《蓝海战略》读书会分享课件

1、 蓝海 战略 超越产业竞争 开创全新市场 蓝海 战略 超越产业竞争 开创为什么选择蓝海战略蓝海战略简介Q&A蓝海战略主要内容详解1234为什么选择蓝海战略蓝海战略简介Q&A蓝海战略主要为什么选择蓝海战略？蓝海战略一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，反响很大，先后获得了“华尔街日报畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今已被译成27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。蓝海战略魅力何在？！我得看一看。蓝海战略反响巨大，很大程度上源于在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻找新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。在传统的基于竞争的战略思想指导下，大

2、多数企业都疲于行业竞争，在企业发展上陷于了困惑。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过一套系统方法论的讲解，蓝海战略为企业指出了一条通向未来增长的新路。 超越产业竞争 开创全新市场为什么选择蓝海战略？蓝海战略一书自2005年2月由哈书 评读过蓝海战略以后，你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。单单是他们强调的价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。 尼桑汽车有限公司总裁兼首席执行官 卡洛斯.戈恩这本书阅读价值极高。它研究了从手

3、表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业，甚至马戏业中众多企业的经验，照亮了未来战略的发展之路。 Swatch集团董事会主席尼古拉斯海克我向私营部门和公共部门的所有主管推荐蓝海战略。它展示了如何摆脱现状，创造成功的未来战略，并以低成本将其快速执行。它不仅令人耳目一新，也提供了实用指南。 洛杉矶警察局局长前纽约市警察局局长威廉布拉顿 作者提出的战略不仅新颖独特，而且切实可行。我们的公司运用了这些战略，成果卓著。他们为企业赢得未来描绘出一条果敢的新路。 诺威奇联合保险集团首席执行官帕特里克斯诺博尔书 评读过蓝海战略以后，你对竞争的看法将完全改变。作者为什么选择蓝海战略蓝海战略简介Q&A蓝海战略主要内

4、容详解1234为什么选择蓝海战略蓝海战略简介Q&A蓝海战略主要作者简介W.钱.金 欧洲工商管理学院波士顿咨询集团布鲁斯.D.亨德森战略和国际管理教席教授，曾是密歇根大学商学院的教授。是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，也是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问会员。勒妮.莫博涅 欧洲工商管理学院杰出学者，战略和管理学教授。作者简介W.钱.金 欧洲工商管理学院波士顿咨询集团布鲁斯.内容提要企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。他们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即在竞争

5、激烈的已知市场中，与对手争抢日益缩减的利润额。在本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。作者认为，企业流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来获利性增长。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含着庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。蓝海战略为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。作者在书中展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数

6、众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。内容提要企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相为什么选择蓝海战略蓝海战略简介Q&A蓝海战略主要内容详解1234为什么选择蓝海战略蓝海战略简介Q&A蓝海战略主要第一部分 诠释蓝海战略第二部分 制定蓝海战略第三部分 执行蓝海战略第一章 开创蓝海第二章 分析工具与框架第三章 重建市场边界第四章 关注全局，而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第七章 克服关键组织障碍第八章 将战略

7、执行纳入战略第九章 结论：蓝海战略的可持续性与更新本书主体内容分三个部分，共九个章节第一部分 诠释蓝海战略第二部分 制定蓝海战略开创蓝海蓝 海红 海&市场空间由两种海洋所组成代表当今还不存在的行业，是我们未知的市场空间。与红海相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。大多数蓝海是通过在红海内部扩展已有行业边界开拓而来。在蓝海中，竞争规则未制定，缺乏竞争。代表现今存在的所有行业，是我们已知的市场空间。在红海中，每个行业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则为人所共知。企业为了争取更大的市场份额，相互激烈甚至不计代价地争斗。市场空间越发拥挤，利润和增长黯淡。产品

8、供大于求客户要求提高市场竞争白热化利润率降低尽管企业能打败对手，在红海里遨游一直很重要，但是今天越来越多的行业中，供给都超过了需求。当企业利润和增长停滞不前甚至萎缩时，企业决策者就应该跳出红海思维，去关注并不断地开创蓝海。开创蓝海蓝 海红 海&市场空间由两种海洋所组成代表当今还不存86%14%62%38%61%39%新业务项目收入上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目开创蓝海的作用作者量化分析了108家公司推出的新项目。研究得出：开创蓝海对公司利润和增长的影响是显著的开创蓝海86%14%62%38%61%39%新业务项目收入上的影响利开创蓝海价值创新：蓝海战略的基石（1/2）成本买方价值价值创新

