日常管理与目标管理实务 by bob-yang at AMTeam

1、日常管理理与目标标管理实实务一、前言言许多主管管与幕僚僚，并不不了解日日常管理理与目标标管理之之间的差差异，且且每天忙忙于异常常排除，所以大大多无心心或是不不会规划划部门内内或公司司整体的的管理系系统，因因此可说说是对经经营管理理的全貌貌没有一一个完整整的认识识。在此此情况下下，说要要提升公公司的管管理水准准，真的的会变成成无头苍苍蝇，想想到哪里里做到哪哪里。每每个都很很忙，但但忙的事事情对吗吗?有没有有哪些事事情没有有做到呢呢?营业部部门只要要把货品品销出去去即可吗吗?生产部部门只要要赶快把把或生产产出来就就好了吗吗?目标管管理又是是什么?目的又又是什么么?有时间间搞这些些东西吗吗?与日常常

2、管理的的关系是是什么?一个主主管及幕幕僚如何何来看待待这些问问题?笔者认认为有必必要作深深入的探探讨。二、基本本观念在讨论日日常管理理与方针针管理之之前，我我们须先先对一些些与此一一主题有有关的观观念有一一个基本本的认识识，这样样才能够够深入了了解整个个管理系系统的精精神与意意义。因因此，以以下先介介绍对几几个主题题。2.1何何谓日常常管理?这里指的的是日常常管理准准化的问问题。公公司每天天开门做做生意，每个人人都会去去执行自自己份内内的工作作，该填填哪张表表格，资资料该输输入到哪哪个资讯讯系统内内，定期期统计一一些管理理数据等等等，看看似自动动运行，其实所所有的流流程都是是经过一一段时间间后

3、，逐逐渐成型型。这些些活动有有些是基基层的作作业，有有些是需需要经过过汇整与与统计，越是基基层的工工作，就就偏向一一些作业业程序与与规则，越高的的管理者者，则是是以一些些统计指指标为主主的管理理活动。那么怎怎样来建建立日常常管理模模式呢?其实，日常管管理是需需要从组组织职掌掌部门核核心工作作个人职职掌作业标标准日常管管理指标标(分部门门与个人人)，逐步步整理出出来(请参阅阅笔者以以前组织织职掌与与核心业业务、职职务设计计与派工工等文章章)。只不不过，大大部分中中小企业业限于经经验与人人力无法法详细整整理所有有的资料料，因此此总是挑挑其中一一些项目目来整理理，造成成无法串串联的情情形。本本文所要

4、要探讨的的是以满满足经营营管理及及管理者者所需要要的”日常管管理”为主。现在我我们以一一些实际际的例子子，帮助助读者了了解。以以一个业业务部们们为例，其主要要职掌如如下，从从其主要要职掌，就可以以整理出出该部门门主管应应该掌握握的管理理指标：部门职掌掌管理指指标周期期=1拟定销销售计划划计划提提出日期期、每月月销售计计划进度度表检讨讨每月一一次2客户管管理(旧代理理商或EEndUUserr)客户户数变化化统计每每月2-1客客户履历历资料维维护2-2销销售实绩绩统计分分析统计计表提出出期限每每周2-3客客户信用用管理客客户应收收帐款增增减情形形每周3订单管管理3-1接接单报价价接单金金额达成成状

5、况每每日3-2利利润管理理产品利利润达成成状况每每月3-3货货款催收收逾期帐帐款统计计分析每每周4客诉服服务(CC级)4-1客客户参观观接待4-2客客诉抱怨怨处理客客户满意意度每季季当我们从从部门的的职掌找找出工作作的管理理指标后后，并决决定这些些指标的的产出周周期后，就需要要要求所所属部门门按时将将这些指指标统计计出来，供管理理者作为为管理之之用。以以上所讲讲的这一一些，不不论是否否已标准准化，每每一家公公司的管管理者都都是用类类似的方方法在运运作着，今天我我们所要要探讨的的是，如如何依照照公司的的规模与与实际需需要，逐逐步建立立管理的的标准化化。2.2何何谓方针针(目标)管理管理有维维持现

6、有有水准与与提高标标准两种种。企业业每日的的经营管管理活动动中，实实际上是是包含这这两种活活动的。所谓维维持现有有的水准准，一家家企业管管理注意意的项目目中，例例如营收收、利润润、产品品品质、服务水水准、人人员效率率、费用用预算等等等，皆皆维持原原先预期期的平常常水准。所谓提提高标准准，指的的是企业业为了强强化自己己的体质质与竞争争力，因因此设定定了的比比以往更更高标准准的目标标，例如如营收目目标比前前一年提提高了550%，利润目目标比以以前提高高一倍，产品不不良率降降低一倍倍、产品品零缺点点、产品品交期从从二周降降为一周周等等，这些都都是比以以前标准准高的目目标。但是将目目标提高高之后，企业

7、就就会自动动地达到到其所设设定的目目标吗？如果这这么简单单，每个个企业干干脆都将将营收、获利、产品良良品率等等等订得得高高地地，不就就好了。例如，一家公公司将其其营收年年营业额额10亿，提高至至12亿，其所牵牵涉到的的部门就就非常广广泛，如如何将这这个目标标，有系系统地展展开至相相关部门门，就不不是一项项简单的的事，如如果总经经理只是是宣布，明年营营收要提提高至112亿，这样公公司就会会达成目目标，这这些学管管理的人人，岂不不是都要要失业。所以，后面所所要谈的的，就是是一个企企业要如如何有系系统地展展开方针针管理。一般人人分不清清楚，目标管管理与与方针针管理的差别别，其实实目前在在台湾，这两个

