科室成本与发展规划课件

1、马作镪 博士2012年1月26日部门科室科室经营规划与成本分析这是香港？这是重庆这是 悉尼？这是青岛这里是伦敦？超速建设中国城市的地图，每三个月就要改版一次，才能赶上建设的脚步2008年奥运中国人成功举办奥运会，向世界展示了最炫丽的一幕，震撼了整个地球！世上有那一件事或真理是永远不变的?为什么有许多的医院曾经风光一时，然后悄然回到平庸的行列之中？煮青蛙理论环境在改变，我们的观念和提供的服务是否需要跟着改变?大陆医疗改革民众看病难、看病贵医疗可近性不足与分配不平均医疗机构没效率民众没钱看病解决对策营利愈非营利并行强化健康卫生中心功能市场化（减少补助；以最少投入获最大产出）扩大医疗保险涵盖率对医院

2、之影响?對醫院經營之影響一醫療費用快速成長政府控制醫療費用前瞻性支付制度導入醫院入不敷出醫院效率提昇3.科室成本分析2.科室发展管理1.管理的内涵大纲管理的内涵错误方法错误事 错误方法错误事 正确方法正确事正确事 正确方法什么是管理？投入作业产出结构面过程面结果面什么是管理？说法一： 用正确的方法做正确的事什么是管理我们怎样做事？手段：效率结果：效果目标实现资源利用目标低投入管理追求的是效率和效果高成就管理不是独行侠的事业管理的载体是组织管理有效表现为组织有效管理者的业绩是通过“他人”来衡量的医院中层管理者的核心技能之一是团队建设和部 门协作同他人一道去实现目标医院良性发展高階理管技念理中階術

3、能能能力力低階力主管阶级与专业能力之关系台湾长庚纪念医院引入企业化管理模式，成立管理中心全台第一家实施住院不收住院保证金单一院区（林口长庚）每日门诊患者破万，挂 号、划价排队时间不超过10分钟率先实行医师费、科经营制度营业额占全台健保支出约10%，医师人均产值 全台最高，利润率也最高管理的价值东阳市人民医院（核定床位800张，实际开床1024张）引入企业化管理模式，打破国有医院岗位工资制度，实行 绩效工资制度成立门诊事业部、事业发展部各项教学评核、质量改善、服务流程的工具导入门诊人均130元、住院人均7000元，药品占比38.6%年门诊人次约110万，年出院人次3.4万，床位使用率达到120%

4、不依靠政府补贴，年收入4亿人民币， 纯利润超过人民币6000万，设备采购大楼 建设全部为自有资金管理的价值医院运营与科室管理、疗量 理实施计划病 人 安 全 管 理学 习 管 理流 程 管 理顾 客 管 理成 本 管 理医 质 管领导、组织战略市场分析、KSFSWOT分析目标社会形象、利益市场、环境、超 越竞争者、使命、愿景经营理念利 益 相 关 者 期 待 的 策 略管 理 标 准信仰与价值信 息 策 略、 应 用 与 管 理医院经营架构长期/中期目标/战略定期检讨年 度 指标 展 开部 门 别机 能 别目标、战略、行动计划年度指标形成院长年度方针去年度执行绩效去年度余留问题战略 Strat

5、egy趋势分析内外部环境分析/SWOT分析成 功 关 键 因 素 KSF目标 Objectives长期/中期远景规划 Vision Planning使命 Mission经营理念 Philosophy战略规划与管理架构清楚的战略规划透过具备良好管理能力之中层干部 实施有计画的工作达到效率与效益好的科室发展清楚之战略规划科室发展之重点因应环境变动，比较相对竞争优势， 领导组织进行规划及管理，以满足未来利基与目标的资源分配，确保利润与永续的决策与活动。何谓战略规划？战略=目标+ 指导原则 +资源配置何谓战略情境分析Mattle lnc是生產傳統玩具(如：芭比娃娃、小汽車)的廠商，她知道玩具市場及客戶

6、品味即將快速變化。管理者擔憂市場會落到生產電腦遊樂器的廠商手中，因此決定併購其他電腦遊樂器廠商。並在1998年以35億美元買下The Leaning Company; 2001年 Mattle付給華納兄弟電影公司15%的權利金及兩千萬的保證金，生產電影哈利波特的玩具。Mattle知道顧客的需求不斷改變及演化，新科技帶來 新奇的玩具，也帶來新的客戶群，而像她這樣的玩具 公司，必須重新定位公司方向，才得永續經營！顾客竞争者SWOT及TOWs 内部优势与弱势 外部优势与弱势产品 BCG矩阵制定战略所需之资料24了解病患。 病患需求 趋势 需要改善之处所需的数据源 院内（科内）病患满意度调查 院外病患

7、需求调查QFD（质量功能展开） 抱怨处理流程顾客分析25工具:竞争剖面矩阵(Competitive ProfileMatrix)编制程序的五个步骤: 界定各科的关键成功因素 设定各关键成功因素的重要性权数 评估竞争者与本科在每一关键成功因素的强弱 计算每一关键成功因素的加权分数 计算加权后总分竞争者分析工具26本科甲竞争者乙竞争者关键成功因素权数评分加权分数评分加权分数评分加权分数医疗技术4624416416医疗设备42883228医疗质量6424212848品牌及美誉度6848636636顾客满意度2612612612加权后总分116108120竞争剖面矩阵范例27目的为分析与确定组织目前与