9、当企业行为对企业成本结构和买方价值同时带来积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过剔除或减少某些竞争元素而发生，同时又通过增加和创造新元素，提升了买方价值。随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。蓝海战略突破了传统上企业在价值和成本之间的权衡取舍，能够同时追求并实现差异化和低成本鱼和熊掌我都想要开创蓝海价值创新：蓝海战略的基石（1/2）成本买方价值价值开创蓝海红海战略蓝海战略在已有市场空间内竞争开拓非竞争性市场空间企业参与竞争企业规避竞争争夺现有需求创造并获取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合

10、为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系红海战略与蓝海战略之比较价值创新：蓝海战略的基石（2/ 2）价值创新超越了诸如技术创新、产品创新等“创新”，而是涵盖整个企业行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现买方价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标相结合，创新就无法满足企业的战略要求。开创蓝海红海战略蓝海战略在已有市场空间内竞争开拓非竞争性市场开创蓝海蓝海战略的六项原则企业决策者1、蓝海很美好，企业实施蓝海战略也很紧迫，但是我们对蓝海远不及红海那样地熟悉，盲目地踏出熟悉的产业边界，失败了怎么办？2、企业如何能系统性地规划与执行蓝海战略，并最小化企业

11、的风险？有路径可循吗？同时，为了使蓝海战略的执行和实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性，本书首先还提供了一套分析工具和框架，填补了战略分析领域的空白。 开创蓝海蓝海战略的六项原则企业决策者1、蓝海很美好，企业实施分析工具和框架战略布局图 战略布局图是建立强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。企业使用战略布局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。示意图高低价格酒品宣传中使用的工艺术语和奖项罗列高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类20世纪90年代末期美国

12、葡萄酒行业战略布局图行业竞争和投资所关注的主要竞争元素高端葡萄酒经济型葡萄酒分析工具和框架战略布局图 战略布局图是建立强有力的高低价格酒品宣传中使用的工艺术语和奖项罗列高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图价值曲线：描绘并反映出一家企业在行业竞争各元素上表现的强弱从买方价值角度看战略布局图，尽管行业企业们的价值曲线相对高度不同，但曲线趋同。这反映出，行业内企业大都在比照对手制定战略，信奉并遵循差异化和低成本互替定律。企业要想根本上改变行业的战略布局图，构建新的、与其他企业不同的价值曲线，超越行业竞争，就必须把自身的战略重心从

13、竞争对手移向其它可选择的市场，从客户转向非客户。重新定义行业所面临的问题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值元素。 高端葡萄酒经济型葡萄酒啤酒行业，白酒行业那些喝啤酒的人,喝白兰地的人澳洲葡萄酒企业卡赛拉高低价格酒品宣传中使用的工艺术语和奖项罗列高投入的市场营销陈分析工具和框架四步动作框架 使用四步动作框架可以帮助企业重新构建买方价值元素，塑造新的价值曲线。为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：减少 哪些元素的含量应该减少到行业标准以下？剔除 哪些行业中被认为理所当然的元素应该被剔除？创造 哪些行业内从未提供过的元素

14、应该被创造？增加 哪些元素的含量应该增加到行业标准以上？新价值曲线买方价值说了算！企业的短板一定要补吗？企业要比照对手来提供产品或服务吗？分析工具和框架四步动作框架 使用四步动作框架可以帮分析工具和框架四步动作框架 剔除和减少可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下；增加和创造启发企业如何提升买方的价值，创造新的需求：这四个问题帮助企业系统地探索如何超越现有行业边界，重构买方价值因素，向买方提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这两个行动，它们将企业推上了超越现有竞争，追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素本身，从而使既有的竞争规则变得无关紧要。 高低价格

