平衡计分卡管理整体解决方案课件

1、从抽象走向行动现代企业规范化管理整体解决方案：战略平衡计分卡（BSC）msygwang.hk.hk/msygwang南开大学工商管理博士香港城市大学管理科学与工程博士南京大学商学院市场营销与战略教授引子：驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。卡普兰和诺顿将BSC形象的比喻为飞机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼发现复杂的信息。资讯时代的竞争焦点无形资产的突

2、出重要性目前从工业时代的竞争转移到资讯时代的竞争，是一场革命性的转型。在工业时代（18501975），企业成功的关键经济规模和经济范围。科技发挥作用的方式：将科技注入实物资产，提高大批量标准化产品生存的效率。在资讯时代的环境中，制造和服务业必须拥有新能力，才能在竞争中获胜。企业调动并利用无形资产的能力远比投资和管理具体资产的能力更关键。新假设资讯时代的增长必须建立在一套新的营运假设之上： 跨越职能；连接顾客及供应商；个性化的顾客（定制）；全球化的规模；创新能力；知识工作者。转型期企业对策为迎接竞争的挑战，许多企业尝试从以下几种方案着手改进：全面质量管理（TQM）；及时生产和制造系统（JIT）；

3、基于时间的竞争（time-based competition）精简生产/企业（lean production/enterprise）顾客焦点组织（customer-focused organization）作业成本管理（ABC management）授权员工（employee empowerment）企业再造（reengineering）崭新的绩效管理体系平衡计分卡的最初目标传统财务会计模式的不足只提供有限的财务信息,常产生歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告偏重于有形资产的考核与管理滞后性、短期行为等等。平衡计分卡的出现首先是为解决绩效度量问题，尽管绩效度量并不是平衡计分卡的全部。回到1

4、990年1990年 Nolan Norton Institute 戴维诺顿与罗伯柯普兰共同研究未来的组织绩效衡量方法开始。模拟设备公司(Analog Devices)发明一种新衡量工具,称为企业计分卡(Corporate Scorecard)引起相关讨论。平衡记分卡的发展1990年12月研究小组反复讨论:计分卡围绕四个独特构面：财务、顾客、内部、创新与学习，组成新的衡量系统称之为平衡计分卡。1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文：平衡计分卡驱动绩效的量度。1993年9-10月于哈佛商业评论 发表论文: 平衡计分卡的实践，重要观点是平衡计分卡的量度必需与组织策略结合在一起。1996年1-2月发

5、表于哈佛商业评论第三篇论文：平衡计分卡在策略管理体系的运用。The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action一书出版基于BSC的绩效测评测评指标的指导作用顾客内部流程学习与创新BSC测评财务指标短期财务绩效提升传统的测评体系企业整体的提升从绩效度量到战略管理平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。 Robert S.Kaplan David P.Norton战略目标员工CEO加油！!加油！!加油！!平衡计分卡-定位与作用出色的战略是在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个

6、困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中，70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。 对规范化管理的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。对缺乏规范化管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。BSC作为规范化管理的基础系统BSC的基本结构BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与成长四个方面来综合评价企业

7、的战略绩效。BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。 平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。 Robert S.Kaplan David P.NortonBSC的功能具有战略管理的功能,可以进行有效的战略思考和资源的优先配置,把战略转化为具体的目标和评估目标有效地推动组织变革,保证整个组织系统变革过程的均衡性一套完整的组织评估系统,克服了主观性与片面性,强化了绩效改进系统的管理一套系统的管理控制系统,把财务指标控制与非财务指标控制结合起来有助于实现有效激励,把BSC与报酬联系起来

8、BSC转化战略为营运的框架仅有使命还不够公司使命应该激励人心，为组织注入活力，但是仅此还不够。“许多领导人都拥有愿景，却从来不曾把个人的愿景变成振奋组织的共同愿景。他们缺乏把个人愿景变成共同愿景的概念。”（Peter Senge语）BSC是转述使命与战略的构架，也是传播语言，它用衡量标准来告诉员工如何驱动目前和未来的成功。BSC的四构面BSC是一个全方位的架构，它帮助管理阶层把公司愿景与战略变成一套前后连贯的绩效度量或目标，而组成四个不同的构面：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。BSC的四个构面，使组织能够在短期和长期目标间、期待的成果和这些成果的驱动因素间，以及硬性客观和软性主观的度量间