8、个项目有有点分不不清楚。原始的的说法，应该是是目标标管理比较偏偏美式的的方式，以重视视目标的的结果为为主，属属结果导导向的管管理。而而方针针管理则是属属日式的的方式，重视从从上层的的目标、方向、远景，如何展展开至下下层单位位，除重重视结果果之外，也重视视执行的的过程，属全面面性的管管理方式式。不过过在台湾湾，有太太多的人人分不太太清楚，有时讲讲他们导导入目目标管理理，其其手法却却是比较较像方方针管理理，有有的人说说他们公公司导入入方针针管理，却是是只重结结果，过过程的管管理几乎乎没有。2.3何何谓管理理标准化化每一家公公司都会会有干部部轮调或或异动的的情况，不论是是高升或或是离职职，总是是人员

9、会会异动。如果一一个部门门的主要要职掌及及考核重重点没有有明确出出来并给给予书面面化，就就会形成成工作交交接的时时间拉长长甚至无无法交接接。新的的主管无无法由工工作职掌掌展开，就会以以个人的的经验想想法去执执行一些些工作，造成一一个部门门的核心心工作变变来变去去，连带带地也影影响部门门内的人人员无所所适从。例如，前前面提到到的营业业部主要要职掌中中，有一一项利利润管理理，若若未明确确在部门门的职掌掌中，有有可能新新的主管管接任时时，就按按其过去去的经验验或习惯惯执行该该部门业业务，并并将利润润管理忽忽视，假假设原先先的主管管并未将将利润润管理落实，那新任任的主管铁铁定也不不知道有有这么一一回事

10、，因此就就在每日日忙碌的的工作中中，将这这项重要要的工作作遗落了了。管理部门门若要要要求各部部门年度度工作计计划时，因为没没有部门门与各个个职务的的工作职职掌，所所以各部部门缴出出来的计计划，我我们也无无从了解解其合理理性。因因为有些些目标虽虽然可以以从上级级目标展展开，但但是没有有部门职职掌可供供检核，有可能能部门的的工作目目标是片片片段段段。这一一部份，在后面面谈到方方针展开开时，就就会比较较清楚。所以如果果能建立立部门职职掌、管管理项目目、目标标值等，让这些些不会因因为部门门主管改改变而改改变(指大部部分的情情况，因因公司的的经营策策略改变变，部门门职掌还还是有可可能改变变)，让各各个主

11、管管主要的的心思是是去完成成任务，而不是是花大部部分去构构思管理理模式，这就是是我要强强调的管理标标准化。2.4管管理项目目与目标标值每项职掌掌展开细细目工作作时，如如果没有有订定查查核该项项工作是是否达成成的项目目时，管管理工作作将无法法进行。例如，前面的的订单管管理职掌掌中，其其管理项项目应订订定一项项管理项项目营营收金额额，并并将目标标值列出出。如年年营收金金额100亿，这这就是很很清楚的的管理项项目与目目标值。如果能能够配合合上级目目标及部部门职掌掌，展开开部门的的年度工工作计划划，再从从工作计计划的工工作项目目中，找找出管理理项目及及目标值值，这样样部门的的工作计计划就会会完全纳纳入

12、控制制。部门门主管于于定期的的工作检检讨会议议中，只只要将这这些计划划执行的的成果提提报出来来，并将将未达成成的项目目之原因因及对策策，向大大家报告告。就能能驱使着着部门主主管按照照当初所所规划的的方向迈迈进。不不过，这这中间仍仍须一些些条件的的配合，后面会会再讨问问到。2.5企企业中没没有日日常管理理与方针针管理可以吗吗?这是一个个很值得得探讨的的话题，许多公公司都会会遇到类类似的问问题。确确实以日日常管理理与方针针管理，这类的的管理活活动，即即便是年年营业额额一、二二十亿的的公司都都不见得得有这样样的系统统。如果果这样，我们今今天探讨讨日常管管理与方方针管理理的意义义在哪里里?许多学学管理

13、的的人不就就无发挥挥的地方方吗?如果谈管管理的手手法时，实在不不适合用用这种角角度来看看，因为为管理手手法时，就是希希望在企企业内建建立永续续经营的的制度，让企业业的各部部门可由由专业经经理人担担任，不不会因为为一时的的调动，产生无无谓的困困扰。虽虽然这样样的理想想，不是是很容易易，但也也不可否否认地，许多世世界级的的企业确确实用这这样的手手法经营营着。我我们不可可因为有有的企业业经营者者的眼光光短浅，就将这这些手法法视为多多余。笔者记得得国内有有一家建建设公司司短期内内串起，接着并并购一家家上市公公司又投投资国内内航空，在当时时有不可可一世的的样子，曾经说说过不要要多久就就可超过过台塑等等等

14、的话话，可是是企业经经营是长长久的事事，还没没有接受受过严厉厉考验之之前，大大话实在在不可多多说，相相信在这这样的公公司，你你跟他谈谈管理，他一定定认为多多余，因因为他现现在就很很成功，那么多多管理手手法干什什么。果果然，这这一家公公司后来来财务周周转不灵灵，最近近其航空空公司也也被停飞飞了。经经营实力力如何，外人一一看就清清楚了。另外观念念要有，但手法法可以简简化，也也是落实实日常常管理与与方针管管理时时，需要要掌握的的要点。许多公公司未必必有一整整套的日常管管理与方方针管理理制度度，但是是其管理理却已包包含所有有的重点点，这样样在公司司规模小小时，一一样有他他的效用用。管理理活动最最怕产生

15、生许多超超过公司司可以负负荷的文文书作业业，有些些公司因因为导入入管理制制度，未未蒙其利利，先受受其害，主要的的部分就就在于许许多罗唆唆的文书书资料。所以，笔者在在谈日日常管理理与方针针管理时，也也是强调调掌握主主要的精精髓，至至于使用用的手法法则需依依公司规规模大小小权衡，才不会会对管理理制度的的精神有有所误解解。2.6导导入管理理制度才才可以培培养干部部与幕僚僚的水准准笔者曾听听过国内内一些中中小企业业老板谈谈过，说说他们与与日本公公司有业业务往来来，日本本公司的的一个课课长所展展现的实实力，不不论是企企划、经经营管理理、专业业技术等等等，我我们实在在没得比比。这类类的话，笔者以以前实在在

