平衡记分卡的适应性分析

1、平衡记分分卡用于于绩效管管理王铁舟 导导师：颜颜世富绩效管理理体系是是一套有有机整合合的流程程和系统统，专注注于建立立、收集集、处理理和监控控绩效数数据。它它既能增增强企业业的决策策能力，又能通通过一系系列综合合平衡的的测量指指标来帮帮助企业业实现策策略目标标和经营营计划。绩效管管理是管管理者与与员工之之间在目目标与如如何实现现目标上上所达成成共识的的过程，以及增增强员工工成功地地达到目目标的管管理方法法以及促促进员工工取得优优异绩效效的管理理过程。高效的绩绩效管理理体系是是企业实实现运营营目标的的重要的的工具。目前有有很多绩绩效管理理的方法法如常用用的（目目标管理理）、（关键键绩效指指标）、

2、3600度评价价法等等等。由于于财务指指标的局局限性，美国学学者 SS. 和和 P. 提出出了平衡衡记分卡卡的业绩绩考核新新方法，本文对对将平衡衡记分卡卡用于绩绩效管理理进行探探讨。平衡记分分卡介绍绍平衡记分分卡提出出的背景景信息时代代企业的的成功，依赖于于对知识识资产的的持续投投资和管管理，依依赖于从从职能专专业化向向基于顾顾客的流流程运作作的转变变。传统统的财务务模式绩绩效管理理偏重有有形资产产的评估估和管理理，对无无形资产产和智力力资产的的评估与与管理显显得无力力。顾客需求求的日趋趋个性化化和多样样化，要要求不断断提高系系统的柔柔性、快快速响应应、创新新和优质质服务水水平，以以满足客客户

3、群体体的愿望望。产品与服服务的创创新和改改进将日日益取决决于员工工职业化化技能的的提高、先进信信息技术术的应用用和组织织内部关关键流程程的协同同作用。传统财财务模式式绩效管管理不能能完成这这一过程程的指导导和评价价。当企业实实施以上上转变时时，其成成败是不不能用传传统的、短期性性的财务务指标衡衡量的，由此产产生了建建立平衡衡记分卡卡的必要要性。平平衡记分分卡采用用了衡量量企业未未来业绩绩的驱动动因素的的方法，具有战战略管理理的功能能。内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划客户要实现我

4、们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划战略与设想战略性的的平衡记记分卡最近的评评估指出出，全世世界排名名前10000名名的企业业中，约约60%的企业业正在使使用或正正在试用用平衡计计分卡。市场竞竞争越来来越激烈烈，迫使使企业去去寻找提提升效率率与自身身能力的的方法，这也是是企业考考虑使用用平衡计计分卡的的深远意意义所在在。平衡记分分卡的功功能平衡记分分卡是一一个战略略管理系系统：利利用平衡衡记分卡卡作为核核心战略略管理的的衡量系系统，完完成对关关键过程程的有效效控制和和资源的的优化配配置。如如：对憧憬

5、和和战略加加以阐述述和实施施对战略目目标和衡衡量方法法进行传传播和联联系制订计划划、确定定目标和和做好战战略倡议议的衔接接加强战略略反馈和和学习平衡记分分卡表明明了源于于战略的的一系列列因果关关系，发发展和强强化了战战略管理理系统。包括：阐明战略略并达成成共识在整个组组织中传传播战略略把部门目目标、个个人目标标与战略略目标相相联系把战略目目标与长长期具体体目标和和年度预预算相衔衔接对战略计计划加以以确认和和联系进行定期期的和有有条不紊紊的战略略总结为了解决决和改进进战略而而获得反反馈对于不同同的企业业和企业业发展的的不同阶阶段，平平衡记分分卡可以以发挥不不同的功功能。例例如：利用平衡衡记分卡卡

