集团管控的现状分析与对企业的建议

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.集团管控的的现状分分析和对对企业的的建议第一章 大块头头的智慧慧现状集团管管控现状状分析第一节 集集团管控控的由来来及内容容 集集团管控控在国内内最早出出现在九九十年代代初，当当时原国国家经贸贸委搞了了一个课课题，主主要研究究邦联制制下企业业的产权权关系和和管理权权限的划划分。随随着国内内企业实实体发展展越来越越大，规规模经济济现象越越来越突突出，跨跨领域、跨跨区域、跨跨行业投投资活动动也都变变得正常常，研究究课题转转向集团团管理与与控制，简简称集团团管控，

2、20002年正式式明确地地称为“集团管管控”。集团团管控是是一个体体系，这这个体系系的本质质是集团团价值创创造能力力的最大大化。这个体系以以集团战战略为前前提，以以管控模模式、组组织架构构、管理理流程为为支撑设设立，同同时又以以战略、人人力资源源、财务务、研发发、供应应链等管管控内容容和制度度反过来来影响企企业的管管控模式式与实施施效果。所所以集团团管控模模式的设设立不是是孤立的的，它的的实现和和企业战战略、组组织架构构、业务务流程紧紧密相连连。根据管控权权限由分分权到集集权的程程度划分分，集团团管控分分为财务务型管控控、战略略型管控控和操作作型管控控。各管管控模型型详述如如下。一、财务型型管

3、控 财财务型管管控模式式下，集集团总部部的发展展目标是是通过投投资业务务组合的的结构优优化追求求公司价价值最大大化，以以追求投投资回报报、资本本增值为为唯一目目标，无无明确的的产业选选择。集集团总部部与下属属企业之之间以财财务指标标进行管管理和考考核，总总部无业业务管理理部门。在在管理手手段和方方式上，集集团总部部核心功功能是资资产管理理，将注注意力放放在财务务指标数数据的控控制上。财财务管控控型控股股公司的的总部人人员精简简，主要要是高级级财务管管理人才才，通过过资本营营运手段段对被控控股子公公司进行行指导、监监控，并并不断捕捕捉资本本市场的的信息，进进行符合合投资回回报目标标的兼并并、收购

4、购和出卖卖、转让让。在实实行这种种管控模模式的集集团中，下下属企业业每年会会定有各各自的财财务目标标，它们们只要达达成财务务目标就就可以，各各下属企企业业务务的相关关性可以以很小。典典型的财财务管理理型集团团公司有有和记黄黄浦。和和记黄浦浦集团在在全球45个国家经营营多项业业务，雇雇员超过过18万人，它它既有港港口及相相关服务务、地产产及酒店店、零售售及制造造、能源源及基建建业务，也也有因特特网、电电讯服务务等业务务。总部部主要负负责资产产运作，因因此总部部的职能能人员并并不多，主主要是财财务管理理人员。GE公司也也是采用用这种管管控模式式。这种种模式可可以形象象地表述述为“有头脑脑，没有有手

5、脚”。财务型管控控模式的的优点是是集团总总部与下下属子公公司之间间的产权权清晰，子子公司成成为完全全独立的的经济实实体；集集团总部部的投资资机制灵灵活有效效。子公公司发展展得好，集集团总部部可增持持；子公公司发展展不好，集集团总部部也可退退出，可可有效地地控制集集团总部部的投资资风险；集团总总部可以以完全专专注于资资本经营营和宏观观控制，减减少了集集团总部部与下属属子公司司之间矛矛盾。缺缺点是控控制距离离过长，信信息反馈馈不顺畅畅；集团团总部与与子公司司之间信信息不对对称，难难以实施施有效的的控制；子公司司内部容容易产生生事实上上的内部部人控制制；集团团总部与与下属子子公司的的目标容容易不一一