8、潜在的竞争优劣势优势:同时具备价值性、稀有性、难以模 仿、持续性等特性。劣势:指对病患有高价值但表现不佳、竞 争者没有该弱点、不易导正，导致竞 争者的持续优势。分析内部优势与劣势28目的为分析与确定组织目前与潜在的外在机会与威胁机会:医院可藉以发展支现行或未来状况威胁:会阻碍医院发展之现行或为来状况分析外部机会与威脅是一種企業競爭態勢分析方法內在的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)外在的機會(Opportunities)和威脅(Threats)，29優勢(S)劣勢(W)機會(O)威脅(T)策略規劃工具-SWOT分析SWOT分析之優缺點過於簡單TOWS分析30優點缺點簡單用

9、途廣泛定義不清楚屬於靜態的TOWs分析抓住机会回避威胁31策略内部因素 方案外部因素优势劣势S1: S2:. S3:.W1:. W2:. W3:.机会O1: O2: O3:SO策略 利用优势 抓住机会WO策略改善劣势威胁T1: T2: T3:ST策略 利用优势 回避威胁WT策略 减低劣势情境分析高成长率低高低相对占有率Marketing Share问题产品 市场未饱和，自己占 有率低，须加强资料 收集及研发，强化 营销能力。明日之星因应未来竞争对手的加入及量的增长，须进行标准化使一切稳定下来。落水狗市场已饱和，本身影响力低，须淘汰或做机能增进，或重新定位。金牛产品市场趋于饱和，本身占有率高，为

10、维持竞争优势及占有率，须进行降低成本之努力，以增加本身将来降价空间。B.C.G.MATRIX差异化成本优势集中化竞争策略 医院层面部层面科层面行动计划执行战略战略控制战略形成战略目标愿景环境分析执行战略战略目标战略控制战略形成愿景环境分析战略目标执行战略战略控制战略形成愿景环境分析成功关键因素KSF经营远景企业理念事业领域趋势分析环境分析目标现状单年度计划第3次中期计划第2次中期计划第1次中期计划经营计划行程架构 一、现况分析S(优点)1.优良的护理传承配合度高。2.学习进修风气佳。3.健全的进阶制度。4.护理师比率占8成以上。5.护理作业流程订定完善。6.沟通管道顺畅，人员共识一致性高O(机

11、会)1.护理专业角色近年来逐渐受到认可2.团队合作、全人照护为医疗照护趋势，护理人员 扮演重要角色，护理质量渐受重视3.政府机构重视护理专业相关计划4.筹设之护理之家成立，护理人力、人才培训需求 激增5.健保给付日趋严格，民众自费意识抬头W(缺点)1.2年以上年资比率仅约5成92.人员离职率上升3.研究论文产能差4.人力不稳定积休多5.护理人员参与在职教育动机待加强6.人员接受调动意愿低7.人员对公共议题认知及配合度不足8.干部人材培待加强T(威胁)1.总额支付制度之变革影响人力成本2.E世代护理人员的价值观3.民众生活水平提升对顾客关系服务要求增加4.应届毕业生临床就业意愿低5.新制教学医院

12、评鉴标准严格6.护理角色的多元拓展，造成护理人员转值三班意 愿低案例-台湾某医院护理部年度计案例-台湾某医院护理部年度计划二、目标（运营成效）医院目标本单位目标1.加强急重症及创伤医疗服务1.确保院际间急诊交班完整率2.提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数2.扎根社区医疗，建立顾客满意关系管理制度1.积极举办及支持小区健康活动2.增进护理人员对病患及家属的服务态度3.扩大自费医疗服务项目的开发，营收倍增1.降低不可申报耗材之成本2.以提升病患照护质量理念，推广不可申报药品(耗材)及其他自费项目之使 用二、目标（质量促进）医院目标本单位目标1.落实医策会病人安全96年目标1.落实医策会病人安全

13、目标与护理相关之各项执行细则2. 提升作业流程效能1.简化护理行政作业流程，缩短病患服务等候时间3. 建立风险管理机制，重视风险沟通1.建立护理问题风险沟通机制，强化单位同仁处理问题能力案例-台湾某医院护理部年度计划二、目标（学习与精进）医院目标本单位目标1.落实新制教学医院评鉴标准新制教学医院评鉴标准护理项目评分C级以上达100%2.全面提升人力素质，加强员工礼仪训练1.提升护理人员专业知识及技能2. 加强护理人员礼仪训练案例-台湾某医院护理部年度计划三、实施策略范畴目标本单位实施策略营运成效1.确保院际间急诊交班完整率进行院际间合作医院训练，并安排院内单位教育训练2.提升急重症病患满意度，

14、降低不良投诉件数定期举办急重症病患家属座谈会，并将院长信箱(出院病人联)优良/投诉者，列入年度考核成绩3.积极举办及支持社区健康活动1.建立护理部小区健康活动支持机制，科系责任分配，确保小区健康活动人力支持之实时性2.举办小区健康活动、提供健康咨询4.增进护理人员对病患及家属的服务态度1.进行重点楼层服务礼仪改善项目2.在职教育5.降低不可申报耗材之成本1. 已拆封未使用耗材之回收再利用2. 倡导单位不可申报耗材之节省使用6.以提升病患照护质量理念，推广不可申报药品(耗材)及其他自费项目之使 用1.增加护理人员对院方决议推广自费项目之认识及说明，以提高病患使用意愿2.制作病房常用自费品项价目表

