重新定义组织

1、导读在“互联网+”时代，传统企业受到强烈冲击的不仅仅是产品、市场、 商业模式，更有组织的管理模式以及组织内外部的连接关系。互联网 的不确定性、去中心化等特征正潜移默化地推动着组织思维、组织职 能、组织运行方式的变革，一些领先的互联网企业也正在用持续的创 新实践不断突破传统的组织管理模式，带给我们思考组织管理的新视 角。解读版将告诉您：互联网思维的企业如何构建新型的组织内外部关系？互联网思维的企业如何高效利用“人力资源”？互联网思维的企业如何驱动组织智慧发展？适合哪些人阅读：正在或即将用互联网思维进行企业转型的管理者、人力资源工作者。传统的组织思维VS互联网的组织思维在传统的组织中，我们的很多行

2、为都是“唯上”的。不论是讲话还是写 文章都喜欢引经据典，用大师们的语言来增强自己说话的分量。要花 大量的时间与管理者沟通，汇报工作，因为自己的工作质量高低大多 由上级给评价，自己的工作资源大多由上级来提供。在互联网时代，我们的工作必须是“唯下”的。必须把大部分的时间放 在你的用户身上，讲用户听得懂的话，而不是高大上的语言。围绕用 户的需求以及需求的变化提出解决方案，而不是向上级寻求答案，因 为面对变化的环境，你的领导也不知道正确的答案是什么。领导评价 你的工作不再依据你怎么说的和你怎么写的，而是你的用户如何评价 你。其实这个世界并没有所谓的传统企业，只有传统的思维。我们所说的 传统企业，实际上

3、是指用传统思维进行经营管理的企业。传统企业认为这个世界是确定性的，也是可预测的，所以管理模式 就是计划管控，年初做规划、定时间表，做好预算与人力安排。互联 网思维认为世界已经进入“失控”时代，所有需求的变化都是随机的、 不可预测的。所以，企业要将对技术关注的工程师思维转变为对人的理解的用户思维。管理者传统企业认为组织是有中心的，管理者是企业中最聪 明、最负责任、最有资源的人，企业内部要以管理者 为中心，为管理者提供服务。互联网思维认为网络时 代将去中心化，如同腾讯的观点：未来的企业都可划分为三种模式, 即连接人与人、连接人与服务、连接人与物。现在，三种连接模式都 还处于起步阶段，有大量的需求未

4、被满足，这就给企业提供了巨大的 发展空间。管理者传统企业还认为资源和市场都是有限的，只有打败竞争对手才能谋 得自己的生存与发展。互联网思维认为还有80%以上的需求“一直在 那里，只是从未被满足”，企业要着眼于市场的增量而非已有的存量 市场。同时，颠覆你的往往不是你的同行，而是那些视线之外的跨界 者。如滴滴和快的两兄弟打架，不小心把地方广播电台给灭了。中国 移动、中国联通、中国电信万万没想到，一款叫微信的APP让自己 失去了半壁江山。传统企业的垂直管理模式VS互联网思维 企业的扁平管理模式图1传统企业的组织模式图2互联网时代企业的组织模式在传统企业中，一般采用“管理者一组织战略一组织架构一员工”

5、的垂重要管理职能。直管理模式，企业管理层明确组织战略，并建立 与战略相适宜的组织架构及岗位体系，在不同的 岗位上配置一定数量的员工各司其职。人力资源 部门承担着引进人、培养人、激励人、保留人的重要管理职能。在传统的组织模式中，内部沟通的渠道是以由上至下的方式为主，部 门与部门之间、员工与员工之间的横向沟通很少。外部沟通只有员工 与用户之间的连接，却没有管理者与用户之间的连接。管理者在不清 楚用户需求的情况下，可以靠拍脑袋“轻松”做出决策；员工能听到用 户的吐槽和抱怨，却不敢向上反馈；用户处于价值链的最末端，掏钱 买单却往往成为被忽悠的对象。具有互联网思维的企业，更多采用“管理者一员工一用户”的

6、扁平化组 织模式。管理者、员工、用户之间可以直接沟通，企业管理者和员工能站在用 户的立场思考，用户可以参与到组织的工作中，成为企业的“超级粉”。管理者能够关注到员工的工作状态，学会倾听员工的声音；员工也敢 于向管理者发表自己的见解，传递来自大众用户的信息和建议，这也 令员工在工作中更爽、更自信、更主动。在新的管理模式下，人力资源部门在企业中的管理职能被弱化，人力 资源工作必须紧贴用户的需求走、紧贴员工的需求走、紧贴业务的需 求走，其定位演化为“人力资源业务合作伙伴（HRBP）”。（1）管理者与员工：“高手在民间”让员工表达意见。面对瞬息万变的市场、面对众口难调的消费者、面对个性张扬的新一代员工