15、酒品宣传中使用的工艺术语和奖项罗列高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类卡赛拉的黄尾葡萄酒战略布局图卡赛拉运用四步动作框架重新审视现有行业逻辑，从买方价值出发，创造出黄尾葡萄酒产品，赢得成功。高端葡萄酒经济型葡萄酒示意图易于饮用易于选择有趣和体验分析工具和框架四步动作框架 剔除和减少可以帮助企业分析工具和框架“剔除减少增加创造”坐标格 是四步动作框架的辅助分析工具。坐标格要求企业不仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。剔除酿酒工艺术语与荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂

16、口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和体验案例示意图“剔除减少增加创造”坐标格：卡赛拉黄尾葡萄酒分析工具和框架“剔除减少增加创造”坐标格 是四通过坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业可以获得以下四方面的益处：促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值成本之间的替代取舍关系。及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。这一工具很容易被企业各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争元素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是

17、理所当然的。剔除。增加。减少。创造。示意图分析工具和框架“剔除减少增加创造”坐标格 通过坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业可以获得以下四分析工具和框架通过分析工具和框架的良好运用，制定实施的战略应该有三个特点：一、重点突出二、另辟蹊径三、令人信服的主题找到买方需要的刀刃，并把资源放上去。主题明确，买方清晰地认知并强烈地认同。突破行业市场边界，从买方价值角度出发。这三个特点都能在企业战略布局图的价值曲线上得以反映。分析工具和框架通过分析工具和框架的良好运用，制定实施的战略应第一部分 诠释蓝海战略第二部分 制定蓝海战略第三部分 执行蓝海战略第一章 开创蓝海第二章 分析工具与框架第三章 重建

18、市场边界第四章 关注全局，而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第七章 克服关键组织障碍第八章 将战略执行纳入战略第九章 结论：蓝海战略的可持续性与更新制定蓝海战略有四大原则第一部分 诠释蓝海战略第二部分 制定蓝海战略重建市场边界是蓝海战略第一条原则。帮助企业找到蓝海机会，解决企业蓝海找寻风险问题。开创蓝海的 六条路径路径一：跨越他择行业路径二：跨越战略集团路径三：跨越买方链路径四：跨越互补性产品和服务项目路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向路径六：跨越时间，展望未来去寻找买方没有被满足的需求：这一需求可以是买方受企业产品或服务的刺激而释放出来的，也可以是买方一直搜索寻找而未能

19、得到满足的。但不管是哪一种需求，都是市场供应的短缺，是企业的蓝海。重建市场边界是蓝海战略第一条原则。帮助企业找到蓝海机会，解决路径一：跨越他择行业一家企业并不仅仅是与自身所在行业中的其它企业竞争，而且还面临着那些生产他择性产品或服务的企业竞争。他择品的概念比替代品更广。形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。而他择品包括了功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。如 替代品：避风塘 和 上岛咖啡 他择品：避风塘 和 好乐迪KTV（都是顾客下午消遣一下的好去处）对于一个企业来说，应该研究他择行业有哪些？为什么顾客会在它们之间作出权衡取舍？通过集中力量提供那些促使买方跨行业权衡的

20、关键元素，剔除或减少其他元素，就可能开创新的市场空间 一片蓝海。重建市场边界路径一：跨越他择行业一家企业并不仅仅是与自身所在行业中的其它路径二：跨越战略集团重建市场边界战略集团指的是行业中的一组战略相似的企业。在大多数行业中，企业可以按为数不多的几个战略集团归类，这些集团体现的是战略上的根本差别。如：房地产：精品店式（万通），沃尔玛式（万科），购物中心式（大连万达），零售业：百货（百盛）、综合超市（家乐福）、仓储超市（麦德龙）、专卖店（杉杉）在行业中，企业的目光往往只聚焦在同类战略集团，例如百盛的目光可能就只盯着百货如民生、金花、开元；而不去关注专卖店、综合超市、网上商城在做什么，因为现有供给

21、的角度看，与其他零售业态缺乏竞争关系。而跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清楚是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间的选择。通过集中力量提供那些促使买方跨战略集团权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，就可能开创新的市场空间 一片蓝海。路径二：跨越战略集团重建市场边界战略集团指的是行业中的一组战路径三：跨越买方链重建市场边界在很多行业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。而现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。购买者不一定是消费者，有时买方链中还包括施加影响者。尽管这三个群体有可能相互重合，但常常是不同的，而且他们对价值的定义常