16、无法理理解，因因为论学学历，台台湾企业业的干部部有的并并不输给给他们，但是所所展现的的能力，确实差差人家一一大截。后来渐渐渐了解造造成其中中差异的的主要原原因是，经营管管理制度度的差异异，长久久下来造造成干部部的水准准差异拉拉大。因因为，有有道是有十岁岁的数学学家，却却没有十十岁的管管理学家家，原原因是，管理的的学习需需要时间间的历练练。国内企管管科系的的毕业生生很多，哪一个个毕业时时对其所所学习的的管理理理论或是是技巧，确实有有深入的的体会呢呢?我想很很少。原原因就是是因为没没有体会会的过程程。公公司策略略应有由由上而下下，逐步步展开，这句句话谁都都会说，请他来来做做看看就知道道，困难难在哪

17、里里。许多多管理的的手法，从一开开始到干干部都纯纯熟，那那需要花花费多少少精力，偏偏许许多中小小企业的的经营者者，都是是没有耐耐心、超超短线的的心态，因此，能够培培养的干干部当然然少知有有少。一一个干部部，没有有长久经经过经营营管理手手法训练练，是很很难突然然自我成成长的。所以，本本文所要要谈的日常管管理与方方针管理理就是是企业训训练干部部最好的的方式，从做中中学，了了解和谓谓日常管管理，体体会如何何掌握方方针管理理的步骤骤，如何何计划、执行、追踪，让干部部用实际际的工作作去体会会管理的的PDCCA循环环，这不不是上一一、两次次课，就就会理解解的。让让干部熟熟悉经营营管理之之后，久久而久之之，

18、干部部的水准准，就会会自然提提升。2.7导导入经营营管理制制度才可可以进行行管理理模式的的复制许多主管管不明白白管理理模式的的复制是怎么么一回事事，且对对许多企企业为何何企业不不断地扩扩充，却却一样能能管理很很好，心心中充满满疑问。这里我我们不是是要谈便便利商店店或是连连锁商店店的复制制，虽然然他们的的基本精精神，却却是一样样的-管理理模式的的复制。更有有许多人人分不清清楚，管管理模式式的复制制与解决决问题的的创新，是不相相违背的的，因此此，误以以为，导导入经营营管理制制度是在在扼杀员员工创创新的的想法。其实，精精管理制制度的建建立，主主要目的的就是让让整个公公司有系系统的运运作，让让员工的的

19、精力花花在规划划与解决决问题上上面，而而不用再再另行创创立一套套管理的的手法，因为经经营管理理的手法法，对中中小企业业来说，是没本本钱创立立的。况况且员工工精神花花在经营营管理制制度的创创立，对对公司是是不利的的，为什什么不把把人家的的成功经经验，直直接拿来来使用，公司需需要的做做的就是是适应与与调整，然后整整个公司司就是将将精神放放在业务务的开拓拓、品质质的提升升、成本本的控制制、人员员的训练练、工安安的管理理等等，这不是是很好吗吗?笔者时常常一些公公司的干干部被问问到，每每次换一一个主管管，统计计的资料料、表格格、开会会的内容容方式，就变得得不一样样，到底底这是好好或不好好?笔者想想到的是

20、是，如果果一个公公司尚未未建立起起一定的的经营管管理制度度，这个个情形当当然不好好，因为为每次换换一个主主管，他他就会依依照他的的好恶，去管理理他的部部门，如如果公司司内许多多部门每每次换主主管都是是这样，这就表表示，每每次公司司都让这这个主管管花费公公司的成成本，在在尝试他他个人的的想法，这对建建立标准准并没有有帮助。理论上上，换主主管后，不同应应该是在在解决问问题的对对策上，有不同同的想法法。例如如，生产产部每个个月都有有一定的的工作计计划表，也会统统计员工工效率、产品成成本、机机器故障障、品质质等等资资料，每每月固定定一次检检讨会议议，这些些固定的的模式不不应该换换了主管管就产生生变调。

21、不同的的主管应应该是在在对员工工效率、品质好好坏、机机械故障障等等的的掌握与与对策不不同而已已。如果果换一个个主管，就随他他喜欢怎怎样管理理其所属属部门，这就是是没有建建立经营营管理制制度。所所以，当当主管轮轮调时，他不是是要去构构思新的的经营管管理制度度，而去去花心思思在如提提高部门门的经营营绩效。当公司延延伸出许许多新部部门或是是新事业业时，就就能够将将这样的的模式复复制过去去，干部部一样花花心思在在提高经经营绩效效上，而而不要从从头再花花费时间间去构思思一套经经营管理理模式。2.8何何谓PDDCA及及如何落落实?Plann(计划划)、Do(执行)、Cheeck(检核)、Acttionn(

22、回馈馈与改进进措施)是一般般用来讨讨论管理理循环，最常用用的说法法，简称称PDCCA。许许多人也也都知道道管理需需要PDDCA，才能让让事情做做得有头头有尾、有始有有终。什什么样的的工作该该计划?如何计计划?虽说在在e世代中中，什么么的变化化都很快快，计划划还没实实施环境境可能已已经变了了。但是是一个企企业的运运作可以以不用计计划吗?显然答答案是否否定的。只是要要用怎样样的形式式来表现现及提高高PDCCA循环环的速度度而已。但是该用用怎样的的手法来来导入呢呢?日常常管理与与方针管管理所所应用的的手法，就是一一个不错错的方式式。方针针管理所所使用的的表格，包含了了工作的的目标、执行计计划、检检核

