商品采购计划的制定

1、商品采购计划的制定两个重点：关键点1：每个月或每季应该准备的商品系列及库存额的决定。关键点2：在这个库存额的范围内，制定备齐商品的计划。一、采购预算的确定计算公式应为：采购预算销售额(1-平均利润率)十期末库算。采购预算在执行过程中，有时会出现情况的变化，所以有必要进商店库存临时新增加促销商品，就需要从预算中减少新增商品的金额。商品采购项目和数量的确定研究后确定的。在此过程中，除了要考虑过去选择商品项目的经验，和辅助商品的安排。决定采购和商品数量，会影响到销售和库存，关管费用增多；资金长期被占用，也会影响资金的周转和利用率。但如果商品采购太少，不能满足顾客的需要，会使商店出现商品脱销，失销和商

2、品积压两种经营失控的现象，有必要确定最恰当的采购数量。次数，分次购入商品。采购经济批量可由下面的公式计算：Q2KD/PI（Q每批采购数量；K商品单位平均采购费用；D全年采购总数；P采购商品的单价；I年保管费用率。）确定供货商和进货时间间采购，以保证无缺货事故的发生。应当注意选择信誉好的制造商，宜，过早购入会延长商品的储存时间，导致资金积压。应权衡利弊，选择合理的采购时间。采购的控制手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。一、 采购控制的目标采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。采购计划控制制好经营目标值、市场份额值、盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方

3、法：（l）采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分那么就要要求在必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。二、采购考核的指标体系制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。l、销售额指标。销售额指标要细分为大类商品指标、中分类商的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。2、商品结构指标。商品结构指标是为了体现业

4、态特征和满足目果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。3、毛利率指标。根据品种订价的特征，毛利率指标首先是确定利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，予折扣率，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的折扣率。4、库存商品周转天数指标。这一指标主要是考核配送中心库存定了订货数量。5、门店订货商品到位率指标。这个指标一般不能低于98，最好是1OO。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。6、配送商品

5、的销售率指标。门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自高与最低陈列量的上下限是否合理。7、商品有效销售发生率指标。在超市市场中有的商品周转率很 POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。8、新商品引进率指标。为了保证各种不同业态模式超级市场的6O-7O。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为6O。每月则为5，如当月完成3，则下月必须达到7。9、商品淘汰率指标。由于门店的卖场面

6、积有限，又由于必须不淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10左右，即每月低1左右。偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。品类优化管理是ECR 贵的货架位置，货架空间被浪费；再加上商品陈列凌乱不整，久而久致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。为了提高每个品类的收益，必须进行品类优化管理。对不同品牌商品的绩效做出恰如其分的评估，在评估的基础上，高、显眼的地方，满足消费者的最终需求。所有的商品都是消费者所喜欢的。所以零售商只有提供与消费者口味、偏好与期望

7、相一致的商品，才能吸引顾客前来购买，从而增加销安排，而每个品种、规格所占费用都一样的话，那么销售业绩良好的造成相对浪费，零售商即使经营再多的规格、品种，也不可能带来销所喜欢的。互惠互利，并使消费者获得更多的实惠。品类优化管理的决策思维是建立在对有效数据分析的支持上的，牌、每种花色规格的销售情况，近期的销量、存货，各类客户的采购频率、购物结构等。改进信息系统，建立完善的商品信息网络至关重要。要建立标准的管理模式，严格的管理制度，加强基础工作的准确 引实商业企业队伍。品类优化管理是着眼于整个品类而不仅仅是某个产品或某一品牌。其具体实施步骤如下：1界定品类：确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关

8、而定，二要根据消费者的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据选择的目标市场而定。2界定品类在商店中的角色：商店所经营的商品中不可缺少的类管理和货架管理极其重要。3进行市场细分：将已确定的品类细分为高中低档，并在各档次下确定相应的品牌及其供应。4. 进行产品表现评估：评估一个产品、品牌、品类的表现是通现极差的商品。品类管理实施的基本内容：（一）对实施品类管理具备的条件进行全面的评估1就品类管理的六大要素（两个核心要素、四个保障性要素）客观评价企业实施品类管理的能力（优势与不足）。（二）组织保证2、首先与企业高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标；3、指定一名管理人员领导整个品类管理的实施

9、；4、评价承担品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能，找出技术上存在的差距；5、确定企业组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、招聘（如果有这方面的需要）、奖励制度和企业文化的调整；6、对有关的概念做一个基础性说明以减少潜在的不稳定因素对整个组织造成的影响。（三）实施计划7、立足于评估中发掘出的最大范围的机会，制定一个详细的第程的主要步骤。（四）制定与品类管理相配套的企业战略8、检查、修正，必要时重新制定企业和（或）部门的经营战略，策略等起到充分的指导作用。（五）与合作伙伴共同制定品类经营计划的样板9、从制定若干个重要但不复杂的品类的经营计划

10、人手，从已经一步发现改进的机会。（六）品类角色、策略和技巧的开发配套，针对新的信息。新的企业战略、品类组合的改进以及经营策略统一，并保持这些策略的灵活性和适应性。（七）业务流程据确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类经理的定其经营计划和业务流程模式。供应商：为制定经营计划，建立选择客户和品类（如果拥有一个以上的品类）的标准，该标准应包括品类的战略地位（角色）、分销商和供应商代表的能力。监测指标中的差距和品类的复杂程度。12、建立实施和完成起步阶段品类经营计划的具体行动日程。（八）信息技术13、设计或采用品类评估进度表和数据显示模式。14、预先确定各自采集、分析数据的责任；15、熟

11、悉可以获取的数据类型（如消费者、市场、供应商、已发表的资料等）；足，制定一个三年期计划，解决这些不足；数据或对数据的需要已明确时，应把相关的数据利用起来。（九）监测指标体系性，规范指标体系，以便从现有的体系中获取新的业务指标；19、确定品类经营计划执行情况的监测程序和责任。（十）贸易伙伴间的合作关系的行动；作伙伴；22、就敏感领域的问题，包括信息共享、非常规要求等做出约定。二、潜在的障碍下面是一些影响品类管理顺利实施的潜在障碍：保障性要素的开发先于核心要素的开发业的组织机构、信息系统、奖惩体系、监测指标体系进行调整，常常导致为修正和重新调整企业行为付出代价并延长了品类管理的实施过程。合作伙伴之间在品类管理技术的开发应用上存在差异。尝试采用品类管理的分销商和供应商在完成各自工作任务的过双方的能力进行一个客观的评价，将有助于这些问题的解决。不愿为长远利益放弃眼前的机会缺乏适用的数据分销商和供应商在制定消费者驱动策略时需要消费购买行为等误导（如毛利、卑个渠道的市场份额等）。合作伙伴之间缺乏理解分销商和供应商在实施品类管理时不能充分理解和利用合作伙合作伙伴的理解和特长的发挥，计划也不够完善。不切实际的期望值丢掉核心或停滞不前。缺乏改进流程的