9、达到平衡。虽然平衡计分卡的量度众多，表面看起来令人困惑，但目的只有一个，所有的度量都在追求一个整合的战略。财务目标的作用财务目标是一切计分卡构面目标与度量的交集。计分卡的每一个度量都应该是一个环环相扣的因果关系链中的一环，终极目标为改善财务绩效。计分卡叙述的是一个关于战略的故事，故事开端描绘出财务目标的远景，然后引出一连串行动，这些行动在财务流程、顾客、内部流程以及员工和系统的配合下，引领企业完成目标绩效。财务目标和量度扮演两个角色：界定战略希望达到的财务绩效；作为BSC其它构面的目标量度和终极指标。财务目标与事业单位战略的连接为SBU开发BSC时，首先应该确定最适合的财务衡量标准是什么。在企

10、业生命周期的不同阶段，战略都所有侧重。因此，追求的财务目标可能迥然不同。成长期；维持期；丰收期。风险管理：有效的财务管理必须兼顾报酬和风险。因此，财务构面都包括一个跟战略的风险层面有关的目标。财务衡量指标体系财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润 /总资产销售利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额其中,成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用衡量资产运营状况指标总资产周转率=销售收入/总资产流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数存货周转率=销售成本/存货平均值应收帐款周转率=赊销净销售额/应收帐款平均值衡量偿还债

11、务的指标资产负债率、流动比率等衡量成长性的指标常用其他财务指标 四构面之二：顾客构面通过该构面确立事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督在这些市场区隔中的表现。顾客构面通常包含几个核心的或概括性的量度，这些量度代表战略应该获得的成果，如顾客满意度、顾客保留率、新顾客争取率。顾客盈利率，以及在目标市场区隔中的市场和客户占有率。成果度量顾客构面还包括特定的度量，以衡量公司提供给目标顾客的价值主张（VP）。领先指标顾客构面的作用顾客或市场区隔代表了公司财务目标的营收来源。如果事业单位希望达到卓越的财务绩效，必须创造并提供给顾客希望的产品和服务，除此别无选择。如果存心取悦所有人，最后往往得不到如何人

12、的欢心。因此，企业必须在既有的和潜在的顾客中选择自己的竞争舞台。顾客构面的战略主题选择市场区隔；核心衡量标准群：市场占有率、顾客保留率、顾客争取率、顾客满意度、顾客获利率。提出价值主张；顾客构面的指标市场占有率顾客挽留率新顾客开发率顾客获利率顾客满意度服务质量与产品质量顾客策略如何合理选择买方波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。内在的议价实力：低。供货成本：合理。顾客策略企业需要什么样的顾客能为企业带来商誉（口碑）的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带

13、来创新信息的顾客。能为企业带来知识的顾客为什么要顾客关系管理：顾客赢利性分析100累积的利润百分比累积的顾客百分比 100在顾客数量达到该水平时，以 在顾客数量达到该水平时，总利润较少的努力实现了同样的利润 比企业的当前水平还要大少数顾客仍然能够增加赢利性许多低利顾客至少可以抵消自己的成本少数顾客只能带来损失，甚至无法弥补其变动成本少数重要顾客为企业利润作出不均衡的贡献数据挖掘技术在CRM中的应用实战：企业是否为实施客户关系管理做好了准备？从1 在最小的程度上 到5在最大的程度上1客户细分可以清晰地界定细分客户群体2企业运用客户满意调查来理解客户需求3人力资源管理实践授权员工参与客户服务改进4

