试论为什么进行文化管理

1、为什么进进行文化化管理？【发展趋趋势一】人们的的物质生生活逐渐渐得到满满足，精精神层面面的需求求增加。趋势的形形成原因因：马斯斯洛需求求理论原原理（生生理、安安全、社社交、尊尊重、自自我实现现）。企业面临临的局限：重视员员工的物物质激励励，忽略略了对员员工社交交、自尊尊和自我我实现的的追求。文化管理理的意义义：文化化管理以以人的价价值观为为中心，强调人人的自我我价值的的实现，能够很很好的满满足员工工精神层层面的需需求。案例：华华为“八小时时之外”的文化化管理；【发展趋趋势二】脑力劳劳动在劳劳动构成成中的比比例日益益提高。趋势的形形成原因因：科技技发展，教育的的普及以以及知识识经济时时代的到到来

2、。企业面临临的局限限：从严严治厂、时间和动动作研究究等外部部控制方方式已经经无用武武之地。文化管理理的意义义：通过过尊重、鼓励员员工的文文化氛围围，人企企统一的的价值观观，让员员工在潜潜移默化化中实现现自我控控制，从从而提升升脑力劳劳动的效效率。案例：谷谷歌的“弹性工工作制”。【发展趋趋势三】企业战战略研究究和战略略管理的的崛起。趋势的形形成原因因：经济济全球化化带来的的复杂的的市场环环境。企业面临临的局限限：复杂杂多变的的竞争环环境中，战略管管理难以以准确定定位。文化管理理的意义义：优良良的企业业文化和和企业哲哲学，能能够为战战略管理理导航。案例：松松下“自来水水哲学”【发展趋趋势四】服务务

3、制胜时时代的到到来。趋势的形形成原因因：生产产力发展展以及产产品功能能同质化化。企业面临临的局限限：以严格的制制度规范范服务的的外在形形式，忽忽视服务务观念和和情感的的重要性性。文化管理理的意义义：良好好的传统统、敬业业精神、道德情情操是真真诚服务务的基础础和保证证。案例：沃沃尔玛服服务的“内外部部顾客”。【发展趋趋势五】企业的的分权管管理日趋趋明显。趋势的形形成原因因：企业业规模不不断增大大，决策策复杂程程度空前前增加。企业面临临的局限限：权利利的下放放和分散散导致企企业的凝凝聚力难难以维持持。文化管理理的意义义：共同同的价值值观，企企业目标标，企业业标志能能够帮助助企业维维持凝聚聚力。案例

4、：万万科“集分权权的平衡衡”之路华为的“8小时之之外”文化管管理8小时之之外，企企业有组组织的文文化活动动应该是是对个人人才能、才华自自发培养养和评价价的活动动，或者者说，是是对个人人组织行行为和情情感的培培养以及及个人组组织行为为能力以以外的其其它智能能和体能能的评价价活动，公司提提供一个个释放和和评价个个人能量量的场所所。通过过8小时之之外的文文化活动动，使员员工生活活丰富多多彩、身身心得以以休息、放松，恢复体体力和脑脑力，修修整队伍伍，调节节生活。同时，在文化化活动中中有意识识地培育育员工的的参与意意识和乐乐观向上上的企业业家精神神、敬业业精神、创新精精神、团团结合作作精神和和奉献精精神

5、，陶陶冶公司司提倡的的高尚情情操与情情感，鼓鼓舞员工工去创造造丰富多多彩和积积极的人人性，如如我们要要提倡缺缺乏合作作精神的的人去踢踢足球，多参加加一些集集体项目目；要提提倡缺乏乏创新精精神的人人多参加加一些探探险活动动；要提提倡没有有奉献精精神的人人多参加加一些义义务劳动动等等。8小时之之外的企企业文化化生活是是为提高高8小时之之内的工工作能力力和情感感服务的的。谷歌“弹弹性工作作制”Googgle的的办公室室里经常常到半夜夜还人声声鼎沸，有时还还能听到到员工在在大厅里里弹钢琴琴。有的的员工工工作到很很晚才回回家，他他们不必必担心第第二天早早晨起不不了床，上班迟迟到，因因为Goooglle实