22、常不同。例如某些意外情况中：肇事者，伤者，医生 。在开药时，肇事者是买单者，关注价格；伤者是消费者，关注药品质量；医生是施加影响者，可能关注的是医院的收益和药品的回扣。行业企业可能只关注于买方链上的一环，比如医药行业传统上集中关注施加影响者医生。而企业挑战行业有关目标买方群体的成规，通过跨越买方群体看市场，就有可能设计新的价值曲线，把目光集中到过去曾经忽视的买方群体上，就有可能引领企业发现蓝海。例如：云南白药、白加黑厂商 集中关注的是消费者，消费者需要时直接购买而无须先去资询医生富硒康、脑白金集中关注的是购买者，而购买者往往是买后送给别人路径三：跨越买方链重建市场边界在很多行业中，竞争者对目标

23、买方路径四：跨越互补性产品和服务项目重建市场边界产品和服务很少会单纯的被使用。多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。如：购物中心备有大型停车场提供给顾客停车。互补性产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，考虑顾客在使用企业产品之前、之中、之后都有哪些需要。企业可以去分析顾客的需求，并通过提供互补性的产品和服务来满足顾客的需求。这可能就会带来一片蓝海。例如：星巴克的无限网络环境 肯德基店内的儿童娱乐空间路径四：跨越互补性产品和服务项目重建市场边界产品和服务很少会路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向重建市场边界行业竞争不仅在产品或服务的范

24、围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。但通常，以功能为导向的行业变得越来越重视功能，而以情感为导向的行业则越来越重视情感吸引力。但当企业挑战行业现有的功能或情感导向时，他们往往能发现新的市场空间。比如以功能为导向的行业可以通过添加合适的感性成分，由此刺激新的需求。而以情感为导向的行业可以去掉一些花哨，创造一个更简单、价格更低、成本更低的商业模式，并迎合顾客需求。这些可能会启发企业去发现一片蓝海。如：星巴克由卖货品化咖啡转型到顾客享用咖啡的情感氛围上来

25、，获得了巨大的成功。“我不在家，就是在星巴克；不在星巴克，就是在去星巴克的路上。” 同样经典的还有，swacth把传统上价格高昂的耐用品手表，做成了价廉时尚的大众消费品其他还有 时尚而功能简单的ipod，会说话的玫瑰花，路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向重建市场边界行业竞争不仅路径六：跨越时间，展望未来重建市场边界在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。这一机会源于深入分析这些趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。如：携程网的

26、兴起，源于创业家在互联网背景下，对旅行行业发展趋势的理解和把握。 戴尔、分众传媒、百度、阿里巴巴等都是很好的例子。路径六：跨越时间，展望未来重建市场边界在所有的行业中，企业的注重全局而非数字是蓝海战略第二条原则，减少企业规划风险。通过注重全局，利用一套条理清晰的步骤来绘制战略布局图并在其中用到各种途径所提供的创意，使企业所规划的是真正的蓝海战略。1、视觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展示4、视觉交流通过绘制企业当前战略布局图来比较企业与其竞争者的业务看企业的战略何处需要改变深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径观察替代的和他择的产品和服务的独特优势看企业需要剔除、创造和增减哪些元素基于实际观察

27、，绘制出企业的未来战略布局图听取顾客、竞争对手的顾客和非顾客对企业所绘制的战略布局图的各种反馈意见吸取反馈意见，构建最佳的未来战略将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施战略视觉化的四个步骤注重全局而非数字是蓝海战略第二条原则，减少企业规划风险。通过1、视觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展示4、视觉交流公司召集各地分支机构的经理，分成两个小组。一个小组绘制网下业务价值曲线，另一小组绘制网上外汇业务的价值曲线。战略布局图显示：传统业务和网上业务的价值曲线都严重的缺乏重点，与竞争对手雷同；而个别竞争对手在某些竞争元素上，积极响应客户需求，正在开创蓝