6、致，不不利于发发挥总部部优势。二、战略型型管控 战战略型管管控模式式下，集集团总部部的发展展目标是是追求多多元产业业发展。有有明确的的产业选选择，追追求公司司投资业业务的战战略组合合优化和和协调发发展，培培育战略略协同效效应。集集团总部部与下属属企业之之间以战战略规划划进行管管理，总总部具体体业务管管理部门门职能较较弱。在在管理手手段和方方式上，集集团总部部的核心心功能为为资产管管理和战战略协调调功能。集集团总部部在区分分战略单单位的前前提下，追追求战略略资源的的优化配配置。集集团总部部不从事事具体日日常经营营，通过过掌握子子公司股股份，利利用控股股权，通通过战略略协调、财财务、人人事控制制和

7、服务务影响股股东大会会和董事事会，支支配被控控制公司司的重大大决策和和经营活活动。战战略型管管控模式式下，集集团总部部通过控控股方式式形成战战略管控控型企业业总部。集集团总部部根据外外部环境境和现有有资源，制制定公司司整体发发展战略略，通过过掌握子子公司的的控制权权，使子子公司的的业务活活动服从从于控股股公司整整体战略略活动，一一般适用用于相关关多元化化企业。为为了保证证下属企企业目标标的实现现以及集集团整体体利益的的最大化化，集团团总部的的规模并并不大，但但主要集集中在进进行综合合平衡、提提高集团团综合效效益上做做工作。如如平衡各各企业间间的资源源需求、协协调各下下属企业业之间的的矛盾、推推

8、行“无边界界企业文文化”，高级级主管的的培育、品品牌管理理、最佳佳典范经经验的分分享等等等。这种种模式可可以形象象地表述述为“上有头头脑，下下也有头头脑”。运用用这种管管控模式式的典型型公司有有英国石石油、壳壳牌石油油、飞利利浦等。目目前世界界上大多多数集团团公司都都采用或或正在转转向这种种管控模模式。战略型管控控模式的的优点是是集团总总部与下下属子公公司的机机制是决决策和执执行分开开，产权权经营和和产品经经营分开开，集团团总部与与下属子子公司目目标明确确，可以以实现子子公司的的激励；集团总总部专注注于战略略决策和和资源部部署，通通过决策策控制保保证集团团总部与与下属子子公司的的整体发发展方向

9、向，有利利于发挥挥总部优优势；相相对扁平平的组织织架构，可可以减少少决策环环节，大大大提高高决策效效率和企企业的应应变能力力，并且且有利于于单一产产业的企企业实现现快速复复制式的的规模扩扩张。缺缺点是信信息反馈馈的及时时和顺畅畅程度会会影响战战略决策策的正确确性；战战略管理理协调功功能执行行不好会会造成集集团总部部与下属属子公司司矛盾；对集团团总部与与下属子子公司的的决策流流程规范范性和完完善性要要求较高高。三、操作型型管控 战战略型管管控模式式下，集集团总部部的发展展目标是是追求战战略实施施和经营营思路的的严格执执行，有有明确的的主导产产业，各各子公司司经营行行为的统统一，公公司整体体协调成

10、成长。集集团总部部与下属属企业之之间通过过总部业业务管理理部门对对下属企企业的日日常经营营运作进进行直接接管理。在在管理手手段和方方式上，集集团总部部的核心心功能为为资产管管理和经经营管理理功能。通通过集团团总部的的业务管管理部门门对控股股子公司司的生产产、销售售、质量量、技术术、人力力资源、新新业务开开发等日日常经营营运作进进行直接接管理。强强调公司司经营行行为的统统一、公公司整体体协调成成长。战战略型管管控模式式下，集集团总部部直接从从事生产产经营或或者生产产销售管管理，集集团总部部与下属属子公司司关系密密切，人人员配备备较多。一一般适用用于单一一产业或或企业处处于多元元化的初初期。在在实