6、行行的是弹弹性上班班制，不不会对员员工的上上班时间间严格控控制。实施弹性性上班制制的公司司关注员员工的工工作目标标，而不不注重过过程。弹弹性上班班制让员员工可以以更灵活活地安排排时间，兼顾工工作和生生活，因因此，越越来越受受到员工工的欢迎迎。弹性性上班制制的成功功要诀是是：赋予予员工自自由掌控控时间权权力的同同时，规规定他们们应承担担的责任任。松下的“自来水水哲学”松下电气气器具制制作所创创立于119188年3月7日，但但是，幸幸之助却却把公司司的创业业纪念日日确定在在19332年的的5月5日。原原因无他他，就是是因为这这一天他他提出了了“自来水水哲学”。在幸之助助看来，企业的的形体远远远没有

7、有企业的的精神重重要。尽尽管松下下电器已已经运行行了十几几年，但但是，在在“自来水水哲学”诞生前前，它不不过是一一个与其其他企业业一般无无二的制制造商而而已。直直到这一一天，在在幸之助助脑海中中长期盘盘旋、苦苦苦思索索的问题题终于有有了答案案，他明明白了企企业的使使命。所所以，这这一天才才是松下下的创业业开端。所谓“自自来水哲哲学”，是松松下幸之之助对企企业使命命的比喻喻。对于于这一使使命，最最简单的的表述就就是消除除世界贫贫困，使使人类走走向繁荣荣和富裕裕。幸之之助自己己说：“企业的的使命究究竟是什什么？一一连几天天我思考考这个问问题直至至深夜，终于有有了答案案。简单单来说，就是消消除世界界

8、贫困。比方说说，水管管里面的的水固然然有其价价值，然然而喝路路边的自自来水不不用付费费也不会会受到责责备，因因为水资资源相对对丰富。企业的的责任不不正是让让世界物物资丰富富以消除除一切不不方便吗吗？”“经营的的最终目目的不是是利益，而只是是将寄托托在我们们肩上的的大众的的希望通通过数字字表现出出来，完完成我们们对社会会的义务务。企业业的责任任是：把把大众需需要的东东西，变变得像自自来水一一样便宜宜。”用幸之之助的话话来表达达，经营营就是从从“无”当中制制造“有”，通过过生产活活动给所所有人类类带来富富足丰裕裕的生活活。二战爆发发前后，日本许许多企业业为了生生存都和和军队结结成财团团，生产产军需

9、产产品。松松下电器器公司却却以极大大的勇气气甘愿冒冒险，仍仍以民需需为主要要目标，以提高高民众生生活的水水平，改改善人民民生活质质量，制制造出质质量更好好、价格格更便宜宜的商品品为己任任，坚持持独立经经营，甚甚至在侵侵华战争争全面爆爆发以后后，战争争管制气气氛越来来越浓的的情况下下，松下下电器也也没有放放弃自己己的经营营思想。松下幸之之助的目目标是谋谋求民众众的幸福福，这也也表现在在他对公公司员工工的态度度上。松松下电器器公司在在物质方方面给职职工以优优厚的待待遇，在在日本率率先采取取五天工工作制，实行男男女工资资平等制制，工人人到355岁就有有一套自自己的住住宅，使使松下电电器公司司的职工工

10、真正感感到幸福福。在松下电电器的经经营史上上，曾有有几次危危机，但但松下幸幸之助在在困难中中依然坚坚守信念念，不忘忘为民众众服务的的经营思思想，使使公司的的凝聚力力和抵御御困难的的能力大大大增强强，所以以每次都都能化险险为夷。沃尔玛服服务的“内外部部顾客”对待内部部顾客即即和我们们一起工工作的同同事，要要象对待待外部顾顾客一样样加以尊尊重，对对内部顾顾客提出出的要求求做出迅迅速反应应，通过过不同的的方式对对外部顾顾客即在在我们商商场购物物的顾客客提供超超出顾客客期望的的服务。沃尔玛玛公司重重视对员员工的精精神鼓励励。总部部和各个个商店的的橱窗中中，都悬悬挂着先先进员工工的照片片。各个个商店都都