15、及使用说明供病患 查阅3.增加护理人员表达其自费项目开发之建议管道案例-台湾某医院护理部年度计划案例-台湾某医院护理部年度计划四、年度工作计划范畴目标本单位实施策略工作项目管理方式负责人营运成效1.确保院际间急诊交班完整率进 行 院 际 间 合 作 医 院 训练 ， 并 安 排 院 内单 位教 育训练1.申请中区医疗网研究计划，制订院际间医院之急诊交班SOP2.进行合作医院及本院急诊交班SOP之教育训练及倡导各2场针对计划合作医院及本院进行院际间急诊交班之 评核，每家医院1年内评 核4次，完整率应达80%庄蕙珲2、提升急重症病患满意度， 降低不良投 诉件数定 期 举 办 急 重 症 病 患 家

16、属座谈会 ， 并 将院 长信 箱 (出院病人联 )优良/投诉者 ， 列入年度考核成绩每季进行1场次之病患家属护理指导及卫教，并了解病患需求进行改善每季由品管督导进行院长信箱(出院病人联)优良/ 投诉者统计，公告各单位 并列入单位护理长及护理 人员之年度考核庄蕙珲，3、积极举办及支持社区健康活动1.建立护理部小区健康活动支持机制 ， 科系 责任 分 配 ， 确 保 小 区 健康 活动 人 力支持之实时性2.举办小区健康活动、提 供健康咨询1.进行小区人力支持活动性质之责任分配，小区健康活动有人 力支持需求时，由科系护理长 依照责任分配进行人员调度2.由各护理站举办团体卫教、进 行安宁居家疗护、及

17、小区演讲 课程每季于护理长会议检讨明年度共举办团体卫教24 场，进行安宁居家疗护90 人次，小区演讲共6场，陈俊凯陈妮婉五、考核指标构面考评指标名称考评指标定义欲达成之量化目标配分营 运 成 效30%院际间急诊交班完整率分子：急诊交班项目合格数分母：急诊交班项目总数每年评核4次，每次完整率不得低于80%10院 长 信 箱 ( 出 院 病 人联)投诉数统计收件张数每季评核1次，每次不得高于去年同期投诉数2团体卫教完成率分子：已完成卫教场次分母：24每季评核1次，每次达标率为25%1安宁居家疗护分子：已完成访视人次分母：90每季评核1次，每次达标率为25%1社区演讲分 子 ： 小 区 演 讲 场

18、次分母：63月、6月及9月各评核1次每次达标率为33%，1重点楼层服务礼仪改善项目报告完成率分子：完成报告数分母：612月评核1次，完成率应为100%5单位不可申报耗材使用率分子：单用使用金额分母：院方规定金额于4、7、11月份，检视3个月数据，各单位每月不得超 过100%5案例-台湾某医院护理部年度计划科室管理的重点发展专业提升效率市场开发设备利用质量提升科室主任安全维护教学研究人尽其材流程规划物尽其用科主任的职责度并用于日常医疗2、完善的成本核算3、合理的成本分摊目标水准评估比较发战常比较结果异常制度及标准修正与制度标准或预期医 院展 略正制定各项的管理制 服务的例行性运作分科经营体制（责

19、 任中心）的建立1、健全的组织结构 制度基础设定适当激励诱因的提 供1、医师奖金制度的 设计2、各类人员绩效奖 励制度运营与管理制度1、经营分析2、绩效管理3、人事薪资管理4、物料管理5、设备管理6、质量管理7、成本管理8、病人安全管理9、职业安全管理10、项目管理11、市场企划12、公共关系管理13、信息管理14、其他现代医院管理架构科室成本管理求得应有之成本 良好的规划、管理 对各项单项及病种成本加以分析 提供成本习性，让各科室对各运营要素作充分 运用。求得最有效经营下的成本 医院及科室经营管理者如何能够将运营要素， 如人力、土地、药材、设备等资本做最有效之 运用。降低医疗成本之途径医疗服

20、务成本水平之高低在于各服务单项成 本、而非总成本。降低单位成本，一方面是降低消耗，另一方 面则是提高服务量。降低成本之方法包括以工作合理化、精简作 业人力、减少仪器设备费以降低固定成本， 及改善临床照护流程、降低变动成本等。科室管理之成本分析了解成本成本分析之重点成本分析与经营管理成本管理常用手法了解成本何谓成本？ 三种区分方式依成本发生与数量关系划分依成本标的可追溯性划分依组织功能与会计科目划分1.2.3.成本的分类依据成本与产出数量之关系划分成本习性固定成本固定成本是指在一定范围内保持一固定总金额，不因所提供患者服务量之变动而变动之成本。设备折旧成本元$500,00005002000100

21、01500X光底片数()固定成本成本的分类依据成本与产出数量之关系划分成本习性变动成本变动成本是随者服务量之增加而增加，随者服务量的减少而减少之成本。变动成本底片成本百 元2015105010203040X光底片数()成本的分类依据成本与产出数量之关系划分成本习性半变动成本 有些与服务量不成等比例变动的成本为半变动 成本。如水电费、瓦斯费、燃料费、煤油、物 料、维修费、退休金成本、绩效奖金等。用人成本万 元43210用人成本万 元32120304050供应餐盘数连续之半变动成本图102030不连续之半变动成本图()()成本的分类依对其成本标的之可追溯性直接成本 系指某一部门或成本中心为提供某项