11、行这这种管控控模式的的集团中中，各下下属企业业业务的的相关性性要很高高。为了了保证总总部能够够正确决决策并能能应付解解决各种种问题，总总部的职职能人员员的人数数会很多多，规模模会很庞庞大。如如GE公司在19884年以前前采用的的就是这这种管控控模式，导导致总部部职能人人员多达达20000多人。直直到杰克克韦尔奇奇任CEO后才转转变为战战略管控控模式，大大大减少少了总部部参谋人人员。这这种模式式可以形形象地表表述为“上是头头脑，下下是手脚脚”。IBM公司可可以说是是这方面面的典型型，为了了保证其其全球“随需应应变式”战略的的实施，各各事业部部都由总总部进行行集权管管理，计计划由总总部制定定、下属

12、属单位则则负责保保障实施施。战略型管控控模式的的优点是是子公司司业务的的发展受受到集团团总部的的充分重重视；由由于集团团总部的的职能部部门与子子公司相相应的职职能部门门的控制制关系，集集团总部部能够及及时得到到子公司司的经营营活动信信息，并并及时进进行反馈馈控制，控控制力度度大；子子公司的的经营活活动得到到集团总总部的直直接支持持，集团团总部能能够有效效地调配配各子公公司的资资源，协协调各子子公司之之间的经经营活动动。缺点点是集团团总部与与下属子子公司资资产、经经营一体体化导致致集团总总部与下下属子公公司的产产权关系系不够明明晰，集集团总部部的风险险增大；由于管管理部门门重叠设设置，管管理线路

13、路多，会会导致集集团总部部与子公公司的职职能部门门互相扯扯皮，管管理成本本增加；随着子子公司的的不断扩扩张使总总部相应应的职能能部门工工作负担担逐渐加加重，对对子公司司的有效效管理和和考核越越来越难难，扩张张至一定定阶段后后工作效效率反而而下降，反反应时间间滞后。针对企业的的实际情情况，在在三种管管控模式式中又派派生出两两种管控控模式，即即战略财财务型管管控模式式和战略略操作型型管控模模式。战战略财务务型管控控模式的的特征介介于战略略型管控控模式与与财务型型管控模模式之间间。战略略操作型型管控模模式的特特征介于于战略型型管控模模式与操操作型管管控模式式之间。以上对管控控模式的的分类主主要是为为

14、了理解解上的方方便，其其实在一一个大型型企业集集团中，集集团总部部对下属属企业的的管控往往往是以以一种模模式为主主导的多多种模式式的综合合。以海海尔为例例，海尔尔是一个个多元化化企业集集团，目目前集团团总部对对家电业业务、通通讯业务务实行操操作型管管控，对对计算机机、物流流采用战战略型管管控，对对于房产产、金融融、生物物、软件件等主要要采用财财务型管管控，这这与海尔尔集团“一业为为主，多多元化经经营”的发展展思路是是一致的的。又如如上海宝宝钢集团团，将钢钢铁生产产作为集集团发展展的重中中之重，采采取操作作型管控控，对于于贸易、房房产等业业务采用用战略或或财务型型管控。再再如，国国家开发发投资公

15、公司对所所属子公公司的管管控，主主要采取取战略管管控模式式，例如如对电力力、煤炭炭等战略略业务单单元，但但是也有有部分领领域采取取则务管管控模式式，例如如对汽车车配件等等业务领领域同时时，伴随随着国家家开发投投资公司司由战略略控股投投资集团团向金融融控股投投资集团团的转型型，集团团未来将将主要采采取则务务管控模模式。这这说明，企企业管控控模式并并不是一一成不变变的，它它将随着着集团的的整体战战略转型型而进行行动态调调整。第二节 我我国集团团管控现现状分析析根据集团企企业常见见的三层层级架构构：集团团总部子集团/事业部子公司司，集团团管控分分为集团团总部对对子集团团/事业部部的一级级管控以以及子