28、海。 公司战略上的缺失，让管理层反思，并使其认识到公司变革的必要性 公司将其经理派至基层蹲点四星期，探索开创蓝海的六条途径：每个经理要采访和观察失去的客户、新客户、竞争对手以及他择行业的客户，还要超越行业的传统边界，接触一些还未使用外汇服务而将来可能使用的客户，并观测客户所使用的辅助产品和服务。实地调研报告推翻了经理们先前自以为是的战略规划，认识到客户真正需要的是什么。再次召集经理，小组必须采用六条路径框架绘制六条新的价值曲线，战略要重点突出、新颖而主题明确。经过两个星期的反复绘制，两个小组在视觉战略展示会上展出各自的战略布局图。展示会的参加者包括公司高层，以及经理们实地考察对象，包括公司最挑

29、剔的客户、流失的客户和竞争对手客户等。展示完毕后，让这些参与者进行评判，并给出意见和建议。经理小组综合参与者的意见和建议，对原有战略设计进行修正，最终绘制出最佳的价值曲线。公司把一张显示新旧战略轮廓的图片发给每位雇员，使他们能够看清公司处于什么情况，需要把重点集中在哪些方面以开创强有力的未来。参与战略制定的经理们与其下属进行积极的沟通，让大家了解战略制定的依据。新的战略布局图使所有投资决定的参照点，只有那些能帮助公司从旧的价值曲线移向新价值曲线的投资意向才能通过。案例：欧洲金融服务公司相关背景公司的经理们常常不愿接受变革，公司一直困顿于定义不清、沟通不畅的战略之间，企业内部高度分化。这些矛盾使

30、得公司更难认清自己的战略问题。公司需要新战略并能上下达成共识。1、视觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展示4、视觉交流公司召集 现在 未来 领先者迁移者安于现状者注重全局而非数字企业层面的战略视觉化使用战略布局图（例如：三星电子业务部门通过描绘各自战略布局图，并比较价值曲线，相互学习：手机部门的成功启发和驱动了其他业务部门去发现和创造蓝海）使用领先者迁移者安于现状者（PMS）方位图图示（PMS） 方位图描绘一家企业现有的12种主要业务，而且其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。蓝海战略单位红海战略单位介于红海和蓝海间在企业从红海转向蓝海的过程中，将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与企业总部的

31、对话。同时，战略视觉化还可以协助企业企划部门预测和计划企业未来的增长和利润。 现在 未来 领先者迁移者安于现状者注重全局而非超越现有需求开创蓝海时，如何将其规模最大化？这就涉及蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。企业需要突破常规的做法只关注现有顾客；追求市场细分，满足顾客间的细微差异。企业视线不只集中在顾客身上，还需要关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。超越现有需求开创蓝海时，如何将其规模最大化？这就涉及蓝海战略超越现有需求非顾客的三个层次第一层次：位于现有市场

32、边缘，随时准备改变选择的“准非顾客”；第二层次：心存疑惑、有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”；第三层次：处于距你遥远的其他市场，“未经开发的非顾客” 。为了开创蓝海，令新顾客日益增多，把潜在的巨大需求转换成现实需求，企业需要加深对非顾客世界的理解。有三个层次的非顾客可以转换成顾客，尽管他们与企业所在的市场的相对距离不同。超越现有需求非顾客的三个层次第一层次：位于现有市场边缘，随时超越现有需求第一层次的非顾客这些准非顾客，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用企业现有市场的产品和服务。一旦有好的选择，就会离去。我们之于大学周边的小餐馆？！关注的共同点：环境卫生、等待时间短、饭菜新鲜可口、价钱合理

33、很少餐馆能满足啊企业从观察第一层次非顾客拥有的共同点得到启示，可以帮助企业发掘市场需求。通过为非顾客提供他们想要的产品和服务，能够实现非顾客转变成顾客。超越现有需求第一层次的非顾客这些准非顾客，在找到更好的选择前超越现有需求第二层次的非顾客这些人是拒绝型非顾客，他们因为市场现有的产品或服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们。他们用其它办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。但这些拒绝型非顾客，正代表着一片未经发掘的需求之海。例如：网上购物 消费者出于银行卡安全、商家信用、时效性等原因拒绝网上购物。商家针对拒绝型非顾客关注的共同点，在支付方式、支付工具风险担保、商品成本、递送速度等方