22、服务而可 以物理方法或直接追溯成本之发生，并可归由 该部门或成本中心直接控制或负责之成本。间接成本 因协助医疗服务或无法从成本标的中直接确认 之成本即为间接成本。间接成本通常透过分摊 的方式，才能将所发生的成本分配至被分配或 使用的成本中心。放射科成本分类之范例固定变动直接追朔X光设备折旧X光底片、卫材、药品间接认定清洁费或部分行 政及一般费用洗衣服务费用或 部分行政及一般飞用成本的分类依组织功能与会计科目划分成本人事成本或用人成本薪资、津贴、保险、奖金、退休金与福利金材料成本药品、药材、医疗用品、敷料、血液、试剂、及牙科检验、核医、X光等材料设备成本折旧、修缮、保险成本等事务成本研发及社教成

23、本研究发展、人才培训、健康教育、医学研究、小区医疗服务及其 他社会服务事项所支付之成本其他成本科室成本分析重点收入趋势生产力人固定成本净利润（经营分析）全科单病种收入成本 仪器收入趋势上升或下降比较分析变异大小史趋势同期趋势比较表收入分析服务量比较分析收入成分合理性 主、副项目门住诊比例 百分比项目收入分析服务比较分析-去同期收入结构比较收入“项分析成本分析成本成分百分比人事成本药品成本设备成本卫材与其他材料成本其他成本变动成本结构固定成本结构成本成分各成分变动情形经营结构变革-台湾设备成本卫材及其他材料成本 医保核减人事成本其他成本药品成本利润人事成本卫材及其他材料成本药品成本其他成本设备成

24、本利润8%10% 7%10%20%15%10%45%7%20%45%经营结构变革-大陆人事成本药品成本设备成本及其他成本人事成本药品成本设备成本及其他成本卫材及其他材料成本利润卫材及其他材料成本利润15%15%15%25%15%15%50%40%未来？变动成本结构分析变动成本成分及占率变动成本差异分析变动成本比较分析变动成本分析变动成本分析固定成本分析用人成本分析固定成本差异固定成本成分及占率用人成本分析固定成本分析生产力分析人 每人平均收入仪器设备 固定资产周转仪器效益评估使用狀況評估重大儀器設備使用效益評估採購前預估 採購後評估（評估期間：年月日年月日）請購單位：成本單位：財產編號：日期一

25、 式一 聯：組 評 估申 請單 位組 會辦 呈核註 1.凡設備購入成本達 300 萬元以上者，購入半年後評估一次，以後每年定期評估並持續 3 年；購入成本達 100 萬元以上者，年度評估一次，必要時可再評估；其它設備則由院方視其需要性決定。2.凡儀器設備使用效益不高者，將請使用單位提出建議改善方案。3.本表於請購時由評估人員填寫，附於請購單後供參考；購入後評估人員依註 1定期評估，供使用單位及院方參考。xxxx院長醫療副院長行政副院長會簽意見使用單位企劃組會計室改 善 建 議建議加強業務建議加強成本控制淨利投資金額損益兩平點回收年限設備名稱：中文英文總購入成本(含週邊)驗收完成日折舊年限剩餘年

26、限試算分析比較項目預估第一次評估第二次評估第三次評估金額金額金額金額收入變動成本醫師薪資藥品及材料費其它變動成本固定成本用人薪資折舊費用管理費用維修費用利息費用其它固定成本眼科为发展新团队，由眼科主任提出发展新团队企划案，其中包含本仪器施做项目 论病例计酬-水晶体囊内(外)摘除术 人工水晶体置入术眼科白内障超音波晶体乳化仪眼科白内障超音波晶体乳化仪每月使用效益评估项目2009.042009.052009.062009.072009.082009.09收入865,375706,070546,765285,745634,710250,065变动成本365,278302,659240,040125,

27、238281,786114,802医师薪资201,600167,040132,48069,120155,52063,360药品及材料费163,678135,619107,56056,118126,26651,442其它变动成本固定成本260,417217,287174,15799,896200,08091,292用人薪资9,5557,9176,2793,2767,3713,003折旧费用15,10415,10415,10415,10415,10415,104维修费用-利息费用3,6253,6253,6253,6253,6253,625病房成本98,00081,20064,40033,60075

28、,60030,800作业费用与管理费用 134,133109,44184,74944,29098,38038,760净利239,679186,124132,56860,611152,84443,971损益两平点净利+折旧254,783201,228147,67275,715167,94859,075累积净利+折旧254,783456,011603,684679,399847,347906,4221,450,0001,450,0001,450,0001,450,0001,450,0001,450,000累计净利239,679425,803558,371618,982771,826815,797眼

29、科白内障超音波晶体乳化仪每月使用效益评估项目2009.102009.112009.122010.012010.022010.03收入730,795445,050519,225535,810335,195519,225变动成本313,096187,857219,167240,040146,111219,167医师薪资172,800103,680120,960132,48080,640120,960药品及材料费140,29684,17798,207107,56065,47198,207其它变动成本固定成本224,193143,026163,742172,459113,706163,742用人薪资8

