人力资源管理行为事件访谈法概述

1、人力资源管理行为事件访谈法概述人力资源管理行为事件访谈法概述 行为事件访谈法及工具 前言 人难知也， 江海不足以喻其深， 山谷不足以配其险， 浮云不足以比其变。 苏轼 行为事件访谈法及工具 前言 目录 行为事件访谈法及工具行为事件访谈法概述一二对行为事件访谈法的评价五行为事件访谈法的注意事项和技巧四行为事件访谈法的流程行为事件访谈技术-STAR工具三目录 行为事件访谈法及工具行为事件访谈法概第一部分 行为事件访谈法概述 行为事件访谈法及工具 2. 行为事件访谈法的概念 3. 行为事件访谈法的运作模式一 1.行为事件访谈法的产生背景 4. 行为事件访谈法的应用范围第一部分 行为事件访谈法概述 行

2、为事件访行为事件访谈法及工具 行为事件访谈法产生的背景一-1在20世纪70年代，在国际心理学界和企业界享有巨大声誉的哈佛大学教授大卫.麦克里兰 ( ) 博士为美国国务院实施了美国外事局甄选驻外联络官( , )项目。在该项目中，麦克里兰摒弃一切原有的主观判断标准和条件， 在不同绩效的人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈法。 产生的背景行为事件访谈法及工具 行为事件访谈法 行为事件访谈法的概念 行为事件访谈法及工具一-2行为事件访谈法（ ）结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发

3、现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。的定义 行为事件访谈法的概念 行为事件访谈法 行为事件访谈法的运作模式 行为事件访谈法及工具一-3 行为事件访谈法的运作模式 行为事件访谈行为事件访谈法及工具 行为事件访谈法的应用范围职位分析&职位评价人力资源培训与开发系统素质模型的建立&应用人员招募甄选&人力资源再配置绩效管理体系薪酬设计&薪酬管理 行为事件访谈法一-4 行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率高。 行为事件访谈法及工具 行为事件访谈法的应用范围职位分析&行为事件访谈

4、法及工具 行为事件访谈法的应用范围一-4续 back人力资源战略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬战略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人 力 资 源 管 理 信 息 系 统组织战略规划18566467顺序9组织结构2组织文化3行为事件访谈法及工具 行为事件访谈法的

5、应用范围一-4续 第二部分 行为事件访谈法的流程 行为事件访谈法及工具二6-访谈资料整理与分析1-访谈准备2-访谈内容介绍说明3-梳理工作职责4-进行行为事件访谈5-提炼与描述工作所需的素质特征第二部分 行为事件访谈法的流程 行为事件访谈法1、访谈准备阶段 行为事件访谈法及工具二-1访谈准备工作分析职位说明书访谈提纲访谈地点录音设备等1、访谈准备阶段 行为事件访谈法及工具二-1访谈2、访谈内容介绍说明 行为事件访谈法及工具二-2访谈内容介绍说明访谈目的访谈形式访谈信息的用途及使用者保密承诺目的：使访谈者与被访者之间建立相互信任关系，保证信息全面性。对被访者说明：2、访谈内容介绍说明 行为事件访

6、谈法及工具二-23、梳理工作职责 行为事件访谈法及工具二-3通过访谈了解被访职位的实际工作内容：1）关键工作行为2）与其他职位的 工作流程关系梳理工作职责通过职位说明书了解被访职位的工作职责 “目前你的职位名称是什么？”“你负责向谁汇报工作？他的职位名称是什么？”“谁向你汇报工作？包括哪些职位？名称是什么？”“你的主要任务或指责是什么？在工作中做些什么？”“你某一天，某一周或者某一个月在做什么？”“有没有其他需要补充的内容？”问题举例3、梳理工作职责 行为事件访谈法及工具二-3通过4、进行行为事件访谈 行为事件访谈法及工具二-41、您感到不太满意的事例？2、您觉得虽然通过了努力，但是结果不尽如

7、人意的事例？3、您觉得给公司或自己带来负面影响的事例？1、您觉得取得成功的事例？2、您感到比较满意的事例？3、您觉得给公司带来了绩效的事例？4、您觉得受到大家好评的事例？1、您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？2、您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？成功事例失败事例其他补充采用工具4、进行行为事件访谈 行为事件访谈法及工具二-45、提炼与描述工作所需的素质特征 行为事件访谈法及工具二-51对关键事件进行补充，获得与素质相关的其他关键事件的信息，避免疏漏。2通过直接询问被访者本人对从事工作所需素质的理解和认识，使其因为受到尊重而倍感自信。目的5、提炼与描述工作所需的素质特征 行为事件

8、访谈法6、访谈结束与整理资料 行为事件访谈法及工具二-6职位及岗位职责描述行为事件描述任职者的素质总结和分析1）被访者姓名2）被访者职务3）被访者各项工作职责1）典型情境中的行为2）结果3）感受4）动机5）人际关系的处理等1）以提纲形式列出任职者应具备的素质2）附上各项素质的实例1）访谈主题2）个人印象3）初步评价back6、访谈结束与整理资料 行为事件访谈法及工具二-行为事件访谈法及工具 第三部分 行为事件访谈法技术工具三 2. STAR工具简介 3. STAR工具的关键点 1. 行为事件访谈法的技术行为事件访谈法及工具 第三部分 行为事件访谈1、行为事件访谈法的技术 行为事件访谈法及工具三