34、面进行完善，吸引了更多的人尝试并习惯网上购物。福特T型车 福特针对普通大众难以购买、养护昂贵的汽车，推出廉价的、耐用结实的T型车，极大的释放了人们对汽车的购买需求。超越现有需求第二层次的非顾客这些人是拒绝型非顾客，他们因为市超越现有需求第三层次的非顾客第三层次的非顾客离行业的现有顾客最远。通常，行业内的企业从未把这些未探知型非顾客定为目标顾客或看成潜在顾客。这些人的需要以及与其相关的商业机会总是想当然地被认为是属于其他市场的。例如：长期以来存在的观念认为：洁牙是专门由牙医提供的服务。直到最近，口腔护理消费品企业才意识到，这也是他们的市场。当他们开始关心这一市场的时候，他们发现不仅存在着广阔的市

35、场空间，而且他们也有能力提供安全、高质、低价的洁牙服务方案。市场需求空间大大扩展了。西安杨森推出“采乐”，突破了洗发液是日化行业产品的传统认识。依背景而定，原则是公司要寻找在当时能够带来最大收益的客户层。同时还需调查三个层次的非客户之间有无相互重叠的共同点，这样就能够尽可能将潜在的需求释放出来。公司的精力应放在哪层非顾客上超越现有需求第三层次的非顾客第三层次的非顾客离行业的现有顾客遵循合理的战略顺序我们已经了解了寻找蓝海机会的途径，已经绘制了战略布局图来清晰地描述未来的蓝海战略。也已经尝试尽可能汇集买方大众的需求。接下来的挑战便是如何在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。这

36、就牵涉到蓝海战略的第四项原则：遵循合理的战略顺序。企业需要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序构建蓝海战略，以降低商业模式的风险。遵循合理的战略顺序我们已经了解了寻找蓝海机会的途径，已经绘制遵循合理的战略顺序蓝海战略的顺序遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序杰出买方效用的测试（1/2）买方效用定位图要测试一项创意是否提供杰出效用，企业应先检查它们的产品或服务是否移除了顾客与非顾客的买方体验阶段中的最大效用障碍。遵循合理的战略顺序杰出买方效用的测试（1/2）买方效用定位图遵循合理的战略顺序杰出买方效用的测试（2/2）购买配送使用补充维护处置顾客生产率：顾客生产率所面临的最大障碍来自哪一个阶段？简

37、单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？方便性：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？风险：减少风险的最大障碍来自哪一阶段？趣味性和形象性：获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一阶段？环保性：环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？发现买方效用障碍通过买方效用障碍的发现与解决，确认企业提供的是蓝海产品或服务。遵循合理的战略顺序杰出买方效用的测试（2/2）购买配送使用补遵循合理的战略顺序从杰出效用到战略定价要使产品或服务获取强劲的收入现金流，就必须制定正确的战略价格。确保买方不仅想买你的东西，而且是买得起。当杰出效用与战略定价结合起来时，就构建了模仿壁垒。战略定价工具：大众价格走廊遵循合理的战略顺序从杰出效

38、用到战略定价要使产品或服务获取强劲遵循合理的战略顺序蓝海战略的利润模式从战略定价到目标成本规划SAP与咨询公司的合作出租定价实物投资、获取收益计时定价等生产线优化、物流创新、尽可能多的使用标准件等遵循合理的战略顺序蓝海战略的利润模式从战略定价到目标成本规划遵循合理的战略顺序从效用、价格和成本到接受蓝海战略可能在企业的三种利益相关者（员工、商业伙伴、公众）之间引发畏惧和抵触。企业在执行蓝海战略之前，必须与利益相关者开诚布公的讨论和沟通交流、向他们阐述企业蓝海战略制定的依据，以消除他们对蓝海战略的不安和畏惧。飞利浦的CD-i摩托罗拉的铱星电话DoCoMo的i模式效用存在特殊的效用吗？消费者有强烈的

39、动因去购买你的产品吗？+价格你的价格容易被广大购买者所接受吗？+成本你的成本结构满足目标成本吗？+接受你是否从一开始就解决了接受上的障碍？+/+蓝海创意指数表尽管企业遵循合理的战略顺序构建了蓝海战略，但这些标准要形成一个整体才能确保商业上的成功。可以由蓝海创意指数表进行简单有效的测试遵循合理的战略顺序从效用、价格和成本到接受蓝海战略可能在企业第一部分 诠释蓝海战略第二部分 制定蓝海战略第三部分 执行蓝海战略第一章 开创蓝海第二章 分析工具与框架第三章 重建市场边界第四章 关注全局，而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第七章 克服关键组织障碍第八章 将战略执行纳入战略第九章 结