30、,1904,9145,7336,2793,8225,733折旧费用15,10415,10415,10415,10415,10415,104维修费用-利息费用3,6253,6253,6253,6253,6253,625病房成本84,00050,40058,80064,40039,20058,800作业费用与管理费113,27368,98380,48083,05151,95580,480净利193,507114,167136,316123,31175,377136,316损益两平点净利+折旧208,611129,271151,420138,41590,481151,420累积净利+折旧1,115,

31、0331,244,3041,395,7241,534,1391,624,6211,776,0411,450,0001,450,0001,450,0001,450,0001,450,0001,450,00093.494.1400水晶體囊內(外)摘除術及人工水晶體置入術業務量趨勢圖302010352927 3023 21 23 211812 11 142009.45678910 11 12 2010.123金額1,000,000净利239,679186,124132,56860,611152,84443,971193,507114,167136,316123,31175,377136,316眼科白

32、內障手術收入與成本趨勢圖900,000800,000700,000600,000500,000400,000300,000200,000100,0000收入成本93.0493.0593.0693.0793.0893.0993.1093.1193.1294.0194.0294.03月份收入865375706070546765285745634710250065730795445050519225535810335195519225 成本 6256965199464141972251344818662060945372883308833829094124992598183829091,800,00

33、0投資金額0金額 回收年限趨勢圖1,500,0001,200,000900,000600,000300,000累積淨利+折舊費用93.0493.05 93.0693.0793.08 93.0993.1093.11 93.1294.0194.02 94.03 月份使用效益评估方面 2004.04.012005.03.31为期一年 平均每月论病例计酬案件数21件、非论病例计酬案件1件，合计22件 平均每月医务总收入为531,169元，成本为398,270元，净利约132,899采购后使用状况评估以每月业务量变化来看 2009.04至2010.03则呈现不稳定的状况 最高为2009.04的35件，最

34、低为2009.09的11件每月收入与成本趋势分析呈现不稳定的状况采购后使用状况评估(续)(132,899 15,104)回收年限 以2009年4月2010年3月平均每月净利及折旧 费用预估 此医疗仪器已在验收后第10个月完成回收1,450,000 9.8(月) 10個月采购后使用状况评估(续)净利（经营分析)经营分析单项医疗成本分析合理性分析经营分析经营分析OG损551,2 O O q O21,7780.19 u 46,2320.4168,0100.60 O22,7340.20 O481,7224.22 z O25,6230.22 | V m O108,1640.95u O24,5050.21

35、 E 68,8460.60f 2,384,32120.90 E 109,8820.96 N 711,9546.24 z F O17,1170.15 E _ 793,8696.964,748,73741.63p p4,816,74742.22 10,471,15291.79 Q937,0068.21 z O 982,9038.62 L J e l q-45,897-0.40 J587,212 J6,024 F l g l X3,944 l q551,283O K B E J7,085,17460.94 | J4,540,89239.06 J B X p11,626,066101.91 :O I

36、217,9081.91 J b B X p11,408,158100.00 1,094,7539.60 v O1,034,0549.06 81,6770.72 Z O20,2760.18 O10,0000.09 O O23,2130.20 O O32,3680.28 - L25,6350.222,321,97620.35 O2,960,65125.95 O112,9410.99 O ( G O O 3,073,59226.94 O O - 35,6510.31 O - 68,2310.60103,8820.91U N O66,0000.58 m1,5000.01 L O 87,4550.771

37、54,9551.36pp5,654,40549.56损表比较分析-上下期损影响因素分析合性分析用人费用不计价药、卫材 设备费用 作业费用行政管理费用其它单项成本分析阑尾炎手术成本分析成本分析内容时，6.教学研究费用依医务收入5列计No.项目别成本分析内容1.用人费用 手术医师人数3名(主治医师1名、住院医师1名、麻醉科医 师1名)、护理人员3名(含麻醉护士1名)、病人输送执行人 员1名、行政人员1名 手术时间：医师时间60分钟(由术前至术后之时间)、护理人员时间90分钟(由术前至术后护理所需时间)。麻醉科医师时间10分钟、麻醉护士时间50分钟。病人输送执行人员所需时间20分钟、行政人员需时10

38、分钟 工作时间与负荷量：每年工作时数272天，每日工作8小工作负荷80，主治医师为602.药品及材料费用详见表11-13.折旧费用折旧包含建筑物折旧费用及医疗仪器设备折旧建筑物及医疗仪器设备之耐用年限依财政部主计处之规定手术所需医疗仪器设备及耗用时间详见表11-24.维护费用手术过程所需一般仪器设备之维护费用，为折旧费用的185.行政管理费用依总医务成本5列计单项医疗服务项目之成本分析范例用人成本计算公式 = （月薪资 每月工时） （耗用时间） 人数每月工时 = 全年上班时数 12个月=（8272） 12= 2,176 (小时) 12 = 181 (小时)主治医师每月工作时数 = 18160=

39、 109 (小时)住院医师及其它人员每月工作时数 = 18180 = 145 (小时)主治医师成本 = （$200,000109）（6060） 1人 = $1834.86麻醉医师成本 = （$200,000109） (1060) 1人 = $305.81住院医师成本 = （$93,800145）护理人员成本 = （$40,000145）麻醉护士成本 = （$40,000145）行政人员成本 = （$25,000145）其它人员成本 = （$20,000145）(6060) 1人 = $646.90(9060) 2人 = $826.59(5060) 1人 = $229.89(1060) 1人 =