9、行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的几件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。 1、行为事件访谈法的技术 行为事件访谈法及工具三2. 工具简介 行为事件访谈法及工具三-1STAR 工 具1.“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”2. “周围的情形怎样？ ”3. “有什么人涉及其中？”S: Situat

10、ion1.“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”2.“您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？”3.“出于什么样的背景考虑？”T: Task1.“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”2.“结果如何？产生了什么样的影响？”3.“您得到了什么样的反馈？”R: Result1.“您对当时的情况有何反应？”2.“您实际上做了或说了什么？”3.“您都采取了什么具体的行动步骤？”4.“请描述您在整个事件中担任的角色？ ”A: Action2. 工具简介 行为事件访谈法及工具三-1ST3、工具的关键点 行为事件访谈法及工具三-2从正向的事件开始1遵循事件本身的时间顺序2探究相关

11、的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆当时情节3强化被访谈者多说有用的素材。通过不断强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。4了解访谈过程，考虑到被访谈人可能会引发情绪的反应。5一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中问题的解决模式和策略规划的思考程序。6访谈者在访谈过程中应该适当提出一些问题，以不断确证对被访者素质的判断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应该特别关注此种经历中被访者的感受或观点极其待人接物的方式。7back3、工具的关键点 行为事件访谈法及工具三-2从正行为事件访谈法及工具 第四部分 行为事件访谈法的注意

12、事项和技巧 四前提1、访谈者需要接受专门的技巧训练2、在访谈中，访谈者和被访谈者都事先不知道被访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的偏差。 假设1、一个人过去的行为能预示其未来的行为 2、说和做是截然不同的两码事 行为事件访谈法及工具 第四部分 行为事件访谈行为事件访谈法及工具 第四部分 行为事件访谈法的技巧和注意事项四BEI的提问方式3.BEI的访谈技巧2.BEI的关键聚焦行为事件1.访谈者避免充当的五种角色5.提问的注意事项4.行为事件访谈法及工具 第四部分 行为事件访谈行为事件访谈法及工具 1、的关键聚焦行为事件四-1聚焦行为事件2、其次，是编码BEI的关键环节。(编码指在关键事

13、件基础上归纳典型行为) 1、首先，寻找有代表性的行为事件。 4、最后，需要注意的事项3、再次，追问BEI的操作核心。行为事件访谈法及工具 1、的关键聚焦行为事件行为事件访谈法及工具 编码的定义四-1-续1编码（Coding），指在关键事件基础上归纳典型行为。BEI强调应聘者在回答问题时所提供信息的真实性、客观性，即“可编码性”。编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化。在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：所描述的内容是不是被访者的亲身经历？行为是否已完成？是否足够具体？凡是不符合以上条件的都属于不可编码的信息。 行为事件访谈法及工具 编码的定义四-1-续1

14、编码行为事件访谈法及工具 不可编码的信息举例四-1-续2不可编码的信息举例：“在三个月内我们就高效地完成了这个项目。”从这句话中不能确定被访者在事件中所起的作用。“在遇到客户投诉的情况下，我会亲自打电话给客户。”不是一个已完成的具体行为。“我的讲话极大地调动了员工的工作积极性。”描述不够具体。常见的不可编码信息还包括：模糊信息：通常、一般、大概意见信息：我认为理论信息：“愿意”、“否则会 行为事件访谈法及工具 不可编码的信息举例四-1-行为事件访谈法及工具 访谈记录举例四-1-续3.1窗口服务，我们抓得很紧，去年全国性检查，XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多的问题，

15、其他都好办。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的做了、1860都做了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车。把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车。要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革思路想好后一步步走。行为事件访谈法及工具 访谈记录举例四-1-续3.行为事件访谈法及工具 访谈记录举例编码信息提取四-1-续3.2back行为事件访谈法及工具 访谈记录举例编码信息提行为事件访谈法及工具 过程需要注意的事项 四-

16、1-续3123456以正面的访谈事例开始 把整个故事的时间排序搞清楚 访谈须紧扣主题，偏离主题要及时引导、纠正 模糊的地方要及时澄清 保持思路清晰，抓住访谈目标，不明之处须追问 避免提问过于抽象的问题 back行为事件访谈法及工具 过程需要注意的事项 四-1行为事件访谈法及工具 2、的访谈技巧四-2技巧1按照时间顺序，注意时间上的“空白点”。5不要过多重复被访者的话。4被访者出现情绪化时，暂停发问。2简单的问话，现在的看法或行为。3问清楚“我们”是指谁，了解当事人的行为想法。back行为事件访谈法及工具 2、的访谈技巧四-2技巧1行为事件访谈法及工具 3、的提问方式四-3“剥洋葱法”“5W1H