40、论：蓝海战略的可持续性与更新企业制定了具有获利性商业模式的蓝海战略以后，就必须执行这个战略。执行蓝海战略有两大原则第一部分 诠释蓝海战略第二部分 制定蓝海战略克服关键组织障碍任何战略的执行都会有难度，而蓝海战略代表着对现状的重大变革，执行的难度更大。1、认知障碍沉迷于现状的组织4、政治障碍强势既得利益者的反对3、动力障碍缺乏干劲的员工2、资源障碍有限的资源组织障碍战略执行上的四个组织障碍决策者需要使用引爆点领导法，以在执行蓝海战略时能够快速低成本的克服这四个障碍，并获得员工的支持。克服关键组织障碍任何战略的执行都会有难度，而蓝海战略代表着对蓝海战略读书会分享课件克服关键组织障碍冲破认知障碍 以

41、买方身份进行体验与不满的顾客会面让管理者亲身体验。糟糕事实完全而直接地呈现能够让管理者们换位思考，快速改变自以为是的传统思想，促使大家达成共识，快速行动起来让管理者去亲自聆听最不满意的顾客的心声。修正大家的思想，使其与顾客价值主张相一致。从而促使大家行动起来，改变现状认知障碍沉迷于现状的组织克服关键组织障碍冲破认知障碍 以买方身份进克服关键组织障碍跨越资源障碍 将资源重新分配到热点从冷点调用资源 互通有无 很多领导者在改革时面临资源有限的严酷现实。而通常他们会在如下两种方法中择其一：要么让雄心缩水，因而又使得员工士气有所降低；要么跟银行和股东们争取更多的资源。后者不仅费时，而且会分散对核心问题

42、的注意力。 如何让组织以更小的资源实施战略转型？热点是指那些资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动。组织找到热点，并投入更多资源。冷点是指那些资源投入多，但对业绩影响甚微的活动。组织找到冷点，并解放资源。互通有无则是将单位某一领域的过剩资源与另一单位的过剩资源交换，以互补资源缺口。 资源障碍有限的资源克服关键组织障碍跨越资源障碍 将资源重新分跨越资源障碍案例纽约运输警署资源的总投入基本保持不变，对市民的价值却大幅上升。源于下列行动：取消在地铁系统警力覆盖的做法，代之以热点地区的目标战略，使运输警署能更有成效地应对地铁犯罪。减少警员们耗费在拘押过程和其他冷点活动上的时间精力，创造了用拘捕车处

43、置嫌犯的做法，使得警力能集中于维持地铁的治安，从而大大提高了警察队伍的价值。增加对付日常犯罪活动的投入，而不是针对重大案件的投入，警力资源的重点被放在那些对市民日常生活构成危害的罪案上。通过这些行动，纽约运输警署显著提高了警员的绩效，他们从繁琐的行政事务中被解放出来，职责明确地投身于重点打击的犯罪行为现场。跨越资源障碍案例纽约运输警署资源的总投入基本保持不变，对市克服关键组织障碍 跨越动力障碍对准保龄球中的中央瓶式人物将中央瓶式人物置于鱼缸中将任务微型化推动组织自我变革组织决策者锁定组织中具有关键影响力的人物，他们的行动能带动和鼓舞更多的人。组织决策者让中央瓶式人物进行透明、公平、共同参与式的业绩展示，让他们为荣誉而战，持久有效的保持着积极性。把任务细分落实到每一个员工，让大家共同参与，各自承担自身岗位责任。动力障碍缺乏干劲的员工克服关键组织障碍 跨越动力障碍对准保龄球中的克服关键组织障碍 推倒政治障碍 要推倒政治障碍，组织决策者应集中精力做好三件事：高层团队中请个谋士、借天使之力、让魔鬼闭嘴谋士是那些政治上内行且深受人们尊敬的知情人，事先就了解哪里是雷区，知道谁会反对你，谁会支持你天使是那些最能从战略转变中获益的人；魔鬼则是指那些会受到最多损失的人。在战略执行以前，组织决策者要进行分析判断，认清谁是天使