14、高层经理亲自参与展示改进客户满意是企业战略的重点 5组织、部门和个人工作层面上都有顾客服务绩效指标 6所有员工都清楚其内部顾客和供应商7顾客满意目标使我们不懈努力但通过努力是可以达到的 8有关管理与客户的关系并持续收集客户信息 9积极欢迎客户抱怨并快速加以妥善解决 10战略与经营计划过程都格外强调客户服务和相应目标实战小结如果总分少于20分，相关培训可以为您开始实施客户关系管理奠定基础。如果总分在20分与37分之间，贵企业正在实施的客户关系管理处于中等水平，需要进一步理解组织和所需的核心能力。如果总分超过38分，贵企业实施客户关系管理的努力应该卓有成效。四构面之三：内部流程构面在企业内部流程构

15、面，界定组织必须表现卓越的重大内部流程，这些流程有助于事业单位：提供价值主张并保留目标市场区隔中的顾客；满足股东期望的卓越财务报酬。既有内部流程改进与竞争优势今天任何一家企业无不关注它们的各自企业流程，企图借此改进品质、缩短周期时间、增加良品率、扩大生产量、降低成本。但是企业光靠改进既有流程，未必能够产生独特的能力。改进既有流程只能帮助企业存活，但不能产生独特的和永续的竞争优势。内部流程：BSC与传统方法传统绩效衡量着眼于监督和改进即有流程；BSC经常辨认出一些战略流程，组织必须在这些流程上表现卓越，才能在顾客满意度和财务指标上有所表现。BSC内部流程的目标，会凸显出一些流程，目前这些流程并不

16、存在，却攸关组织战略的成功。（强调流程本身的创新）BSC在企业内部流程中包含了创新流程，为驱动企业的长期成功，企业可能需要创造截然不同的产品和服务。（强调如何进行产品和服务的创新，或者是产品和服务创新的流程）内部流程构面的作用内部流程保证价值主张的兑现。发展平衡计分卡的顺序：制定财务构面的目标和量度；制定顾客构面的目标和度量；制定企业内部流程构面的目标与度量。这个顺序使企业在制定企业内部流程的衡量标准时，能够抓住重点，专心衡量那些与顾客和股东目标息息相关的流程。内部流程指标新产品推出能力：比例、速度等设计或研究与开发能力技术先进性制造与组装效率安全性销售服务流程与指标四构面之四：学习与成长构面

17、顾客构面和企业内部流程构面明确了企业目前和未来取得成功的关键因素。为达到顾客和内部流程的目标，单凭今日的科技和能力显然不够。BSC财务、顾客、内部流程三构面往往显示出人、系统和程序的实际能力存在的差距。学习与成长构面明确了为创造长期的成长和进步，组织必须建立的基础构架。组织的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序。学习与成长构面的作用财务构面、顾客构面、内部流程构面的目标确立了组织必须在哪些地方表现卓越，才能达到突破性的绩效。学习与成长构面的目标为其它三个构面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前面三个构面获致卓越成果的动力。在传统的会计模式中，把为加强员工、系统和组织流程的能力而做的投资当作

18、期间费用。BSC则强调投资未来的重要性。认为：如果企业希望达到长期的财务成长目标，就必须投资基础架构：人、系统和程序。学习、创新与成长指标员工能力：员工满意度、员工流动性、士气信息系统状况员工提案改善建议新产品数量、速度、比例制造改善情况、废料降低情况等连接计分卡度量为一个战略最好的平衡计分卡不只是汇集一套关键性指标或成功因子。一个结构严谨的BSC应该包含一连串连接的目标和度量，这些度量和目标不仅前后连贯，而且相互强化。用飞行模拟器来形容BSC比仪表盘更贴切。BSC关键指标因果关系成果度量及其驱动因素因果关系一个设计良好的BSC，应该反映出事业单位的战略。它明确显示成果度量与绩效驱动因素之间因

19、果关系的一系列假设。BSC选择的每一个度量，都应该是因果关系链中的一个环节，并能显示事业单位的战略对组织的意义。服务利润链中的因果关系Baldrige Award的框架组织概况：环境、关系与挑战1领导2战略规划3顾客和市场聚焦5人力资源聚焦6流程管理7业务成果4、信息和分析因果关系：BSC绩效驱动因素一个优良的BSC，应该混合一套成果度量和绩效驱动因素。只有成果度量而没有绩效驱动因素，无法表达用什么方法来达到这些成果，也无法即时提供战略的成功指标。只有绩效驱动因素而没有成果度量，事业单位或许可以获得短期的改进，但无法显示营运的改进对未来经营的影响，也无法显示财务绩效改善的结果。客运业策略目标績

