于联合和动员他人在组织中创建和谐一致的氛围启发和激励他人参与组织工作满足员工的成就、归属、自尊等高层次需求对团队成员给予情绪支持与鼓励乐于服务组织并愿意倾听下属的意见与关系相关的领导态度和行为支持下属更快乐，更自由地工作请举出您工作中的任务行为与关系行为哪种行为在你的领导过程中占得比例高？高高低低任务，高关系高任务，低关系低任务，低关系高任务，高关系关心人关注任务情境领导：一种可学习的识别员工工作状态，匹配恰当的领导风格领导的有效性受到工作任务、领导者的权力和下属的特性

8、等的影响情境领导的重点就在于领导风格与团队成员的工作状态之间的匹配程度准确识别团队成员的工作状态，采取恰当的领导风格是提高领导有效性的方法之一R4R3R2R1下属的成熟层次不成熟成熟任务行为低高高关系行为指令型S1高任务低支持放权型S4低任务低支持支持型S3低任务高支持指导型S2高任务高支持By Paul Hersey & Kenneth BlanchardDirective BehaviorHighLowHighStaffs level of Maturity员工的工作状态（READINESS）定义在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度能力Ability意愿Will

9、ingness工作状态Readiness四种状态R1：不能且不愿不会干且不愿意干R2：不能但愿做愿意干但不会干R3：能但不愿做会干但不愿意干R4：能且愿做愿意干而且会干团队成员的工作状态知识、技能、经验同时都具备才是能，否则应该是不能注意：能力不等于能够完成工作，我们判断的是表现出的状况 如何判断能与不能持续分解工作将每一项工作分解为三项任务将每一项任务分解为三项活动针对活动而不是工作下达指示能力从细节开始提升如何提高员工的能力水平信心、承诺、动机同时具备才是愿意，否则就是不愿提问：你从事过极限运动吗？如何判断愿与不愿分析员工工作情绪了解个人以往的工作表现了解个人在组织中的人际关系了解个人的发

10、展目标意愿提升从信心开始如何提升员工意愿水平我的团队成员的工作状态？我是如何对他们实施领导的？员工的工作状态R1准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安指标：第一次独立开始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的工作状态R2准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的工作状态R3准备度R3定义：有能力、没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励

11、以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的工作状态R4准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低我的团队成员的工作状态？我是如何对他们实施领导的？四种领导风格S1：高任务，低关系S2：高任务，高关系S3：低任务，高关系S4：低任务，低关系有针对性的领导风格决定工作细节：工作目标、时间、地点、谁做及如何做角色定位以单向信息传递为主领导者做决策严格管理和监督不断进行指示S1风格的指标行为明确工作目标、时间、地点、谁做及如何做及为什么对决策进行解释并解答疑问双向对话领导者做决策对下属的工作角色进行解释提问以确定能力等级S2风格的指标行为鼓励下属多提意见积极倾听由下属自行决策双向交流并积极参加意见承担因授权而产生的风险不断赞扬鼓励并使其建立自信 S3风格的指标行为只做统筹由下属自行决策适度关注监督其具体环节强调结果保持接触 S4风格的指标行为组织授予的权力（职位权力）合法权力，奖励权力，强制权力，信息权力个人特点产生的权力（个人权力）专家权力，威望权力因所有权产生的权力这家公司有我的投资权力的来源因控