23、的标标准、方方式、周周期，目目标差异异原因检检讨及对对策表等等等。如如果公司司的经营营可以按按部就班班地，依依照这些些原则进进行，公公司即可可有系统统地经营营管理。但是，许许多公司司在导入入这些手手法后，因为没没有得到到预期效效果，因因而怀疑疑这个手手法是否否有用。根据笔笔者的观观察与了了解，问问题出在在经营者者或是经经营幕僚僚对问题题分析、经营目目标的设设定、管管理指标标高低的的拿捏、实施计计划的撰撰写等等等方面。而这些些问题，即便不不用方针针管理的的手法，用其它它的管理理手法，也一样样会碰到到问题。因为问问题的分分析、经经营目标标的设定定、管理理指标高高低的拿拿捏、实实施计划划的撰写写等，

24、系系从事经经营管理理的基本本能力，没有这这些能力力，是不不可能将将经营管管理搞好好的。一个目标标方向弄弄错的计计划，当当然对公公司不会会有所帮帮助。一一个不当当的对策策，也是是无法解解决公司司的问题题。例如如要降低低成本，可能有有许多对对策，其其中提高高生产力力也可算算是一项项，但是是提高生生产力的的方法就就有很多多，主要要有两个个方向，提高产产出与降降低投入入成本，而提高高产出的的方法又又有许多多，降低低投入的的成本也也有许多多，光是是这一个个例子，就够经经营幕僚僚头痛的的，如果果最后敲敲定的方方向与方方法，并并不适合合当时公公司的需需要，即即便计划划再完整整，执行行的再彻彻底，也也可能无无

25、效。这这时后，我们要要认定方方针管理理的手法法不好，或是分分析的能能力与判判断目标标的能力力太差呢呢?2.9与与经营会会议的关关系我们都知知道保持持运动的的习惯，对身体体才有益益处。如如果长时时间不运运动，一一时兴起起而从事事激烈运运作，可可能还会会得到运运动伤害害；经营营管理也也是一样样。许多多公司每每天都在在运作，但是每每天应该该管理什什么，每每周要检检讨什么么，每月月经营者者要与干干部如何何召开经经营会议议等等，这些都都需要有有固定的的模式，才能让让公司保保持一定定的经营营管理水水准。日常管管理与方方针管理理就是是让公司司保持一一定的管管理模式式的方法法。经营营者与干干部只要要按照计计划

26、表内内的检讨讨项目，定期检检讨，就就能掌握握各项工工作的执执行状况况，适时时采取对对策。而而部主管管参加的的经营会会议，也也才能够够定期召召开，而而且知道道要检讨讨那些内内容。许多公司司的会议议模式是是，由部部门主管管在会议议时，由由部主管管反应其其部门工工作上执执行的问问题，临临时反应应后，做做成会议议记录，并交由由幕僚追追踪执行行成果。如果一一个公司司就剩下下这样的的管理模模式，显显然公司司并未有有计划性性的政策策资在执执行，这这是很危危险的一一件事。一个只只靠部门门主管会会议中由由主管反反应问题题，再由由会议记记录去追追踪的方方式，很很容易失失去经营营的大方方向，而而且常常常发现问问题时

27、，都是大大问题。这样让让公司处处于时时时都是救救火的状状态，并并非是常常态的现现象。我们都知知道在时时间管理理的手法法中，须须针对重重要但不不紧急，紧急但但不重要要，有不不同的处处理优先先顺利。我们不不是强调调救火火的事事，不应应该做，而是除除了救火火的事之之外，如如何不要要忽略了了非常常重要但但不紧急急事，日常常管理与与方针管管理的的手，即即是让公公司长期期下来，对非非常重要要但不紧紧急事事，都能能够持续续地执行行。以教育育训练为例，许多企企业都知知道教育育训练与与人才培培育是非非常重要要的事，但是落落实程度度却是非非常不理理想，因因为主管管一忙，就将这这件非非常重要要但不紧紧急的的事，一一

28、直往后后延了。有空再再处理，变成遥遥遥无期期，人员员素质也也就一直直无法提提升。根根据顾问问公司最最新的调调查，教教育训练练与企业业获利及及顾客满满意有非非常大的的关系，但是这这时企业业若没有有一套方方法，这这一类非常重重要但不不紧急，是绝绝对无法法自动落落实于各各部门的的。如果果经营者者只要在在会议上上说各各位要加加强员工工的教育育训练，这样样部主管管就会去去做，那那么经营营管理就就不需要要管理专专家了。2.100与资讯讯系统的的关系学资讯管管理的人人都知道道，资讯讯的应用用分成三三个层次次，从上上到下，分别是是决策层层、管理理层、作作业层。许多资资讯部门门都想让让公司的的资讯应应用尽量量提

29、升到到决策层层，才能能突显资资讯部门门的地位位。但是台湾湾大多数数的企业业，其经经营者却却对资讯讯系统的的主要定定位认识识不清。更多的的企业主主，认为为只要支支持购置置软硬体体，就是是做到了了应尽的的本分。至于资资讯科技技对其经经营有何何帮助，根本不不清楚。这种公公司，其其资讯应应用层次次，大概概停留在在作业层层，或是是管理层层次而已已。有一一个最简简单的方方法可以以证明，如果公公司的资资讯系统统当机一一段时间间，对那那些人影影响最大大?基层人人员会哇哇哇叫吗吗?部门的的课长、经理的的日常工工作会无无法运作作吗?高阶主主管取得得经营资资讯会很很不方便便吗?从这些些角度来来思考公公司资讯讯科技的

30、的应用层层次，最最真实不不过了。笔者知道道的情况况是，大大多数公公司是基基层人员员会哇哇哇叫，因因为他们们会无法法输入销销售订单单、无法法开立发发票、仓仓储领料料无法扣扣帐等等等，这些些基层作作业比较较赖电脑脑，一但但公司导导入资讯讯系统之之后，在在对脑依依赖比较较深的情情况下，只要电电脑当机机，工作作就会被被迫停止止。但是管理理者及经经营者的的日常工工作，就就未必了了。以营营业部为为例，他他们对目目前接单单与出货货金额，可能不不是从自自己电脑脑获知的的，而是是问助理理小姐。可能对对每一位位手下的的业务人人员目前前预计接接单与实实际出货货金额，并不是是随时由由自己桌桌上的资资讯系统统查询的的，