20、效量度战略性量度和诊断性量度诊断性量度的作用是监视企业是否按部就班的运行，并且在出现异常现象需要立刻注意的时候发出警报；战略性量度则是定义一个战略，它的目的是追求竞争优势。BSC不能取代组织日常使用的衡量系统，它所选择的量度是用来指引方向的，促使管理阶层和员工关注于那些导致组织竞争成功的因素。四个构面是否足够？已经证实四个构面适用于各行各业，但企业应该把这四个构面当作一个样板，而非一个枷锁。BSC的成果度量和绩效驱动因素所衡量的，应该是企业创造竞争优势和突破绩效的因素。战略定位或核心技能和能力导向不管采用哪种管理模式（目标管理导向还是业务操作导向），BSC都适用。BSC是战略执行方法，将战略转

21、化为特定的目标(objective)、量度(measure)、指标(目标值target)、行动(initiative)，并在然后监督战略的实施。BSC的组织单位BSC界定的范围，最好是一个战略业务单位。实施BSC的战略业务单位，其活动范围应该跨越整个价值链：创新、营运、营销、销售、服务等，这样的一个SBU拥有自己的产品和顾客、营销渠道，以及生产设施，最重要的是有一个定义完整的战略。然后才层层下达，类似与目标管理？建立平衡计分卡的管理体系许多绩效衡量系统已包括了财务性和非财务性的量度，但是它们多半采用非财务性的量度是为了做局部性的改进，说穿了只是为了回馈并控制短期的营运。BSC强调财务和非财务性

22、的量度必须是资讯系统的一部分，影响范围应该遍及组织上下所有的员工。BSC在事业单位使命和战略的驱使下，透过一个由上到下的流程衍生而来。BSC诠释事业单位的使命和战略，将之转化为具体的目标和量度，它代表了内外两种度量间的平衡；代表了过去和未来的平衡；代表了客观和主观的平衡。BSC不是一个控制系统有人认为衡量标准是控制行为和评估过去绩效的工具。但平衡计分卡有不同的用途，它们应该用来阐述并沟通企业的战略，以及促使个人、组织和跨部门的行动计划,一致追求共同的目标。BSC与传统控制系统的目标大相径庭，它不企图控制个人和组织单位严守一个事先制定的计划。BSC应该是一个沟通、告知和学习的系统，而不是一个控制

23、系统。阻碍战略实施的四大障碍愿景与战略无法付诸行动；战略未能衔接部门、团队及个人的目标；战略未能衔接长短期资源分配；战术性而非战略性的反馈。平衡计分卡作为战略行动的框架澄清與詮釋願景與战略規劃與設定指標溝通與銜接战略回饋與學習平衡計分卡战略是所有管理流程的準繩共同願景是战略學習的基礎1.设定与超前指标 2.辨明战略行动方案3.以战略来决定投资方向 4.年度预算与长期计划连结上下一致校准目标战略相关教育与公开讨论是授权员工的基础薪资制度与战略联结以回馈系统测试战略所依据的假设以团队来解决问题战略发展是延续不断的流程澄清与诠释愿景与战略建立BSC的过程,就可以澄清战略目标和确立战略成败的驱动因素。

24、沟通与衔接沟通和教育计划；目标制定计划；与奖励制度连接。开展管理工作所需的管理技能 概念技能：创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。人际技能：沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。 技术技能：对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。定位：管理层次与管理技能高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能柯达公司减少了30%的中层管理人员,把层次从以前的7层减少到现在的3层寻求经理咨询师协会的报告显示:1997年对中层管理者的寻求增长了58%管理者技能自测练习（1分从不这样-5总是这样）需要做许多工