17、”WhyWhoWhereWhatHowwhenback行为事件访谈法及工具 3、的提问方式四-3“剥洋葱法”行为事件访谈法及工具 4、提问的注意事项 四-41避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中3避免问题转向绝对化和抽象化 2当询问意图问题后，跟进一个问题 4避免使用现在式和未来式的问法 5避免问假设性问题 7避免使用引导型问题或直接跳向事件结论 8不揣测和诱导被访谈者说的内容 6避免问一般性的问题 12345678行为事件访谈法及工具 4、提问的注意事项 四-4行为事件访谈法及工具 四-4-11、避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。行为事件

18、访谈法及工具 四-4-11、避免访谈进入行为事件访谈法及工具 四-4-2如2、当询问意图问题后，跟进一个问题您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？ 行为事件访谈法及工具 四-4-2如2、当询问意行为事件访谈法及工具 四-4-33、避免问题转向绝对化和抽象化不使用：为什么 而使用： 是什么“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。一般用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？ 行为事件访谈法及工具 四-4-33、避免问题转向行为事件访谈法及工具 四-4-44、避

19、免使用现在式和未来式的问法。 不使用：“在这样的情况下，您会做什么？” “下一次，您将会怎么做？”这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案行为事件访谈法及工具 四-4-44、避免使用现在行为事件访谈法及工具 四-4-55、避免问假设性问题 若不然，则对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施不使用：该怎么做而使用： 做了什么行为事件访谈法及工具 四-4-55、避免问假设性行为事件访谈法及工具 四-4-66、避免问一般性的问题“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，采用以下的提问：“当时情况下您做了什么？不使用：“您通常会如何做” 而使用：“当时您做了什么”行为事件访谈法

20、及工具 四-4-66、避免问一般性行为事件访谈法及工具 四-4-77、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。 对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。不使用：这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”行为事件访谈法及工具 四-4-77、避免使用引导行为事件访谈法及工具 四-4-88、不揣测和诱导被访谈者说的内容避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。 back行为事件访谈法及工具 四-4-88、不揣测和诱导行为事件访谈法及工具 5、

21、访谈者避免充当的五种角色： 四-5行为表现角色常见的问题情况调查员 访谈的都是关于被访者背景的信息，但无法发现或解释被访者的工作动机、价值观、自我评价与相关技能等。 “大学时的成绩怎么样？”“学习过哪些课程？”“管理过多少人？”“曾经做过什么样的工作计划书？” 医生 访谈的都是有关被访者情绪、态度的信息，但是常常反映的不是被访者真实的动机与态度 “你当时的反应是？”“你怎么看这个问题？”“你的感觉怎样？” 学者 通过访谈推理被访者的态度、看法甚至对被访者的行为进行判断，但这与被访者实际的行为关系不大 “为何这样做？”“怎么样？”“通常的做法是” 行为事件访谈法及工具 5、访谈者避免充当的五种角

22、行为事件访谈法及工具 5、访谈中应当避免充当的五种角色： 四-5-续行为表现角色常见的问题算命先生 被访者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断以及访谈者的价值期望的影响，而无法提供真实的信息 “如果，你会怎么样？”“要不是，你应该” 推销员 由于访谈者带有某种倾向性和引导性，因此难以获得与被访者的动机、能力相关的信息 “你难道不认为这是个好办法吗？“应该” back行为事件访谈法及工具 5、访谈中应当避免充当的五行为事件访谈法及工具 第五部分 行为事件访谈法的评价 五-1缺点优点1、识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方法。2、有效地解释素质与行为的驱动关系。3、反映具体过程，指引如何实

23、现与获得高绩效。4、提供与工作有关的具体事件全景1、花费的时间长2、培养一名合格的访谈人员需要大量的前期投入3、有可能失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征4、高要求决定只能在小范围职位内展开行为事件访谈法及工具 第五部分 行为事件访谈行为事件访谈法及工具 补充：传统访谈以及行为事件访谈的比较五-2行为事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。行为事件访谈法及工具 补充：传统

24、访谈以及行为事件行为事件访谈法及star工具 BABEL 第五部分 行为事件访谈法的评价 五-3现实困境访谈样本数量必须得到保障开发素质模型的专业人员必须精通行为事件访谈技术，包括访谈技术与编码技术。受研究对象总体能力在行业内应有一定的竞争力。 行为事件访谈法及star工具 BABEL 第五部分每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。9月-229月-22Friday, September 23, 2022天生我材必有用，千金散尽还复来。07:31:0007:31:0007:319/23/2022 7:31:00 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。9月-2207:3

25、1:0007:31Sep-2223-Sep-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。07:31:0007:31:0007:31Friday, September 23, 2022安全在于心细，事故出在麻痹。9月-229月-2207:31:0007:31:00September 23, 2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年9月23日7:31 上午9月-229月-22扩展市场，开发未来，实现现在。23 九月 20227:31:00 上午07:31:009月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。九月 227:31 上午9月-2207:31September 23, 2022时间是人类发展的空间。2022/9/23 7:31:0007:31:0023 September 2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。7:31:00 上午7:31 上午07:31:009月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。9月-229月-2207:3107:31:0007:31:00Sep-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/9/23 7:31:00Friday, September 23, 2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。