6、实现传传统组织织与新战战略的衔衔接利用平衡衡记分卡卡作为实实施组织织战略的的工具利用平衡衡记分卡卡作为企企业的核核心管理理系统，以完成成重要的的管理过过程利用平衡衡记分卡卡作为企企业目标标体系建建设和业业绩控制制、衡量量的系统统手段等等。对企业变变革的有有效推动动：在变变革中，通过平平衡记分分卡可以以有效处处理组织织内部、外部各各种变量量的相互互关系，保证组组织系统统变革过过程中的的均衡性性。例如如：快速市场场反应能能力的提提升信息的采采集与传传递系统统；研发的快快速与有有效性；人员及团团队配合合的有效效性；激励系统统的有效效性；生产与采采购系统统的质量量、成本本、交期期、工艺艺的弹性性；配送

7、系统统的稳定定与可靠靠；与顾客的的关系；满意的的服务体体验等。评估系统统与控制制系统的的完美结结合：平平衡记分分卡不仅仅克服了了传统考考核体系系的片面面性、主主观性；而且实实现了考考核体系系与控制制体系完完美结合合。平衡记分分卡的激激励功能能主要反反映在绩绩效与报报酬的对对等承诺诺关系之之中。组织、团团队、个个人目标标的相互互关系的的一致性性而产生生的工作作意义的的激励（内激励励）成果与报报酬对等等承诺关关系的建建立而产产生的期期望激励励（主观观与报酬酬的联系系；外激激励）过程指导导和沟通通的激励励对达成成成果的奖奖励（客客观与报报酬的联联系；工工作的成成就感）平衡记分分卡的结结构和指指标平衡

8、记分分卡作为为业绩评评估系统统需要考考虑协调调各种根根本不同同的战略略指标之之间的平平衡，努努力达到到目标的的一致；鼓励员员工按照照企业的的最大利利益努力力工作；凝聚组组织，增增加沟通通，其核核心就在在于“平衡”。因此此，在设设计平衡衡记分卡卡时，管管理者必必须选择择一套指指标。平平衡记分分卡的结结构为：产出（财财务）方方面：如如资本报报酬率、现金流流、项目目盈利性性等指标标。学习与成成长方面面：从创创新和学学习角度度评价企企业运营营状况：可用新新服务收收入所占占比例、提高指指数、雇雇员建议议数、雇雇员人均均收益等等指标。顾客方面面：如顾顾客满意意度指数数、市场场份额、价格指指数、顾顾客排名名

9、调查等等指标。内部业务务过程方方面：如如与顾客客讨论新新工作的的小时数数、投标标成功率率、返工工、安全全事件指指数、项项目业绩绩指数等等指标。通常情况况下，平平衡计分分卡将关关键性衡衡量指标标按下列列方法分分类：结结果性指指标和驱驱动性指指标；财财务指标标和非财财务指标标；内部部指标和和外部指指标。结果性指指标和驱驱动性指指标结果型指指标：用用以说明明战略结结果，一一般属于于“滞后指指标”，它告告诉管理理人员发发生了什什么；如如加快周周转时间间驱动指标标：属于于“超前指指标（或或领先指指标）”，它揭揭示实施施战略时时关键领领域的进进展，并并用以影影响组织织中的行行为。如如驱动指指标鼓励励员工特

10、特别关注注周转时时间并努努力于周周转时间间的减少少，最终终导致成成果指标标的实现现。财务指标标和非财财务指标标财务指标标：费用用标准、收益标标准、资资本标准准等。非财务指指标：计计划方案案指标：如具有有弹性的的预算计计划方案案、用于于新产品品研发的的方案、用于提提高销售售人员质质量的方方案、公公关方案案等这类类标准在在评价是是可能需需要运用用主管的的判断，其中部部分指标标是客观观的。还还有无形形标准：如工作作能力、雇员建建议、员员工忠诚诚、顾客客满意度度、社区区的形象象等内部指标标和外部部指标内部指标标：质量量、产量量、员工工满意度度、变革革的力量量、职业业安全、对市场场的反应应速度等等。外部