40、 $28.74(2060) 1人 = $45.98成本计算方法不计价药材成本 = 实际耗用量单价 = $1,215（实际耗用量见表11-1）折旧费用 = （月折旧金额月使用时间） 使用时间房屋折旧依财政部主计处规定年限55年，使用时间为每月工时之75共136小时房屋折旧成本 = （$2,500,0005512136）（6060） = $27.85设备折旧之年限依主计处规定，使用时间为每月工时之75，共136小时 再依据每一人次之耗用时间列计，其计算方式同上，共计$178.62维护费用 = （房屋折旧成本 + 设备折旧成本） 18 维护费用 = （$27.85 +$178.62） 18 = 37

41、.16 作业费用按该部门作业费用占总医务成本之实际百分比（假设为9）作业费用 = $5076.4（1 9） 9 = $502.06行政管理费用按医务总成本之5列计行政管理费用 = （$5076.4 + $502.06） 5 = $278.92教学研究费用按医务收入之5列计（假设利润率10） 教学研究费用 = （$5076.4 + $502.06） 1.1 5 = $306.82成本计算方法项目单位数量总 价 ( )手套Pr480刀片(10、20)Pc216电刀导电片Pc11401-0Vicrylj 358HPc1200Silk 基包Pc1503-0Nylon 669HPc190Lap-Pack

42、一般腹包Pk1100手术衣包Pk1210纱布计数盒Ea154”4”组射线纱布Bx224纱布垫121216Bx220Soap- Bettadine(7.5)Cc10080Normal SalineCc200080Aq- Bettadine(10)Cc3030Al-Bettadine(1)Cc5040标本盒(痰盒)Ea110刷包Pc140总金额1,215药品及材料耗用表医 疗 设 备 项 目数量(台)每人次耗用时间手术台160分手术灯140分中央抽吸器160分电烧机160分推床120分刷手台120分医疗仪器设备项目及耗用时间表单项成本分析表项目名称：阑尾炎手术编号：646.9028.74计178.

43、62用人 成本人员别人数月平均薪资( $ )耗 用 时 间 ( 分钟 )成本合计 ( $ )主 治 医 师 麻 醉 医 师 住 院 医 师 护 理 人 员 麻 醉 护 士 行 政 人 员 其 它 人 员1112111200,000200,00093,80040,00040,00025,00020,000601060905010201,834.86305.81827.59229.8945.98小计3,919.77药 不材 成本 价品名单位单位成本消耗数量合计成本药品成本 材料成本参见表11-1小计1,215.00设备 费 用名称取得成本 月 折 旧 金 额占用时间成本合计房屋折旧 设备折旧参见表

44、11-127.85小计206.47维护费用37.16合计5,076.40作业费用502.06行政管理费用278.92教学研究费用306.82成本总计6,164.2070收入损益平衡点60成本50$(000)4030201010203040506070产出(000)总收入获利区域总成本变动成本亏损区域固定成本若某医院CT室每月之固定成本为30,000元而每次做个CT可收取250元,其变动费用为150 元则需要做多少次数的CT才能达到损益二平点？问题科室质量管理医疗质量促进模式ISORCA TQIP THIS EBM BSC内部通报系统病人安全TQMQCC Leadership质量文化交流分享平台

45、多元质量工具运用医疗质量促进外部机制内部机制正向学习文化系统性质量提升医院设置标准医院评鉴健保审查外部通报系统民间团体(医改医学教育一般医学训练继续教育核心教育科室质量管理全面品质管理QCC内部机制指标系统HFEMASOPClinical Path外部机制医院评审全面品质管理（TQM)以增进人员文化及素质为主要目的主要使用工具，如QCC、六个标准差等等有对策实施与检讨处置 Action10.检讨及改进8.效果确认确认 Check有效果9.标准化实施 Do7.没效 果1.主题选定计划 Plan3.现状把握6.对策拟订5.解析4.目标设定2.活动计划拟订品管圈解决问题的步骤医院在台湾实施品管圈的活

46、动题目范例-护理护理问题:如何减少跌倒发生率如何减少针扎发生率如何提高病人隐私权满意度如何提升手术前护理准备工作之完整性如何缩短新精神病患接案记录之书写时间如何提升尿毒症患者透析前体重之控制率医院在台湾实施品管圈的活动题目范例-药剂药剂问题:如何降低病患未服药率如何降低急诊公药遗失率如何降低口服剩药发生率如何降低病房针剂剩药率如何缩短门诊病患等药时间如何提升出院病人退药正确率医院在台湾实施品管圈的活动题目范例-病历/流程病历问题:如何降低病历遗失率如何缩短病患等候病历时间如何降低预约病历调阅不完整率流程问题:如何降低门诊预约患者就诊延迟率如何缩短住院病人滞留急诊室的时间如何建立从传统给药流程到