11、安排一一些退休休的老员员工，身身穿沃尔尔玛工作作服，佩佩戴沃尔尔玛标志志，站在在店门口口迎接顾顾客，不不时有好好奇的顾顾客同其其合影留留念。这这不但起起到了保保安员的的作用，而且也也是对老老员工的的一种精精神慰藉藉。公司司还对特特别优秀秀的管理理人员，授予“萨姆沃尔顿顿企业家家”的称号号。公司司以沃尔尔玛的每每个字母母打头，编了一一套口号号，内容容是鼓励励员工时时刻争取取第一。公司每每次召开开股东大大会、区区域经理理会议和和其它重重要会议议时，每每个商店店每天开开门营业业前，都都要全体体高呼这这些口号号，并配配有动作作，以振振奋精神神，鼓舞舞土气。万科的“集分权权平衡”之路万科的管管控模式式非

12、常简简单除了在在战略、品牌、融资、研发和和流程上上对一线线公司的的支持外外，集团团总部主主要从三三个方面面进行管管控。第第一，投投资。只只有总部部有这样样的权限限，也就就是说一一线公司司要买任任何一个个项目，要买任任何一块块地，必必须通过过总部最最后的同同意。第第二，财财务管控控。每个个一线公公司现金金流的管管理和财财务运营营管理，都受总总部财务务部的直直接管理理。第三三，人事事。一线线公司的的员工从从总经理理到普通通员工大大致分为为5级，其其中上面面3级都是是由集团团总部直直接任命命。除此此之外，考虑到到地产公公司的行行业特点点，一线线公司在在运营上上拥有非非常大的的自主权权。而区区域总部部

13、的作用用，是代代表集团团总部为为这个区区域里面面的所有有一线公公司起一一些指导导和管理理的作用用。但这种集集权和放放权的平平衡，会会在总部部和一线线公司之之间产生生大量的的交互信信息和不不同意见见，又对对公司的的文化和和管理水水平提出出了极高高的要求求。例如如投资拿拿地，集集团和一一线公司司本身的的诉求就就不一样样，一线线经理都都想获取取更多土土地来发发展;但总部部从控制制风险角角度出发发，认为为拿地是是有风险险的，风风险最后后还是要要由总部部来承担担，所以以要控制制。在万科，这种管管控体系系能够真真正运作作起来，依靠的的则是自自身200多年来来企业文文化和管管理探索索的深厚厚积淀。具体来来说

14、，主主要依靠靠三个方方面来保保证。首先，价价值认同同。总部部和一线线公司对对于很多多基本问问题有共共识，这这样很多多问题就就可以沟沟通，达达成相互互谅解，这很大大程度上上要归功功于万科科多年来来形成的的强大企企业文化化，我们们访谈中中接触到到的每一一个万科科高管都都能够随随口说出出万科文文化的精精髓尊重人人、透明明和客户户导向，并且深深为认同同。第二二，战略略共识。一位一一线公司司经理说说：“在20008年以以后应该该是一个个低潮，这时候候集团对对这种战战略导向向达成共共识后就就比较好好去管控控。集团团说20008年年后不能能拿地，会有问问题，一一线公司司也觉得得不能拿拿。如果果这个达达不成共

15、共识的话话，管控控起来就就有矛盾盾了。在在战略上上要达成成一致，集团管管控会更更有效。”第三，制度和和流程的的约束。万科发发展200多年，建立起起一套严严密的管管理制度度和流程程，能够够从质量量、资金金和人事事等方方方面面进进行管理理。关键键的环节节，有严严格的制制度流程程，通过过IT手段段来控制制审批。而且，有些制制度已经经非常细细致。例例如万科科有明确确制度规规定，管管理层如如果此前前没有在在总部工工作过的的话，上上任时一一定要到到总部交交流一个个月;一线经经理也要要定期强强制休假假一个月月，回总总部交流流。对事事务繁忙忙的高管管来说，这不是是一件容容易的事事情，甚甚至是极极其痛苦苦的过程