16、集集团/事业部部对下属属子公司司的二级级管控两两部分。在在一级管管控中，集集团总部部对子集集团/事业部部的管控控内容主主要分为为战略管管控、财财务管控控、人力力资源管管控、文文化管控控、风险险管控、投投资组合合、产业业组合等等，涉足足面比较较宏观。在在二级管管控中，子子集团/事业部部对下属属子公司司的管控控内容主主要是延延续集团团总部对对子集团团/事业部部的战略略管控、财财务管控控、人力力资源管管控，同同时还包包括研发发管控、品品牌管控控、营销销管控、供供应链管管控、流流程管控控、信息息管控等等与业务务管理紧紧密相关关的内容容。一级级管控中中的战略略管控、财财务管控控、人力力资源管管控是重重点

17、，二二级管控控内容与与企业的的业务类类型、企企业成长长发展阶阶段、企企业的总总体定位位有关。了了解我国国企业集集团的管管控现状状，应从从这些管管控点出出发进行行分析。一、战略管管控现状状分析首先我国企企业集团团的战略略仅停留留在领导导层的想想法和理理念层面面，并没没有形成成系统的的战略体体系。原原因如下下：一是是集团企企业对战战略没有有进行分分层、分分类考虑虑，战略略方案缺缺乏全面面性和系系统性。二二是集团团战略在在实施过过程中并并没有系系统的支支撑体系系，如人人力资源源支撑、财财务支撑撑、政策策支撑，因因此公司司长期发发展方向向极容易易被短期期目标冲冲淡和左左右。三三是公司司整体战战略统筹筹

18、与布局局不明确确，影响响到集团团内各产产业的定定位及组组合，从从而在集集团内部部展开资资源掠夺夺，给集集团的发发展带来来阻碍。其次是中国国企业家家在战略略上常犯犯的错误误阻碍了了对集团团战略的的重视和和深层次次思考。我我国企业业集团的的战略思思考，尤尤其是民民营企业业集团的的战略思思考，通通常是基基于领导导者悟性性和经营营智慧形形成朴素素战略，战战略思考考过程中中缺少系系统和科科学的分分析，决决策与管管理角色色紊乱，难难免影响响战略思思考的宏宏观性和和穿透性性。战略略规划上上，企业业家以其其经营智智慧和悟悟性替代代了对产产业的系系统研究究，没有有流程、组组织、人人力资源源的支撑撑，缺乏乏科学的

19、的决策体体系和决决策流程程。战略略管理上上，只有有粗的发发展目标标和框架架，无细细化出配配套子战战略或战战术，战战略与战战术两张张皮，同同时缺少少对战略略的宣贯贯，造成成上下战战略意见见不统一一，给执执行带来来难度。最后是战略略性人才才的缺乏乏、高效效智囊团团的匮乏乏难以制制定出系系统科学学的战略略规划体体系和方方法，弱弱化了战战略规划划在企业业管理中中的作用用，造成成战略脱脱节或战战略方向向性出现现偏差。二、财务管管控现状状分析首先是尚未未建立起起完善的的财务控控制体系系。财务务控制体体系纵向向可以划划分为事事前控制制、事中中控制和和事后控控制，横横向可以以划分为为成本费费用控制制、资产产保

20、全控控制和现现金流控控制。我我国企业业集团在在财务控控制方面面面临的的主要问问题有：事前控制事中控制事后控制成本费用控控制 缺乏预预算环节节 缺乏阶阶段性目目标的分分析控制制 基础管管理较差差 缺乏例例外管理理控制程程序 缺乏合合理性分分析 未建立立相应的的约束、激激励机制制资产保全控控制 缺乏投投资分析析评价体体系 缺乏风风险预警警体系 缺乏风风险控制制体系 缺乏投投资效率率评价体体系 缺乏投投资效果果评价体体系 未建立立相应的的约束、激激励机制制现金流控制制 尚未建建立完善善的信用用管理体体制 现金预预算控制制不完备备 缺乏现现金使用用情况的的分析、反反馈 缺乏信信用记录录的不断断完善其次