47、单一剂量配送流程的制度医院在台湾实施品管圈的活动题目范例-行政作业行政工作问题:缩短门诊等候时间如何降低柜台批价错误率如何降低门诊复建治疗病人之漏帐率医院在台湾实施品管圈的活动题目范例-设备/环境设备问题:如何降低抽吸瓶消毒成本如何减少高压锅之故障率环境问题:如何彻底实施环保如何做好垃圾分类如何提升检验科之环境清洁如何提高感染性废弃物焚化量质量管理指标医疗质量管理指标部门： 院长： 副院长： 医品会： 单位主管： 填表人： 序号指标阈值(0-0 月)0 年 0 月0 年 0 月0 年 0 月异常分析： 月改善计划： 月异常分析： 月改善计划： 月异常分析： 月改善计划： 月质量指标监测报表医疗

48、质量指针监测系统TQIP 台湾医疗质量指针计划THIS 台湾医疗质量指针系统TQIP台湾医疗质量指针计划(TQIP)1985年由美国马里兰州医院协会发展，简称QIP。1999年由医策会引进，截至目前台湾地区参加医院共有74家。指标内容分急性照护指标、精神照护指标及长期照护指标。THIS台湾医疗照护质量指针系列(THIS)台湾本土性的医疗指针系统。分别由结构、过程及结果面来衡量门诊(17项)、急诊(40项)、住院(56项)及加护病房(26项)的品质。TQIP与THIS之比较TQIPTHIS无结构性指针及营运面指标。临床指标分类较细（以疾病别、处置别再细分）。可与国际医疗机构进行比较及标竿学习。

49、偏重结构性指针及营运面指标可与国内各级医院进行比较及标竿学习TQIP & THISTHIS 自2003年9月开始搜集通报121指标-急诊指标35项、加护指标22项、住院指标51项、门诊指标13项TQIP 自2004年4月开始搜集通报急性照护16组母指标(共136项子指标)由各相关科部搜集，尚无共通性之信息平台第四阶段发展改善行动(Develop an action plan )RCA进行阶段第三阶段根本原因的确认 问为什么/如何引起第二阶段 寻找所有和事件可能的原因时间及流程确认操作人为设备等因子分析因应的时效第一阶段组RCA小组定义要解决的问题资料收集警讯事件开刀房发生手术部位错误事件单一事

50、件RCA案例RCA前准备小组成员：临床风险管理者、咨询的产科医师问题定义：一名应开右侧膝关节置换术的病人，被开成左侧。资料搜集原始病历病人异常事件报告单检查记录开刀房记录目前医院已有与事件相关的指引、政策及原则开刀房配置图人员轮班表访谈对象主刀医师专科医师II会诊麻醉师开刀房护士I开刀房医师医师助理病房护理长病人A病人背景介绍1975年10月24日出生幼年即被诊断为风湿性关节炎，长时间由同一位医师看诊，彼此间有信任感。1992年做左膝TKR、1993-1996年右膝做过3次TKR及成形术，之后用其他方法都不稳定。2000年11月依据医师报告建议，病人同意右膝做更进一步的手术治疗，而排入等候名单

51、。时间事件1/31A病人于门诊预约做右侧TKR，并签署同意书。2/4A病人到医院报到，但因无空床而取消。3/8A病人再回诊预约并签署同意书。3/1815：00A病人到医院报到，当时3位值班的护士中，有2位需处理急症病患（包括心搏停止及术后出血），仅1位护士照顾其他18位病人，显得分身乏术。16：30主刀医师依习惯探视病房中术前一天的病人，并为病人划上手术标记。A病人因当时未完成入院手续，因此不在病房中，错过医师巡房时间。17：00病人入院手续完成。事件流程时间表（一）事件流程时间表（二）时间事件19：15麻醉师探视A病人，病人拒绝做局部麻醉。20：00医师助理来帮A病人做手术部位标记，他用笔画

52、在一个奇怪的部位-小腿，而不是划在平常大家会划的大腿或膝盖。小腿又穿上防栓塞的袜子，而把记号盖起来。医师助理是第一次做这份工作，且是第一次轮值到骨科，但之前却没给他任何的操作指引及训练。3/197：35专科医师进病房检查有无同意书、记录及X光片，之后通知医师助理手术部位准备已经完成，其间他并无检查病人手术部位及询问做标记的地方。7：45病人在病房由资深护士做术前准备。手术部位标记记录为右小腿。11：25病人由实习护士陪伴至开刀房。事件流程时间表（三）时间事件11：38会诊麻醉师呼叫开刀房护士协助病人报到。医院指引是规定要由2名人员做报到确认手续，但未规定该由谁来执行。一般来说，开刀房医师会协助

53、这个工作，但此时开刀房医师正在恢复室监测一个术后病人的血压。这位开刀房医师是一位临时代理者，他才刚来这间医院。11：45麻醉师及开刀房护士共同做报到确认。开刀部位标示记录为右小腿。因病人需将开刀部位显示出来，因此把袜子脱掉，也把标示部位的笔迹弄模糊了。11：55开刀房护士将拿同意书给刷手护士12：00开刀房医师回到手术室并协助麻醉师麻醉准备12：10病人推进手术室事件流程时间表（四）时间事件12：15主刀医师及助手协助病人摆位。本日开刀房的工作量非常大，2名原本今天要开刀的病人也因病床不够而取消。主刀医师检查病人。之前记录显示左侧膝盖不固定且状况比右膝还糟糕，右膝显的比较稳定。12：25主刀医