7、，管理者必须转变高高在上的观点，放下 身段倾听战斗在一线的员工的声音。例如，京东仿效TED演讲模式， 在公司内部搭建“京东Talk，平台，让员工用不超过18分钟的时间分 享自己的工作案例、观点和方法，以此推动京东内部资源的互动与共 享，也让“高段位”员工从中体验到专业成就感。让员工支配资源。企业把以前控制在组织管理层的职责权力交给直 接接触用户的一线员工，“让听得见炮火的人来调动资源”。例如，互 联网知名服装品牌韩都衣舍，独创了“以产品小组为核心的单品全程 运营体系，公司内部建立了 267个买手小组，每个买手小组独立负 责一个品类服装的打样、采购、生产、定价、销售及成本管控，类似于“经济责任承

8、包到户”。不仅实现了企业品牌、规模的快速扩张，也 很好地解决了内部人才的培养、激励问题。让员工共享利益。管理者与员工共享利益、共享公司的未来。员工 不再以打工者的心态工作，而是以一个创业者的状态投入到工作中， 正如小米员工所说：“坚决反对加班但如果是创业就算了，创业 意味着工作就是生活何来加班？我每时每刻都在工作。”例如， 2015年乐视对外发布“英雄帖”，招募全球合伙人，吸引各行各业的 顶尖人才加入乐视，总裁贾跃亭更是拿出公司50%的股权推行员工 “人人持股”计划。管理者、员工与用户：无边界组织+共创空间用爆款产品打动用户。传统企业与用户的关系，是“我有什么，你就得买什么”，市场和产品的发言

9、权控制在企业手中，更直接地说， 控制在企业管理者手中。互联网时代能够生存的企业，是“消费者需 要什么，我就提供什么产品和服务，甚至比消费者的期望值更高”。 什么是爆款？爆款就是在深刻洞察目标用户痛点的前提下，用顶尖的 设计、最好的材料、最优的工艺、最低的价格打造一款高性能的产品， 一款让用户尖叫的产品。这是“用户至上”的基础，服务同样如此。比 如，苹果、小米、海底捞都是用爆款产品或服务打动了用户的心，让 用户毫不犹豫地买单，而且免费口口相传。让用户成为粉丝。如果说“做爆款”是互联网思维企业的产品战略，那么黏住用户、把用户变成粉丝就是企业的用户战略。在传统企业眼 中，消费者都长得一个样，看似数量

10、庞大却少有忠诚的用户。而在互 联网思维企业眼中，用户细分为不同的种类，各有鲜明的社群特征， 企业鼓励员工花时间和用户聊天、与用户分享信息、倾听用户的吐槽、 与用户玩在一起，员工有足够的资源实现用户的想法、解决用户的问 题，有足够的权力满足用户的需求，企业成为员工和用户的共创空间。比如，小米每年会举办“爆米花年度盛宴”，有嘉宾演出、米粉才艺表 演、大型互动游戏和抽奖、爆米花明星颁奖等。在这里，已经没有管 理者、员工、用户的边界，每个参与者都是小米大家族中的一员。让粉丝成为员工。互联网时代的企业，人们因为喜欢产品而成为“铁 粉”，因为是“铁粉”而更多参与到产品的设计、迭代乃至传播推广中， 成为产品

11、的代言人。比如，小米的很多员工、各地形象店店长就来自 于米聊群的铁杆粉丝。又比如，2015年5月，“京东到家”的众包物 流模式“京东众包”正式上线，在这个平台上，从办公室白领到广场大 妈，都可成为京东的快递员。传统企业封闭式的组织运行VS互联网思 维企业开放式的组织运行传统企业是一个封闭式的系统，一方面表现在用自家的钱投资，再将 投资所得用于再生产，用滚雪球的方式从小到大，逐步实现资本的积 累，就如俗话所说：“羊毛出在羊身上”。另一方面表现在任用的都是 自己招聘的员工，员工的培养和激励也由企业全部承担。而互联网思 维的企业则是用别人的钱、别人的时间、别人的空间、别人的智慧甚 至别人的分身赚钱，

12、正如一句形象的戏言：“羊毛出在猪身上，让狗 去买单。”（1）用别人的钱赚钱。在互联网时代，只要你有好的产品、好的商 业模式，就不愁吸引不到投资人，也就不愁没有资本注入。比如，京 东依靠投资人投入的大量资金建立了独有的三维供应链物流系统，包 括筹建电商仓库、实现单件商品SKU码、建立自有配送团队等，从 而形成了京东在物流快速送达上的核心竞争力。尽管公司目前仍处于 亏损状态，但依然让投资人趋之若鹫。（2）用别人的时间赚钱。员工的时间分为工作时间、空闲时间和休 息时间。善于利用好员工的空闲时间以及日常的碎片化时间进行学 习、培训和任务完成，不论对员工、还是对企业都是一个双赢的结果。 比如，国家重点软