31、而是是助理小小姐统计计或口头头报告给给他的。这突显显出，这这些中阶阶的管理理并不是是依赖资资讯统提提供管理理的讯息息，而是是由传统统的方式式取的。他们当当然无法法充分应应用及体体会，资资讯系统统堆他们们的意义义了。许多资讯讯主管很很纳闷，为什么么公司有有很好的的资讯系系统，却却不受重重视。这这根本的的原因在在于，公公司的经经营管理理在没有有依赖各各项管理理数字的的情况下下，即便便资讯系系统的功功能再强强，对经经营管理理仍然没没有的帮帮助。各各项管理理数字，只有在在被拿来来当绩效效指标、经营好好坏的判判断依据据时，资资讯才能能突显他他的重要要。如果果一个公公司重视视他的各各项开销销，从基基层的统

32、统计、归归纳，中中高阶主主管每日日关心，并经由由资讯系系统获得得，以加加速取得得资讯的的速度，每月经经营会议议一定提提出报告告，一但但控制不不理想，总经理理立刻下下令，要要求改进进，并时时时透过过电脑了了解费用用，你想想资讯系系统，是是否扮演演着重要要的角色色。如果果老板出出差在外外，还想想随时查查询，这这时资讯讯部门可可能还需需要发展展Webb-Baasedd的查询询接口，让不在在办公室室的主管管，透过过网际网网路，随随时掌控控公司的的经营状状况。我们来想想想，目目前股要要市场价价格变化化及成交交量，都都已进步步到用传传乎机即即时传送送到关心心的人手手上，如如果公司司的经营营层，关关心公司司

33、各项经经营管理理状况，不是也也会带动动公司资资讯系统统的进步步吗?当公司透透过日日常管理理与方针针管理来管理理公司，就会带带动资讯讯系统来来提供这这些的管管理统计计数字，这样就就会将资资讯系统统提升至至经营管管理层次次了。2.111与绩效效管理的的关系开公司就就是要赚赚钱，这这是每一一个企业业共同的的目标。一个企企业不会会无缘无无故赚钱钱。即便便一时间间赚钱，如何让让公司长长期保持持赚钱，吸引人人才，也也是一件件不简单单的事。既然是是不简单单的事，过程就就需要管管控。达达到目标标的人就就是表现现好的人人。但是是要定义义一个公公司的绩绩效好或或不好，就非常常伤脑筋筋了。可可能考虑虑的就包包含获利

34、利状况、资产、商誉、产品竞竞争力等等等项目目，对企企业内部部则更是是非常困困扰。即即便公司司当年的的目标只只有一项项获利利XX元，就够够公司内内所有各各部门考考虑要如如何配合合时，不不知如是是好。许多公司司一到检检讨各部部门经营营绩效时时，常常常争功诿诿过，因因为没有有比较具具体的经经营绩效效数字来来证明部部门绩效效的好坏坏，因此此所谓绩绩效检讨讨，大多多数系以以整体公公司的目目标为主主，例如如营收、获利、应收帐帐款等等等，这些些大多与与业务部部门有关关，难怪怪，只要要公司业业绩好，业务部部门就会会比较风风光，这这是因为为业务部部门的绩绩效最容容易看得得到。那那么其它它部门的的绩效呢呢?如果公

35、公司想让让各个部部门按照照公司的的整体目目标有系系统性的的展开，那么非非得需要要一个完完整的手手法不可可，方方针管理理就是是一个让让公司从从上到下下，有系系统展开开各个部部门的一一种手法法，并透透过各部部门的各各项指标标，来检检视部门门绩效的的一种制制度。所谓绩效效的好坏坏，就是是根据当当初部门门自己订订定的各各项目标标来检讨讨，有无无达成都都以实际际的数字字来判定定，至于于为什么么没有有有达成，在经营营会议上上，不是是要听理理由，而而是要听听到对对策，这样才才能让各各部门主主管养成成来开会会时，是是带着对对策来报报告，而而不是带带着理由由来推拖拖的。有有关经营营绩效会会议如何何开，后后面会在

36、在详细讨讨论。3.何时时需要导导入日常常管理与与方针管管理制度度许多公司司对于目标管管理与日日常管理理最困困扰的大大概是，到底先先推日常常管理，再推方方针管理理?或是只只推方针针管理就就好?或是两两者同时时推?这些先先后顺序序的考虑虑为何?说真的的，对于于一个管管理经验验不足的的人，这这些不同同的说法法，好像像都对，又好像像不对，有时听听越多，反而越越迷糊。这些问问题，到到底要如如何看待待呢?基本上，每家公公司每日日都在做做日常管管理，否否则公司司可能早早就经营营不下去去了。所所以，就就像前面面所提的的，本文文所探讨讨的日常常管理是是一种标标准化的的动作，标准化化越完整整，管理理所注意意的面也

37、也越广，也不因因为主管管轮调时时，就产产生另一一种管理理的模式式。基本本上，不不同的主主管，有有的只是是不同的的领导模模式及价价值观，手法应应该维持持一样，对公司司才是有有利。所以一般般顾问公公司所谈谈的日常常管理，就是如如何将公公司各部部门的职职掌、管管理指标标及应定定期检讨讨的会议议，订出出标准化化，并辅辅导各个个部门如如何召开开定期检检讨的会会议，让让各主管管养成一一种管理理的习惯惯。一个个公司要要不要导导入这样样的标准准化，可可依各家家公司的的规模与与实际经经营状况况而定。至于方针针管理，则是以以公司经经营者的的角度来来思考，将公司司的经营营重点与与各部门门须被公公司列管管及待突突破的