54、师及助手在左腿绑上止血带。这个动作通常是开刀房医师来执行的。13：20手术完成。13：30病人送至恢复室。13：45病人告知开刀房人员开错脚。恢复室人员赶紧告知主刀医师。14：15开刀房护理长通报，病人安全异常事件窗体完成，并开始调查流程问题。18：40主刀医师与专科医师向病人说明此异常事件，并向风险处理部门报告。3/2011：00主刀医师再度向病人说明此事件，并征询病人转给其他医师诊疗之意愿。但病人仍愿意由原医师诊治。找出近端原因（1）在术前主刀医师没有在巡房时探视病人（2）主刀医师及助理将止血带绑在错误侧的腿上（3）开刀部位的辨识错误运用工具Asking “Whys”Barrier Ana

55、lysisFishbone Diagrams问题一：在术前主刀医师没有在巡房时探视此病人为什么？病房护士因几位急诊病人而分身乏术。为什么？送进病房的急症病患皆需一对一的照顾，只剩1位护士照顾其他18床的病人，其中还包括预约手术，需做术前准备的病人。为什么？高工作负荷是此病房的常态，使得士气不振，也因此常有病人延误入院手续，而错过主刀医师当日的巡房。问题二：主刀医师及助理将止血带绑在错误的腿上（Barrier Analysis）关卡/控制/防御机制机制有无运作为何机制会失效及失效的影响指引描述外科医师或助理应该探视病人及检查病人，包括术前手术部位标示。无指引没有清楚说明谁及何时应该做，使沟通及信

56、息传达不完全。因病人晚入院，未遇到主刀医师，因此手术部位标示由医师助理执行。正确及适当的手术部位标示无医师助理因未受训练而标示错部位，且指引根本没提告知如何做标记。弹性袜将标示处弄模糊止血带由开刀房医师绑无开刀房医师花较多时间在恢复室及麻醉过程，只好由主刀医师绑。手术照护计划书有篇幅填上止血带使用的部位及时间无因时间及工作压力，使文件未能完成。麻醉纪录有篇幅可填上原订步骤及实际执行的步骤。无麻醉纪录遗失，因此麻醉师未在确实时间填写完成。原订步骤的数据遗失，所以记录提醒的机制未启动。半身麻醉的准备无病人拒绝半身麻醉，使得藉此提醒小组成员开刀部位的机制无法启动问题三：开刀部位的辨识错误沟通因素工作

57、因素团队及社交因素工作状况因素病人因素手术部位记号看不到操作指南对左右膝置换术的步骤是一样的团队成员常一起工作，工作气氛是轻松且彼此有信任感完成连续好几台刀是常见的工作超荷情形教育训练因素指引未标明应由哪两位人员做手术报到确认工作.开刀房对右脚及左脚的手术准备是一样的开刀部位辨识错误leg个人因素病人可能脱下手术部位上的袜子而把标示弄掉连续多日的满档工作，且没有休息时间，使有些人感到疲倦。指引没写清楚确认根本原因以下原因为主要造成此事件之根本原因:对任务的了解及设计操作指南及指引的明确性工作负荷设计及执行改善行动（一）记录要有登录异常处及处理情形的字段定时检查手术照护计划骨科固定巡房时间，且稍

58、微延后巡房时间，如傍晚时巡房，护士较有时间事先做好入院手续。在工作前，确保所有代理人员对环境及设备操作是熟悉的。设计及执行改善行动（二）明确定义何时医师需探视病人，及如何标示手术部位。明确列出开刀房人员查核病人的流程，并发展查核表。明确说明人员在开刀房如何以文件确认病人辨识的工作。发展下刀前的查核流程设计每个专科手术有其特殊手术标示方式的指引，并在新的医师助理到任时倡导。设计及执行改善行动（三）审视病房及开刀房的工作量及人员配置，重新设计工作分派使效率提高。在可预期的忙碌时期增加人手在病房较不忙碌时再收新入院病人开刀房环境改变,如左侧术式面对绿色墙,右侧术式则为蓝色墙.失效模式與效應分析(Fa

59、ilure Mode & Effect Analysis)是一種預應式風險管理作法一種預防失效的結構性系統分析方法。有系統地檢討分析各流程或子系統中應有的功 能與要求，透過團隊運作的方式，逐步地偵測 系統、過程、設備、物料、訊息及人所造成的 潛在失效模式及可能的影響結果。針對某些高風險係數之項目，以腦力激盪的方 式主動重新設計或修正，將最關鍵之失效模式 及其伴隨的效應對於組織的衝擊降至最低。FMEA的發展1950年，由格魯曼（Grumman）飛機公司首先將FMEA的觀 念運用在飛機主操控的失效分析。1963年美國航太總署（NASA）成功的將FMEA應用於太空 研究計畫。1970年代美國軍方也開

60、始使用FMEA技術。1993年出版潛在失效模式與效應分析參考手冊將FMEA 的表單建構方式、分析方法及風險評估方法等作業給予統一， 自此成為目前製造業中最具效力、管理執行過程可靠度與風 險評價的工具之一。2002年JCAHO正式將FMEA介紹於醫療照護產業，公開支持 與推行FMEA手法用以改善及降低醫療風險的發生。FMEA的目的Prevent the problems before they occurred(防患未然)Focus on protections that can prevent the failure from reaching the patients (設計屏障)Mitig