项目管理方法论

1、目录软件项目经常遇到的问题1诺亚舟的实施方法2预算系统实施举例32022/10/21软件项目经常遇到的问题问题1：在对产品还不了解的时候，很难提出有效需求；而对产品有了一定了解的时候，系统已经设计完毕甚至实施完毕，很难再调整方案；问题2：方案与企业的业务结合不够紧密、契合度不高，企业自身的行业特点、管理特点没有很好的体现，上了系统还是不能满足管理需求；问题3：企业应用多个系统，数据如何共享；在新上一个项目的时候，如何协调各个系统之间的关系；问题4：软件是上完了，但是用不起来。2022/10/22针对前述问题的解决方法问题1：在对产品还不了解的时候，很难提出有效需求；而对产品有了一定了解的时候，

2、系统已经设计完毕甚至实施完毕，很难再调整方案。解决方案：在需求调研之前，首先进行产品的功能演示和讲解，让将来需要使用系统的人在提需求之前能了解我们的系统；在项目进程中，尽可能满足可以实现的新增需求。问题2：方案与企业的业务结合不够紧密、契合度不高，企业自身的行业特点、管理特点没有很好的体现，上了系统还是不能满足管理需求。解决方案：充分的调研，深入了解企业的业务逻辑、核算方法、预算管理等相关信息，为方案设计奠定基础；所有方案与相关使用部门进行深入沟通和讨论，确定方案的适用性和可行性。2022/10/23针对前述问题的解决方法（续）问题3：企业应用多个系统，数据如何共享；在新上一个项目的时候，如何

3、协调各个系统之间的关系；解决方案：了解企业所有使用中的信息系统及其与预算系统之间可能产生的关联；设计方案过程中，与必要的系统进行衔接，尽量做到多个系统协同工作；通过数据集成，可以实现多个系统之间的数据共享。问题4：软件是上了，但是用不起来。解决方案：从梳理预算思路开始，充分考虑未来方案的可行性和推行方案的潜在风险，把各种准备工作做在前面；将企业现有的管理基础、数据基础等纳入方案设计的必要考虑因素当中；充分考虑上系统对大家操作习惯的改变等。2022/10/24目录软件项目经常遇到的问题1诺亚舟的实施方法2预算系统实施举例32022/10/25成立联合项目组是咨询项目成功的必要保障总体项目把握在各

4、阶段讨论主要建议及方案每周一次讨论项目进程，组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍项目决策人员安排公司相关领导诺亚舟咨询合伙人诺亚舟咨询项目总监具体制定工作计划，把握项目进展日常工作的协调内部沟通 客户主管负责人诺亚舟咨询项目经理收集数据资料数据分析企业调研提出建议及方案制作相关报告文件客户相关人员：业务部门、IT部门诺亚舟咨询专业顾问：业务、实施、技术项目经理项目组成员项目负责人 专业分析员 信息技术人员 文案人员项目支持组诺亚舟咨询和客户相关人员成立联合项目工作组，共同工作，是项目工作的实际执行者。主要责任2022/10/26全面预算系统实施项目的流程项目启动系统测试上线运行项目验收预算思路

5、梳理系统方案设计系统配置预算方案设计客户需求评审1系统设计方案评审3预算方案评审2我们格外关注：项目的质量我们格外关注：项目的风险 这是客户想要的东西么？ 客户的需求正确转化为方案了么？ 这样的方案可操作性如何，未来推行过程中有没有难度？ 方案能否顺利配置到系统当中？ 系统的设计能否确保系统稳定运行？2022/10/27项目范围及风险控制前期控制售前：行业/企业业务调研重点及难点分析项目工作量及计划评估商务合同SOW：实施范围界定过程控制项目需求变更单阶段文档的签字确认；项目变更：项目组工作应严格控制在计划范围内，超出范围内容必须经过项目经理审核，关系重大文档提请项目负责人并专家组审核2022

6、/10/28项目进度计划管理项目整体进度计划图(PPT)项目整体进度计划表（Project)项目双周滚动计划项目工作跟踪表项目问题跟踪表（Issue Tracking)2022/10/29项目交付文档项目文档：现状调研文档/需求文档/设计文档/方案文档/培训文档/用户文档/项目文档；常言道：没有规矩，不成方圆对于我们的预算项目来讲，没有规矩，难以为继！客户越来越成熟，要求越来越高（甚至近乎苛刻）项目越来越复杂，规模越来越大团队中新成员较多，对项目需要一个熟悉的过程2022/10/210项目各环节主要工作内容及成果（单体企业）项目环节时间主要工作内容工作成果与交付品成果确认项目启动1-2天启动会