13、件企业网龙公司就在内部建立了一个任务平台，并 用游戏化的机制刺激员工上平台抢任务，不但上班时间抢，下班时间 也可以抢。完成任务的员工可获得积分，积分可以兑换礼品、评选星 级员工。又比如，一些具有互联网思维的企业，不仅用好内部员工的时间，还将外部人员的时间为我所用，用兼职、外包等方式让外部的 专业人员参与产品的设计、开发和内测等。（3）用别人的空间赚钱。空间本身也是一种资源，当企业自己的场 地和空间有限时，如果能与其他组织、个人共享空间，不仅能降低企 业的成本，而且也能极大提升用户体验。比如，京东作为一家以供应 链为王的互联网企业，不仅投入重金打造自己的仓储物流系统，还与 其他厂商进行协同发货，

14、即大量使用厂家存放商品的仓库，在当地完 成生产和发货，然后进入京东最近的分拣中心，确保在最后一公里保 持京东物流服务的一致性。又比如，一些具有互联网思维的家电、家 具生产企业，已经放弃在各地新建形象体验店的传统做法，而是利用 用户的家作为产品体验店，让消费者实实在在地感受美好的产品、美 好的家。（4）用别人的智慧赚钱。这也是互联网时代最具魅力之处。无论是 苹果手机、苹果电脑上App Store中众多的优秀应用软件，还是在各 个城市中风起云涌的创业孵化器和众创空间，互联网让集合民众的认 知盈余、共享他人的智慧成为现实。比如，2014年6月，特斯拉CEO 埃隆马斯克宣布，将与同行分享特斯拉的所有技

15、术专利，以共同推 动电动汽车技术的发展。因为在他眼中，企业的领导地位不取决于拥 有的技术专利，而在于吸引和调动人才的能力。因为开放技术，反而 给特斯拉带来更多的人才资源、用户资源。（5）用别人的分身赚钱。互联网技术能够把个人的智慧、经验进行 快速地提炼、整合、复制，好似形成你个人的多个分身，提供给他人 所用。比如，京东大学针对员工工作节奏快、内部知识多元化且更新 速度快、员工分布于全国各个大小城市，难以组织集中培训的特点， 逐步建立了“快、准、狠”的内部学习培训体系。听说某位员工“很厉 害勺就去挖掘他工作中的绝招，加工提炼成一个小工具；看到某位 员工获得表彰，就请他来分享自己的经验体会，制作成

16、一个几分钟的 小视频；甚至刘强东一场1.5小时的重要讲话，也被切分成510分 钟一小段的众多小视频，请90后的同事起上有趣的标题，全部放到 内部网络上供员工选择学习。在互联网时代，组织培训的价值就是推 动内部知识的流动，人人都是分享者，人人也都是学习者，知识内容 是鲜活的、接地气的，表现形式是有趣的、多元的，能让员工随时抓 取、随时使用。5.京东大学案例：用互联网思维驱动智慧组织发展在“互联网+”时代，网络技术的发展提供给人们更多的传播工具与方 式，知识迭代更新的速度越快，学习也呈现出去中心化、碎片化、游 戏化的特点，可以说学习与培训已经进入了快餐时代。京东大学承载 着为京东数万名员工提供知识

17、库、搭建学习交流平台的责任，如何向 不同岗位、不同专业领域、不同文化基础的、不同地域的员工提供鲜活、高效、有趣的学习素材与方式，是京东人力资源工作者必须思考 的课题。（1）搭建京东知识库的“灯笼模型”。灯笼的底座是E-learning课程 体系，是所有员工的必修课，员工加入京东、进行部门或岗位的调整 都必须学完相应的E-learning课程，而且达到80分以上才能上岗。灯笼的肚子是京东的内部知识共创平台，像一座水库源源不断地汇集 着京东员工创作与分享的各类资料，有视频、有文档、有论坛、有微 信，花样繁多。灯笼的顶层是一个知识挖掘平台，是由京东内部讲师、 专业高手编辑过的知识列表及加工提炼的知识

18、精华。（2）用互联网思维颠覆传统培训。传统企业培训的模式是从组织内 外部选拔或聘用专业讲师、开发课程、授课培训、班级管理，而京东 大学的培训模式是社群运营、多媒体制作、爆点营销。为什么要用社 群运营方式组织企业培训？因为在笔者看来，一堂培训课最重要的价 值不是让员工学习知识与技能，而在于推动一个人或者一个公司从已 知领域进入到未知领域。其次，是老师与学员之间形成粉丝关系，不 但课堂有互动，课后也有互动，好似运动员与陪练。第三，是建立各 种连接，学员与学员之间的连接，老师与学员之间的连接，班级与班 级之间的连接，学员与外部客户之间的连接等等，连接比学习更重要。（3）直击“三点”，弓|爆学习热情。“三点”是什么？痛点、尖叫点、引爆点，京东大学把这些互联网营销热词很好地延伸到内部培训中。 针对京东的专业技术员工，痛点是什么？默默工作却不受重视、有活 干却没有话语权、也想坐一坐管理者的位子。能让专业员工尖叫的就 是给舞台、给机会。如何引爆呢？设计京东Talk，京东TV，布置