11、指标标：如顾顾客满意意度、产产品的市市场形象象、顾客客忠诚度度（重复复购买）、企业业的社会会声誉等等。优秀秀的企业业大都注注重外部部指标，因为内内部指标标相对稳稳定、良良好；而而提升企企业的核核心竞争争力，必必须在稳稳定良好好的内部部指标基基础上提提高对外外部指标标的关注注。平衡记分分卡的适适应性分分析经济全球球化的一一个直接接影响就就是使所所有企业业面临着着不断加加剧的竞竞争。如如何适应应加入之之后的竞竞争，使使我国的的民族产产业摆脱脱落后局局面，成成为企业业面临的的挑战。但分析析我国企企业的现现状，仍仍存在诸诸多的问问题：财务方面面： 我国企企业多数数面临现现金流的的问题，在具有有高营业业

12、额的情情况下，利润率率却很低低。因为为机制的的闲置资资产使用用率低，坏账多多等为企企业头疼疼的问题题。市场方面面： 缺乏相相关的市市场信息息，决策策不能科科学化；不能够够进行市市场细分分，缺乏乏客户忠忠诚度；无法应应对竞争争对手和和经济全全球化的的挑战，市场份份额无法法扩大甚甚至在缩缩小。产品/服服务： 我国国企业的的产品缺缺乏创新新是一个个现实，投入很很少，新新产品上上市周期期过长；在质量量和国外外企业相相比不具具有竞争争力，存存货周转转率高。管理方面面： 管管理能力力差，管管理策略略不清晰晰。对资资源配置置和财务务结果的的关系缺缺乏认识识，员工工贡献的的衡量和和薪金制制度的制制订不能能适应

13、经经济的发发展。平衡记分分法一方方面考评评企业的的产出（上期的的结果），另一一方面考考评企业业未来成成长的潜潜力（下下期的预预测）；再从顾顾客角度度和从内内部业务务角度两两方面考考评企业业的运营营状况参参数，充充分把公公司的长长期战略略与公司司的短期期行动联联系起来来，把远远景目标标转化为为一套系系统的业业绩考评评指标。因此，通过平平衡记分分卡策略略的实施施，能够够从内部部和外部部、现在在和未来来多个方方面作用用于中国国企业，提高企企业的竞竞争力。我们认认为平衡衡记分卡卡适合如如下的企企业：以目标、战略作作为导向向的企业业：当企企业树立立了的长长远发展展目标之之后，战战略的作作用就是是为解决决

14、“如何才才能达到到这个目目标”的问题题提供思思路。平平衡计分分卡的成成功之处处就是将将企业战战略置于于管理的的中心，所以企企业要应应用平衡衡计分卡卡，须以以战略作作为企业业的导向向。 具有协商商式或民民主式领领导体制制的企业业：在激激烈的竞竞争中，采用平平衡计分分卡要求求企业必必须采取取“四轮驱驱动”（前轮轮是员工工的积极极参与，后轮是是管理者者的管理理）模式式，唯有有这样，才能使使企业机机动灵活活、反应应快速地地运行于于市场经经济之中中，而不不会陷入入经营管管理失败败的泥潭潭之中。平衡计计分卡必必须在民民主式管管理风格格的企业业平台上上运行，使员工工能够充充分参与与企业战战略的制制定与实实施

15、。成本管理理水平较较高的企企业。 平衡计计分卡要要求衡量量出一位位顾客和和一个员员工给企企业带来来的利润润是多少少，这个个要求在在传统的的成本管管理方法法下是不不能实现现的。只只有引入入新的成成本管理理方法作业业成本法法，才能能真正发发现每一一位顾客客所能给给企业带带来的利利润情况况。当然然，除了了成本之之外，企企业还需需要注重重产品的的质量及及其他一一些影响响顾客的的因素。高科技类类型的企企业。这这类依赖赖于对知知识资产产的持续续投资和和管理，要求持持续的技技术创新新，传统统的财务务模式绩绩效管理理对无形形资产和和智力资资产的评评估与管管理显得得无力，无法兼兼顾企业业的眼前前利益和和未来发发