7、启动会演示文档.ppt-系统功能培训系统功能介绍.ppt-预算思路梳理1周现场调研访谈备忘录.doc-1周企业现状描述与确认企业现状描述.doc签字确认2周预算思路梳理与确认预算编制思路.ppt签字确认预算方案设计2周预算编制表单设计预算编制表单.xls-1周预算表单确认预算表单确认文档.doc签字确认系统方案设计1周维度及维度成员设计维度清单.xls-2周业务逻辑及规则设计业务规则.doc-系统配置1周系统安装系统安装手册.doc-4周系统实施实施变更记录.xls签字确认系统测试2周测试方案设计系统测试方案.doc签字确认2周系统测试系统测试报告.doc签字确认上线运行1周系统操作培训系统操

8、作手册.doc-3天应用管理员培训-1周系统上线运行上线运行报告.doc签字确认项目验收1周系统验收系统验收报告.doc签字确认2022/10/211项目文档管理项目档要求：专业化；规范化；标准化；文档管理: 模板、版本、存放标准文件夹管理；统一模板：文档编写遵守诺亚舟文档编写规范，严格参照文档模板；版本管理：文档发布：诺亚舟项目对外提交的全部项目文档提交前必须经过项目经理审核，关系重大文档提请项目负责人并专家组审核；项目组成员按项目管理规范，建立项目管理文件体系，做到统一和同步；2022/10/212哪些环节需要客户全力配合项目启动思路梳理方案设计系统配置系统测试实施方案上线测试交付验收项目

9、启动思路梳理方案设计上线运行交付验收质量管理风险管理进度管理2022/10/213项目沟通项目经理在项目中都承担着多种角色！面对我们的团队：项目经理项目工作的协调者，分工、督导、协调、控制、考核；项目中的领路人、主心骨，要有担当，有决断；新成员的“师傅”，传道授业解惑；面对我们的客户：乙方我们代表元年 / 诺亚舟我们是领域内的专家（专业、产品）；我们是为客户设身处地出谋划策、解决问题的“军师”；面对公司的领导：项目的具体执行者角色切换！2022/10/214客户沟通管理客户的必备信息：客户希望我们为他提供什么？设计预算方案提升预算管理成本改善费用控制把他们现有的预算方案配置到系统里面客户自己也

10、不清楚我们能为客户提供什么？这是我们做项目的底线针对不同的客户，我们的项目重点也是不同的：即我们打动客户、征服客户的方式也是不同的（我们的卖点）；不同层面的领导，关注点差异很大：大领导，最宏观层面的东西，发展方向的东西，以及极个别的细节；高层领导，他所关心的领域（直接负责的，曾经负责过的）；中层领导，自己部门的东西；普通员工，实际操作层面的东西，执行的可行性、合理性、方便程度等；如何赢得不同层面的领导？重视！站在客户的角度为他谋划；在一定程度上迎合客户的偏好；规范！规范！不卑不亢，为我们自己赢得客户的尊敬2022/10/215项目沟通项目组通讯录会议管理：周例会：每周五下午项目周报：每周一前提

11、交项目周报，发送给双方项目组全体成员及抄送双方公司领导；项目日报：每天下班前项目成员将当天工作完成情况汇报项目经理，由项目经理编写当天项目日报，发送给双方项目组全体成员及抄送双方公司领导；项目邮件：邮件 格式模板；抄送项目组；项目沟通礼仪：2022/10/216目录软件项目经常遇到的问题1诺亚舟的实施方法2预算系统实施举例32022/10/2173.1 调研阶段关键成果（1）访谈备忘录示例2022/10/2183.1 调研阶段关键成果（2）企业现状描述2022/10/2193.1 调研阶段关键成果（2）企业现状描述（续）2022/10/2203.1 调研阶段关键成果（2）企业现状描述（续）20

12、22/10/2213.2 思路梳理阶段关键成果预算思路逻辑图销售预算产量预算销售价格预算销售毛利预算成本预算产成品存货金额预算财务预算客户帐期预算客户应收预算到期应收预算应收帐款预算销售回款预算重要说明：此逻辑图涵盖了所有将要进行的与销售业务有关的预算事项；此逻辑图中，所有带“”标记的预算内容为系统自动计算，其他预算内容需要人工编制；产量预算、成本预算、财务预算为与销售预算相衔接的预算模块。产成品存货数量预算产品运输量预算产品单位运费预算国内运输费用预算产品单位重量预算市场营销费用预算其他销售费用预算销售费用预算货柜数量预算货柜单位运费预算单位货柜运输量预算国际运输费用预算产品运输费用预算国内