38、年年度目标标，以一一定的格格式来整整理，有有系统的的从上层层展到基基层的一一种做法法。因此此，它的的重点不不单纯只只是表格格的整理理，而是是公司经经营检讨讨的一种种做法。公司的的经营者者要思考考的是公司要要不要用用这种方方式来展展开公司司的目标标与定期期检讨公公司及各各部门的的经营状状况？。许多公司司方针针管理会遇到到做不下下去的情情形，都都是经营营者在这这个问题题没有认认识清楚楚的状况况下，就就跟着做做，结果果因为没没有恒心心，也就就容易半半途而废废。因为为，经营营检讨会会时，需需要各部部门主管管针对没没有达成成的目标标，提出出检讨与与对策，这个习习惯是需需要学习习的，且且需要花花费一段段时

39、间。但是，一开始始各部门门所提出出的资料料一定写写一些的的答案，不是目目标设定定有问题题、检讨讨时没有有对策却却将责任任推给别别人，或或是写一一些看似似对策却却是无记记无济于于事的对对策，例例如加加强人员员品质意意识、将严严格要求求人员落落实，这这些看不不出如何何实施与与查核的的对策，有写等等于没有有写。高高阶主管管如果没没有耐心心，慢慢慢地就会会不想开开这样的的会议(其实不不召开经经营会议议，部门门主管更更高兴)，很容容易就会会使方方针管理理中途途夭折。所以，方针管管理决不不是搜集集一些表表格后，自己就就可搞出出来的系系统。如果公司司的幕僚僚没有把把握推动动这样的的制度，笔者建建议还是是花一

40、些些钱，找找顾问来来辅导，让顾问问来教育育公司的的干部，陪着公公司的干干部走一一段时间间，等经经营者习习惯这样样的经营营检讨模模式，且且干部也也习惯整整理各项项管理数数字，顾顾问才可可以撤走走。3.1如如何整理理部门职职掌及日日常管理理指标前面所提提日常管管理与方方针管理理，从理理论上，就是各各部门将将职掌中中需要列列管理的的指标，依管理理周期的的需要，按时填填报及检检讨，并并定期将将统计数数字向其其主管呈呈报。如如果某一一项未能能达到所所设定理理想目标标时，则则须提出出检讨与与对策。这是部部门自主主管理最最好的方方式。因为主管管无法了了解所有有日常细细节，因因此透过过统计资资料就可可以知道道

41、管理的的好坏。也就是是说以数数字使上上级知道道下层经经营的结结果。这这种由各各部门自自行运作作再透过过数字管管理的方方式即是是一种日日常管理理。而规规定日常常管理应应包含那那些项目目，就是是日常常管理标标准化。所以以要谈日日常管理理，就要要从部门门职掌及及该职掌掌的指标标设定开开始。规模大一一点的公公司，如如果公司司已经有有整理部部门的职职掌，则则只要在在职掌的的资料中中，增加加一些管管理指标标、检讨讨周期与与使用表表格等资资料，则则日常管管理的应应注意的的指标即即可很快快整理出出来。一一般的习习惯，会会将这些些指标整整理成一一张指标标汇总表表，以方方便管理理。幕僚僚人员只只要定期期将指标标统

42、计结结果呈报报主管，主管即即可了解解部门的的经营状状况，如如果这些些指标能能够以EEIS(主管资资讯系统统)来呈现现，则更更具时效效性了。要是还没没有时间间来整理理部门的的职掌及及管理指指标，也也可以先先行将部部门内应应该注意意的指标标列出，直接用用上述的的方法来来管理，也是一一种暂时时可以强强化管理理的权宜宜之计。许多人人以为没没有整理理部门职职掌，就就无法进进行日常常管理，这是一一种错误误的想法法，如果果这是真真的，那那么小公公司不就就没机会会落实日日常管理理的观念念。当然然如果能能藉由职职掌的整整理，是是比较能能够掌握握自己的的绩效指指标。以生产单单位来说说其指标标不脱离离QCDDS，即

43、即品质、成本、交期、安全，所以指指标大约约有不良良率、效效率、机机器嫁动动率、报报废成本本、交期期达成率率、工伤伤件数等等等，这这些不需需要整理理职掌就就可以列列得出来来。当然然如果更更重视部部门经营营的主管管，应该该还有其其它指标标可以参参考，例例如每人人教育训训练时数数、改善善提案件件数、品品管圈件件数、人人员离职职率等等等其它指指标。这这些指标标部门主主管每年年可依照照重要度度，与部部门工作作计划结结合定期期检讨，一样可可以落实实日常管管理。所谓落实实日常管管理，指指的就是是部门主主管有无无按照日日常管理理标准定定期检讨讨部内的的各项指指标，提提早发现现隐藏的的异常点点，趁问问题尚未未严

44、重之之前，就就将它处处理掉。再以营营业部门门为例，定期检检讨各业业务人员员的接单单、出货货金额、应收帐帐款金额额、客户户拜访记记录、报报价失败败案件等等等，每每周、每每季、每每半年、每年该该产出什什么报表表及召开开什么会会议等，这些都都按照日常管管理标准准书的的规定进进行，这这就是落落实日常常管理了了。3.2规规划各部部门内定定期检讨讨会议理论上，高层经经营会议议、部门门检讨会会议、课课、组及及专案进进度会议议，如果果有定期期召开，则在总总经理召召开经营营会议时时，部门门主管应应该对自自己部内内的经营营状况及及对策，并且是是带着之之前检讨讨的对策策来报告告的。所所以理想想上的程程序是，组的检检

45、讨让课课长召集集各组长长开会时时，掌握握各组的的状况。部主管管在召集集课长检检讨时，课长将将检讨的的资料，提供给给部门主主管。所所以部门门主管，所缴交交给总经经理的资资料，是是已经经经过部门门内部会会议检讨讨，及找找出对策策的资料料。为什么许许多公司司无法达达到这样样的境界界呢？笔笔者认为为原因有有以下：列管指指标过多多指标项目目的多寡寡，要量量力而为为。列出出越多，可以考考虑的面面是会比比较周全全，可以以也需要要有人与与时间去去统计。除非这这些指标标都能从从现有的的资讯系系统很快快地产出出，否则则每周、每月要要检讨，没有资资料如何何检讨呢呢？这种种情况下下，最容容易出现现虎头蛇蛇尾的现现象，