16、展的关关系。采采用平衡衡记分卡卡的绩效效考核，有利于于实现企企业以战战略为导导向，实实现企业业的价值值。以笔者所所在的中中小型的的软件企企业为例例，通过过对公司司当前绩绩效管理理方式的的分析，认为以以往的绩绩效考核核方法如如定量分分析表格格法、综综合排序序法、领领导主观观评价法法等存在在问题，比如过过于重视视眼前的的工作结结果，不不能很好好兼顾未未来发展展，不能能反映技技术的进进步；对对于非财财务指标标和外部部指标的的重视不不够；缺缺乏对关关键绩效效指标的的考核，工作重重点不明明确；未未将公司司的战略略目标融融入到日日常绩效效管理中中，具体体工作和和企业战战略的衔衔接不够够；对于于企业的的学习

17、和和成长关关注不够够，迫切切需要持持续的技技术创新新。因此此建议引引入平衡衡记分卡卡的绩效效管理方方式。平衡记分分卡的建建立过程程平衡记分分卡的关关键在于于“平衡”，与传传统的指指标不同同，平衡衡计分法法从四个个角度得得出的信信息，可可使经营营收入等等外部考考核指标标与新产产品的开开发等内内部考核核指标之之间达到到平衡。因此用用于平衡衡记分卡卡的关键键绩效指指标的选选择必须须兼顾这这四个方方面的指指标，根根据企业业战略发发展的实实际确定定不同指指标的合合理权重重。总结结成功实实施平衡衡计分企企业的经经验，可可以将平平衡计分分卡的实实施概括括为以下下步骤：建立公司司的远景景与战略略。确定定公司的

18、的行业及及发展，找到当当前的位位置以及及未来的的目标。可采用用“分析”“分析”等方法法。公司司的远景景与战略略要简单单明了，使其能能够可以以采用一一些业绩绩衡量指指标。 构建或确确定公司司的构思思与战略略，可成成立平衡衡计分卡卡小组去去解释公公司的远远景和战战略，并并建立财财务、顾顾客、内内部业务务、学习习与成长长四类具具体的目目标。这这些衡量量点应该该明白易易懂，出出于战略略的考虑虑也可以以增加其其他方面面的目标标。确定成功功的关键键因素，为四类类具体的的目标找找出最具具有意义义的业绩绩衡量指指标。 采用系系统思考考的方法法，充分分考虑标标准间的的相互影影响，确确保他们们“平衡”地放映映了所

19、需需考虑的的各方面面。加强企业业内部沟沟通与教教育。利利用各种种不同沟沟通渠道道各层管管理人员员以及员员工知道道公司的的远景、战略、目标与与业绩衡衡量指标标，获得得他们的的认可。制定具体体行动计计划。确确定每年年、每季季、每月月的业绩绩衡量指指标的具具体数字字，并与与公司的的计划和和预算相相结合。注意各各类指标标间的因因果关系系、驱动动关系与与连接关关系，确确保他们们既包含含短期目目标，也也包含长长期目标标。执行和评评价：按按照行动动计划的的优先级级进行执执行，将将每年的的报酬奖奖励制度度与平衡衡计分卡卡挂钩。 反馈与调调整：经经常采用用员工意意见修正正平衡计计分卡衡衡量指标标并改进进公司战战

20、略。宽网时代的知识软件主流供应商财务客户内部经营过程学习/增长追求经济价值增值度；降生产开发成本。用户的满意度和忠诚度；与经销商的友好合作关系。高效的运作流程员工的学习与发展；学习型组织。增加产品的市场份额。提供顾客满意的产品；满足经销商的系统定制需求。组织重组；绩效管理。员工培训；知识管理；技术创新。营业额；市场份额；毛利率。顾客数量；顾客意见数量；经销商数量。日常运作效率；产品开发周期；员工满意度。技能矩阵；研发的快速与有效性。构想方面战略目标制胜因素衡量标准增大市场推广和促销活动的力度以用户需求为导向改进现有软件产品为经销商提供定制化的软件系统组织结构重组和业务流程重组实施平衡记分卡的绩