16、程一个个月的工工作需要要找人备备份，还还要做交交接，成成本很高高，有的的一线公公司完全全不能理理解。但但是万科科把它写写成制度度，这一一方面是是为了保保持一线线经理和和总部在在文化认认同上的的一致性性，同时时也通过过短时间间的轮岗岗，使得得分公司司不会出出现“诸侯”的现象象。而在这所所有条件件的背后后，真正正起到核核心作用用的还是是万科的的企业文文化。一一位一线线经理说说：“集团管管控的核核心部分分其实是是很清楚楚，是文文化、道道德底限限、价值值观的管管控非常常清楚。这是集集团从总总经理到到下面每每一位员员工，对对任何人人都一视视同仁的的。不管管你的权权力或者者是信任任度有多多高，在在制度面面

17、前都是是一样的的。价值值观就是是道德底底限的管管控。每每年年初初总裁要要宣讲，我们一一线总经经理在年年终，自自己也要要讲价值值观这门门课。包包括我到到总部来来，也还还要把这这门课再再学一遍遍。这是是最深的的文化。”总结万科科成功的的地方，最终还还要从文文化方面面入手对人人的尊重重，充分分授权，制度的的阳光透透明，文文化的包包容性，这些因因素对于于平衡集集团管控控中的种种种矛盾盾和争议议，起到到了决定定性的作作用。和和很多中中国企业业不同，万科从从创立起起就一直直努力按按照西方方企业的的治理结结构和管管理方式式来运营营企业，西方的的宗教伦伦理和对对于企业业终极目目标的思思考，对对万科的的企业文文

18、化影响响极深。可以说说，万科科的这一一套集团团管控体体系是构构架在公公司充满满人文精精神的企企业文化化上，这这种模式式容易复复制，但但是模式式赖以存存在的文文化基础础很难复复制。企业文化化如何“落地”？企业文化化“落地地”实施施模型企业文化化“落地地”实施施概述目的建设内容容举例组织体系系建设保障贯彻彻的实施企业文化化委员会会，企业业文化师师培训等等评估体系系建设保障贯彻彻的效果文化认同同度评价价，文化化作用力力评价等等贯彻体系系建设文化认同同（内化于于心）文化手册册、文化化宣贯、故事集集等文化匹配配（外化于于行）文化节、主题实实践活动动、管理理培训等等文化生根根（固化于于制）完善制度度、制度

19、度执行考考核等社会心理理学和组组织行为为学视角角下企业业文化重重塑理论依据据1.组织织变革变革是一一个放弃弃旧习惯惯到学习习新态度度的过程程，社会心心理学家家库尔特特 卢因因围绕如如何开始始、管理理及稳定定改革提提出了三三阶段变变革的经经典模型型。解冻（UUnfrreezzingg）这阶阶段让员员工了解解现存问问题及变变革的必必要性，使人产产生改变变的驱动动力。解解冻后需需要给员员工提供供信息，以显示示预期的的行为与与目前状状态的差差异。变革（CChannginng）员员工通过过学习，将态度度和行为为转到理理想的状状态。需需要通过过培训计计划等形形式向员员工提供供新信息息、新行行为模式式和新的的思考方方式。员员工尝试试新的观观点和行行为，并并在学习习过程中中修正。再冻结（Reffreeezinng）这这是对变变革的巩巩固，促促使员工工使新态态度、技技能和行行为合为为一体。新行为为受到评评估和激激励的影影响。通通过展示示变革的的积极成成果，高高层领导导的正面面激励支支持，员员工的重重复练习习和额外外培训保保持合格格的技能能和行为为。2.社会会化社会化是是个体在在与社会会互动的的过程中中,逐渐渐养成独独特的个个性和人人格,从从生物人人转化为为社会人人,并通通过社