46、年年初列了了一堆要要列管的的项目，可是检检讨时缺缺东缺西西，没多多久也就就恢复原原状。主管定定位有问问题主管是经经营部门门的人，不是从从事单一一项目的的管理。有的生生产部门门主管，因缺料料缺到害害怕，每每天干脆脆与生管管人员搞搞在一起起，只关关心产出出。更无无心检讨讨部门的的经营状状况，一一心只想想着如期期交货，甚至将将部门的的检讨会会议搁置置不开，到了总总经理要要召开经经营会议议时，再再匆匆将将资料上上缴，这这样的资资料，会会有对策策吗？更更差的是是，还抱抱怨一堆堆，说赶货就就来不及及了，还还要整理理这些资资料，真真是莫名名其妙！这种种主管连连如何经经营部门门都还搞搞不清楚楚，根本本不适合合

47、当部门门主管，当个生生管人员员还差不不多。指标统统计不易易现有的资资料无法法统计出出指标需需要的数数字，例例如现场场没有填填写报废废金额的的表格与与习惯，但是指指标订定定每月月报废金金额低于于元元，时时间一到到如何能能得出数数字呢？指标统统计不易易，就会会无法如如期产生生统计报报表。没有找找对策的的能力订定指标标，就是是要确认认有无达达成。一一旦确认认没有达达成就要要提出对对策。例例如每每月不良良率低于于3%，一旦不不良率高高于3%，就要要提出原原因及对对策。许许多公司司时常在在这一部部份遇到到难题。不是分分析不出出原因，就是找找不到对对策。会会议上，一再无无法提出出对策，经营高高层可能能就会

48、表表现出不不耐烦，这可能能也会让让经营会会议开不不下去。所以，方针管管理开不不下去，是主管管的问题题或是这这个手法法不好呢呢?这种情情况，高高阶主管管应该赶赶快指示示部门主主管，如如何下对对策。是是找外面面顾问、或是委委托研究究机构协协助解决决、或是是向外买买技术等等等，这这些都是是可以的的对策，绝对不不可放着着让主管管日复一一日地，在经营营会议上上拿出没没用的检检讨资料料来浪费费大家的的时间。会议名称称周期参参加人员员召集人人=晨会每日日组的成成员组长长课检讨会会每周组组长课长长部检讨会会双周课课长及部部的幕僚僚部主管管经营检讨讨会每月月部主管管、总经经理幕僚僚总经理理4.方针针管理的的展开

49、手手法4.1方方针管理理展开的的步骤大多的企企业，其其方针的的展开是是在每年年九、十十月。然然后进行行到十二二月发表表会后定定案，这这中间有有许多事事情需要要分别展展开。依依序大约约有以下下的项目目：问题与与对策搜搜集各部门主主管利用用其自行行检讨部部门经营营状况时时，将部部门今年年以来有有哪些作作不好的的项目及及原因，以鱼骨骨图的方方式，展展现出来来，一方方面供自自己部门门明年订订定目标标时参考考，另一一方面将将资料缴缴给总经经理幕僚僚，供幕幕僚拟定定总经理理方针时时参考。因为方方针书的的拟定，有承接接上级与与自己部部内目标标两种来来源。透透过问题题检讨，可以找找出自己己部内的的目标。市场及

50、及外界情情况反应应业务、采采购等有有接触外外界讯息息的部门门，针对对所搜集集的情报报，也需需要汇报报到总经经理，作作为策略略拟定的的参考资资料。如如果公司司规模较较小，或或许在部部主管会会议就已已经有沟沟通过了了，这一一部份资资料就可可省略。以免增增加过多多的文书书作业。这一部部份的目目的，主主要的目目的是希希望业务务或采购购部门，对同业业动态要要能掌握握到一定定的程度度，以免免因为忽忽略对手手的一些些策略，造成自自己的困困境。营业预预测这一部份份是公司司最重要要的部分分，没有有营收，就无法法经营下下去。所所以业务务单位年年终最痛痛苦的事事，莫过过于要提提营收预预测。一一般情况况，营业业预估来

51、来年营收收，须依依产品别别、地区区别、业业务别、新产品品等等，分别计计算金额额再统计计出来。这样再再与前一一年比较较才能确确认所预预估的金金额是否否合理。总经理理方针书书拟定当各部门门缴来问问题与改改善、市市场及外外界情况况反应与与营业预预估之后后，幕僚僚即可着着手帮总总经理拟拟定年年度方针针书草草稿，并并召开年年度方针针书定案案会议。会中针针对总经经理拟定定的愿景景、中长长期目标标、年度度目标、执行对对策等等等，互相相沟通如如果各部部门主管管认为有有其它建建议、或或是目标标达成困困难度等等等，都都在会中中检讨，所以这这是一个个凝聚共共识的会会议。因此本会会的主要要目的，就是要要大家认认同年度

52、度的方针针书，然然后大家家都心甘甘情愿地地展开成成自己部部门的方方针书。以免私私下抱怨怨一大堆堆，说都都是上面面的意思思，这样样方针的的展开就就会不顺顺利。各部门门拟定方方针书与与执行计计划表当总经理理的方针针书确认认之后，各部门门即需要要承接总总经理方方针中与与自己相相关的部部分，并并参考自自己部门门的问题题点，展展开成部部门方针针书。针针对自己己部门的的目标与与对策，再拟订订确实的的实施计计划，才才能确保保自己的的目标能能按时推推行，并并可供自自己的幕幕僚与总总经理的的幕僚追追踪。因为一般般的缺乏乏执行计计划的目目标，通通常会无无法达成成，不然然就是拖拖延达成成的时间间。有了了执行计计划表