13、销售量国际销售量销售量预算销售收入预算销售成本预算起点可回用包装单位包装费预算可回用包装金额预算回用次数预算可回用包装数量预算包装回用节约成本预算采购预算示例2022/10/2223.2 思路梳理阶段关键成果维度对应表预算内容维度年期间版本科目情景币种实体产品区域客户增减变动活动销售量预算产成品存货预算产成品存货金额预算销售价格预算销售收入预算客户应收预算客户帐期预算到期应收预算销售回款预算应收帐款预算产品单位重量预算产品运输量预算产品单位运费预算产品货柜运输量预算货柜数量预算货柜单位运费预算国内/国际销售运费预算市场营销费用预算包装回用节约成本预算销售费用预算销售成本预算销售毛利预算示例20

14、22/10/2233.2 思路梳理阶段关键成果维度设置方式及内容维度名称具体内容年2000年-2030年期间1-12月版本年度预算、月度滚动预算科目根据实际需要设置科目名称及层级结构情景预算、实际币种人民币、美元、欧元、港币实体国际营销部、国内营销部、市场营销部（筹建中）产品根据实际情况将未来年度需要编制预算的产品型号纳入系统区域国内、国际客户内部客户（合并范围内的所有公司）、外部客户（80%以上的国内、国际客户）活动市场营销计划所对应的各项活动示例2022/10/2243.2 思路梳理阶段关键成果销售费用预算费用科目编制部门明细程度预算方法销售费用-工资营销中心各部门分部门各业务员目标收入的

15、总和+销售部门计时人员工资；销售费用-奖金系统自动计算分部门本年净利润*奖金比例销售费用-福利费系统自动计算分部门工资总额*10%；销售费用-职工教育经费系统自动计算分部门工资总额*1.5%；销售费用-社会保险费营销中心各部门分部门投保额*12%*人数；销售费用-工会经费系统自动计算分部门工资总额*2%;销售费用-折旧费财务部分部门分资产类别按固定资产类别预算总额；分部门手工输入数据；销售费用-运输费用营销中心各部门分部门分客户分产品分运输方式 运输费用=国内运费+国际运费-包装回用节约成本，其中：国内运费=销售量*产品单位重量*产品单位运费（按重量）；国际运费=销售量/单位货柜运输量*货柜单

16、位运费；包装回用节约成本=可回用包装数量*可回用包装单位包装费*包装回用次数销售费用-营销推广市场营销部分活动直接预算总额；销售费用-广告费营销中心各部门分部门直接预算总额；销售费用-展览费营销中心各部门分部门直接预算总额；销售费用-返点返利营销中心各部门分部门分客户分客户明细预算；返点返利=客户的销售额*客户返点率；销售费用-样机费营销中心各部门分部门直接预算总额；销售费用-销售佣金营销中心各部门分部门分客户分国外和国内两类分客户明细预算；国外佣金=客户的销售额*佣金率；国内佣金不区分客户；示例2022/10/225资料名称所提供资料的具体说明提供部门提交时间内销产品型号清单 销售预测范围内

17、的内销产品型号清单，每种产品对应的重量(吨)、功率(W)、铁芯尺寸、关税税率、出口退税率等；国内营销部2008年9月5日外销产品型号清单 销售预测范围内的外销产品型号清单，每种产品对应的重量(吨)、功率(W)、铁芯尺寸、关税税率、出口退税率等；国际营销部2008年9月5日国内客户清单销售预测范围内的所有客户名单，包括内部客户和外部客户，并提供每个客户对应的销售方式（直销、寄售）、回款帐期、回款方式（现金、票据等）、运输方式等详细信息； 国内营销部2008年9月5日国际客户清单销售预测范围内的所有客户名单，包括内部客户和外部客户，并提供每个客户对应的销售方式（直销、寄售）、贸易方式（外贸方式）、

18、回款帐期、回款方式（现金、票据等）、运输方式等详细信息；国际营销部2008年9月5日示例3.2 思路梳理阶段关键成果所需资料及时间要求2022/10/2263.2 思路梳理阶段关键成果预算思路确认为确保项目后续工作的顺利进行，请确认以下事项：1. 本文档所示的预算编制思路符合大洋电机的实际业务情况，能够满足未来预算管理的要求；2. 预算逻辑关系正确；3. 项目组可以依据本文档所示的预算编制思路设计预算方案（含预算模型和预算编制表单）；4. 大洋电机将按时提供项目所需要的各项资料。项目组将依据本文档所示的预算编制思路设计预算方案，如需对预算编制思路进行调整，需双方讨论确定，并填写预算思路变更单。本确认文档一式两份，签字后双方各执一份。甲方：中山大洋电机有限公司乙方：北京诺亚舟财务咨询有限公司项目经理：项目经理：营销中心：时间：2