25、作或作业时，我先设定重点，并按照截止期限进行组织多数人都认为我是个优秀的倾听者在为自己决定行动方案时，我一般都会考虑做出决策后的长期影响与包括文学、心理学或社会学的课程相比，我更喜欢技术或定量的课程当与他人发生严重分歧时，我坚持与他人交流直到完全克服为止当 完成一个项目或任务时，我考虑的是细节而不是概况与同他人一起度过许多时间比较，我更喜欢独自做在计算机前面我努力把他人纳入到活动中来或在探讨问题时邀请他人参加当选择一门课程时，我会把刚学到的知识与以前学过的知识联系起来管理者技能自测练习（1分从不这样-5总是这样）当他人犯错误时，我会去纠正并让其知道正确答案或方法我认为与他人的谈话应该讲究效率而

26、不是考虑他人的需求，以便能够解决自己的实际问题我制定自己的长期职业远景、家庭远景和其他远景，并已认真考虑过在解决问题时，我更喜欢分析一些数据或统计资料而不愿意与许多人一起讨论当为一个群体项目工作时，有人并不竭尽全力，我很可能向朋友抱怨，而不是去面对这个懒鬼与他人讨论思想或概念可以使我感到兴奋教科书中的管理活动类型简直是在浪费时间我认为礼貌待人、不伤害他人的感情很好我对数据和事情要比对他人更感兴趣管理者技能自测练习其中: 1，3，6，9，12，15 描述的是概念技能，总分 . 2，5，8，10，14，17描述的是人际技能，总分 . 4，7，11，13，16，18描述的是技术技能，总分 . 分析与

27、反思：1.剖析自己在各种技能方面的优势？与自己原来的想法是否一致？为什么会这样？ 2.联系到自己当前的工作职位和目标，剖析自己的努力方向？应该强化哪些技能？如何强化？管理模式现代企业的管理应有明确的管理思想，对这种管理思想进行体系化、制度化即成为管理模式。通常的管理模式可分为两大类：目标管理导向、业务操作导向。管理模式目标管理导向业务操作导向领导告诉下属目标是什么，下属在承担目标责任的条件下，相对自主完成任务，领导进行过程中的风险监督和管理对下属以结果考核为主，参考过程，领导告诉下属具体做什么，下属根据领导要求，在领导的指挥瞎完成任务，领导对任务结果负责任，对下属以态度和能力考核为主，参考结果

28、，选定管理模式（续）在企业内部，应根据不同的条件选择管理模式。一般对于中高层管理人员可以选择目标导向管理模式，对于具体业务人员可以选择业务操作导向的管理模式。一般对于有良好监督、产出容易衡量、风险可控的组织或个人可以选择目标导向管理模式，否则可以考虑选择业务操作导向管理模式。一般对于创造性的工作、挑战性比较大的工作，可以考虑选择目标导向的管理模式，否则可以考虑选择业务操作导向管理模式。管理的重心在于正确地做正确的事情Do Right ThingsDo Things Right管理的精髓是什么呢？效果？效率？对效率的追求：浪费、失蘅、过度或不足的排除对效果的追求：正确、快速、安全和舒适（如轻松愉

29、快）要成为成功的管理者，就必须培养自己的概念技能、强化自己的技术技能和体现自己的人际技能。学会思考、学会推理学会分析问题、学会解决问题学会沟通、学会应用学会讨论、学会分享学会竞争、学会合作学会学习基于团队的学习方式个人练习与分组练习课堂练习:迷你企业分组:选举董事长,由其任命总经理规则不允许越级指挥和汇报-董事长不能直接指挥员工/员工不允许直接向董事长汇报只允许使用文字方式沟通,不允许讲话董事长离开小组单独坐着,不管什么问题,只有董事长有权举手示意,并低声咨询此外的所有事情在组内通过文字沟通解决分发纸张,郑重声明不能交换按照要求规则完成的任务,快者胜将使命转化成为希望的成果战 略 目 标满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队战略行动与个人目标我们必须做平衡计分卡执行与聚焦战略我们的谋略计划愿景我