53、，才能定定期确认认执行状状况，开开会时，才能检检讨。如如果真的的无法负负荷过多多的文书书作业，也可省省略。但但是方针针书却不不可省略略。这一一部份是是各部门门花费时时间最多多的地方方，原因因大多是是不会写写、撰写写不确实实或很笼笼统。尤其是从从没写过过计划的的主管，什么是是目标、什么是是执行对对策、什什么是执执行计划划等等，根本无无从下手手。遇到到这种情情形时，推动方方针管理理的幕僚僚，需要要排定时时间到各各部门举举办说明明会，教教导各部部门主管管如何撰撰写方针针书，并并利用这这个机会会，教育育其主管管有关方方针管理理的意义义与目的的，以降降低这些些主管的的反弹。因为越越是不会会写方针针书与执

54、执行计划划的主管管，越是是会对方方针管理理反弹。方针发发表会当各部门门完成方方针书之之后，即即可办理理方针发发表会。台湾式式的方针针发表会会与日本本式的发发表会不不同。日日本着重重全体参参加，只只发表总总经理的的年度方方针，主主要是塑塑造全员员参与的的气氛。但台湾湾的方针针发表会会，有时时从总经经理到各各部门报报告，就就耗调一一整天的的时间。这是因因为，台台湾的干干部还没没养成事事前阅读读资料的的习惯，即便全全公司的的方针书书，提早早给主管管，还是是到发表表会那一一天才慢慢慢看，造成花花费时间间过久。不过这些些都是技技术上的的问题，有办总总比没有有办好。透过发发表会的的宣示，总是象象征着新新的

55、一年年度有了了新的目目标，如如果还能能会后搞搞赏大家家一番，将气氛氛塑造好好一点，大家的的士气应应该会更更高一些些。每月经经营检讨讨会每月经营营结果的的检讨，是总经经理必须须召开的的例行公公事。既既然公司司与各部部门有目目标，经经营结果果如何，不检讨讨怎么会会压力呢呢？因此此各部门门依照自自己所拟拟定的目目标，提提出差异异检讨表表，连同同公司的的营收、获利、库存、应收等等总体经经营资讯讯，召开开经营检检讨会。会中针针对各部部门所提提的改善善对策，提出质质疑与确确认，可可以让主主管感受受到上面面要求绩绩效的压压力。幕僚如果果实力够够的话，事前替替总经理理抓出一一些各部部门的问问题，好好让部门门主

56、管在在问题对对策报告告时，感感到总经经理确实实有掌握握一些重重点，这这样部门门主管就就不会在在检讨会会议上打打混。4.2如如何设定定愿景、中长期期目标与与年度目目标?如何设定定长期方方向、年年度，是是一件不不容易的的事。虽虽然大家家都知道道公司需需要愿景景，但是是订得过过高，怕怕被笑，愿景设设定得太太低又没没有前瞻瞻性。不不过，总总的来说说，一家家公司还还是需要要建立共共同的愿愿景。因因为人还还是需要要有愿景景才能够够被驱动动。例如国内内一家最最大光电电厂，其其愿景如如下：(1).营收达达到10000亿亿(2).培养1000位事事业部总总经理(3).在台湾湾企业经经营绩效效前十名名内(4).每

57、位员员工都拥拥有一栋栋房子(5).成为业业界标准准的制定定者某国内最最大DIIY厂的的愿景：(1)是是营业额额1000亿之多多角化国国际性公公司，在在DIYY工具机机领域为为世界领领导厂商商。(2)以以持续创创新的研研发、生生产及行行销，提提供超越越顾客期期望之高高附加价价值产品品及服务务，满足足人类自自我成就就的喜悦悦。(3)具具有员工工能学习习和成长长并充满满喜悦的的环境，且对员员工绩效效贡献给给予高度度激励性性之奖励励。(4)创创造业界界最高的的投资收收益。某晶圆厂厂的愿景景：Tobeetheemosstreeputtablle,sservvicee-orriennteddanddmax

58、ximuum-ttotaal-bbeneefittssiilicconffounndryyintthewworlld,aandtthussearrnthhereewarrdoffbeiingaalsootheelarrgesstanndmoostpproffitaablee.如果愿景景也是一一个可衡衡量的中中长期目目标。则则不须另另行订定定中长期期目标，否则，有了愿愿景之后后，须拟拟订中长长期目标标。因为为有的短短期目标标系由中中长期目目标所驱驱动出来来。例如如中长期期目标要要培养1100位位总经理理，有些些准备动动作今年年说不定定就要展展开，因因此，中中长期的的目标之之后，短短期目标标才容易

59、易配合。公司的总总体年度度目标（有时又又称为总总经理目目标），基本上上还是离离不开营营收、获获利、新新产品开开发案件件、品质质、客户户满意度度等等。如果公公司经营营一切非非常顺利利，可能能总经理理目标只只有两项项营收收、获利，如果果总经理理认为研研发是今今年公司司的命脉脉，则可可能新增增XXX产品开开发完成成，如如果认为为新产品品营收要要占公司司XX%，是一一项非达达成不可可的使命命，则可可能新增增一项XX产品品营收占占XX%，如如果公司司希望将将降低成成本列为为最高优优先顺序序，也可可增加降低管管销费用用元元等等等，这些些都是一一些策略略的考虑虑。基本上，放到总总经理方方针书上上面的目目标，

60、就就表示要要由总经经理亲自自掌控，因为每每月达成成状况要要由总经经理在经经营检讨讨会亲自自报告。这也意意味着总总经理会会在这几几个目标标花比较较多的时时间。方针书一一般有几几个项目目，愿景景、中长长期目标标、年度度目标、执行对对策。有有了年度度目标，最后剩剩下执行行对策。即便总总经理方方针书中中，只有有营收与与获利，但是要要怎么达达成，总总是需要要一些对对策。所所以这时时候，之之前各部部门所汇汇报上来来的问题题与对策策，还有有平常会会议中所所讨论的的一些重重点，幕幕僚就需需要发挥挥汇总的的能力，将一些些与年度度目标有有关的对对策，整整理成总总经理方方针书中中的执行行对策。这些对对策不外外乎以下