21、效管理定义新产品研发项目，鼓励创新通过（购买和研发）的模式，提升公司技术能力确定并开展员工培训活动行动计划按照平衡衡记分卡卡的原理理，采用用以上的的步骤，可初步步建立笔笔者所在在公司的的平衡记记分卡草草案（参参考示例例性）：我们希望望通过平平衡计分分卡在以以下几个个方面发发挥传统统绩效管管理方法法所不能能起的平平衡作用用： 外部衡量量和内部部衡量之之间的平平衡：将评价价的视线线范围由由传统上上的只注注重企业业内部评评价，扩扩大到企企业外部部；同时时以全新新的眼光光重新认认识企业业内部，将以往往只看内内部结果果，扩展展到同时时还注意意企业内内部流程程及企业业的学习习和成长长这种企企业的无无形资产

22、产。所要求的的成果和和这些成成果的执执行动因因之间的的平衡：清楚楚其所追追求的成成果（如如利润、市场占占有率）和产生生这些成成果的原原因即动因因（如新新产品开开发投资资、员工工训练、信息更更新）。正确地地找到这这些动因因，通过过平衡记记分卡的的实施而而有效地地获得所所要的成成果。强调定量量衡量和和强调定定性衡量量之间的的平衡：通过过平衡计计分卡引引入定性性的指标标以弥补补定量指指标的缺缺陷，使使绩效评评价体系系具有新新的实际际应用价价值。 短期目标标和长期期目标之之间的平平衡：企业发发展的速速度越来来越快，现实已已经使企企业不但但要注意意短期目目标（如如利润），而且且还必须须将未来来看得更更远

23、些，以制定定出长期期目标（如顾客客满意度度、员工工训练成成本与次次数），通过平平衡记分分卡监督督企业在在向未来来目标前前进的过过程中的的位置和和方向的的指标。 平衡计计分卡应应用应注注意的问问题对实施平平衡记分分卡的难难度有所所准备虽然平衡衡计分卡卡模式的的观念已已经具有有一定的的普遍性性与实际际效果，企业通通过采用用平衡计计分卡而而脱胎换换骨的例例证也时时有所闻闻，然而而，想成成功地实实施平衡衡计分卡卡仍是一一项大挑挑战，需需要投入入相当的的成本与与力度。一份典典型的平平衡计分分卡需要要566个月去去执行，另外再再需几个个月去调调整结构构，使其其规则化化。从而而总的开开发时间间经常需需要一年

24、年或者更更长的时时间。用用于平衡衡记分卡卡的衡量量指标有有可能很很难去量量化，而而衡量方方法却又又会产生生太多的的绩效衡衡量指标标，定绩绩效的衡衡量指标标往往比比相象的的更难。当组织织战略或或结构变变更的时时候，平平衡计分分卡也应应当随之之重新调调整。而而负面影影响也随随之而来来。因为为保持平平衡计分分卡随时时更新与与有效需需要耗费费大量的的时间和和资源。努力提高高企业管管理信息息的质量量与欧欧美企业业相比，我国企企业信息息的精细细度和质质量要求求相对偏偏低，这这会在很很大程度度上影响响到平衡衡计分卡卡应用的的效果。因为信信息的精精细度与与质量的的要求度度不够，会影响响企业实实施平衡衡计分的的效果，如导致致所设计计与推行行的考核核指标过过于粗糙糙，或不不真实准准确，无无法有效效衡量企企业的经经营业绩绩。此外外，由于于无法正正常发挥挥平衡计计分卡的的应有作作用还会会挫伤企企业对其其应用的的积极性性。 正确对待待平衡计计分卡实实施时投投入成本本与获得得效益之之间的关关系平衡衡计分卡卡的四个个层面彼彼此是连连接的，要提高高财务面面首先要要改善其其他三个个方面，要改善善就要有有投入，所以实实施平衡衡计分卡卡首先出出现的是是成本而而非效益益。更为为严重的的是，效效益的产产生往往往滞后很很多时间间，使投投入与产产出、成成本与效效益之间间有一个个时间差差，因而而往往会会出现客客户满意意度提