21、是缺乏乏先进、有有效的财财务管理理手段和和技术。集集团总部部对下属属子公司司通常是是通过统统一结算算的方式式进行控控制，预预算、成成本核算算等其他他管控措措施和手手段使用用较少，发发挥的作作用也有有限。审审计方面面虽然严严格执行行国家政政策，但但尚未将将外部审审计和内内部审计计较好地地结合，从从而引发发了一批批腐败案案件的发发生。最后是专专业财务务管理人人员严重重匮乏，集集团资金金没有发发挥出“1+12”的叠加加效应。集集团的最最大优势势就是资资源的整整合与集集中，从从而降低低企业运运行成本本，发挥挥整合效效应。以以资金管管理为例例，通过过资金的的统一管管理形成成资金蓄蓄水池，可可以通过过内部

22、银银行的形形式带来来额外收收益，也也能确保保完成单单体企业业不能完完成的项项目。另另外呢，通通过企业业的规模模效应，获获取广泛泛的融资资投资渠渠道，为为企业创创造良好好的金融融环境。三、人力资资源管控控现状分分析首先，人力力资源规规划功能能的缺失失从各个个方面影影响了公公司人力力资源管管理的效效果。在在岗位职职务规划划上，岗岗位职责责界定不不清，具具有潜在在富余人人员。在在人力分分配规划划上，人人员没有有合理配配置，存存在人才才浪费。在人员补充规划上，没有形成人才梯队，后备人才不足。在教育培训规划上，人员业务素质有待提高，缺少发展动力。其次，招聘聘工作缺缺乏基础础，人员员与市场场脱节，待待遇没

23、有有市场化化，招聘聘依靠关关系，难难以吸引引到优秀秀人才。具具体表现现在：招招聘工作作没有计计划性，基基本是用用人部门门有需要要，再通通过经管管会的来来确定；缺乏系系统的招招聘工作作流程，人人力资源源部基本本靠口头头或职业业敏感性性了解招招聘需求求；人员员引进没没有实现现市场化化运作，而而是因为为合作或或各种关关系的了了解引进进到公司司来；招招聘管理理系统没没有与人人力资源源的其他他系统运运作紧密密联系起起来，人人才进来来以后的的培训、任任用、管管理问题题较多；对于公公司发展展起到重重要支撑撑的管理理人才和和技术人人才严重重缺乏。再次，公司司的培训训在内容容和频率率方面不不能充分分满足员员工的

24、需需求，培培训重点点和方向向还有待待调整。一一个是培培训量远远远不够够，另一一个是培培训效果果，因为为和员工工工作生生活联系系不够紧紧密，对对员工帮帮助不大大。第四，员工工工能力力开发和和职业发发展生涯涯的缺失失，不能能有效引引导员工工将个人人目标与与组织目目标协调调一致，也也无法建建立起对对公司的的忠诚。具具体表现现在： 录用时时无明确确的职业业发展和和能力开开发指导导；公司司的培训训不能满满足需要要，员工工凭感觉觉提高自自己；上级级与员工工的沟通通不足，缺缺乏对员员工发展展的支持持和引导导；未帮帮助员工工分析自自身工作作情况，考考核绩效效未成为为引导发发展的标标准； 激励不不足，难难以鼓励

25、励员工自自主学习习，提高高技能；内部岗岗位设计计管理上上，公司司组织变变化大，部部门职责责不清，岗岗位职、责责、权、利利不对等等，员工工怨气大大。第五，缺乏乏科学有有效的考考核约束束机制，公公司的压压力机制制建立不不起来，不不利于其其能力的的提高和和新陈代代谢，也也容易导导致一些些重要管管理岗位位出现断断层。表表现在：没有实实行系统统地绩效效考核体体系，考考核对员员工切身身利益影影响较小小；激励励和约束束不到位位，导致致管理风风险；缺缺乏决策策的动力力和依据据，不想想决策；人才培培养容易易出现断断层，尤尤其是中中高层领领导者的的培养方方面很容容易出现现没有接接班人的的现象；人员自自然新陈陈代谢

26、和和竞争淘淘汰机制制无法形形成，严严重阻碍碍人才选选拔和企企业发展展。第六，由于于缺乏内内部岗位位机制评评估体系系和外部部市场薪薪酬调研研机制，企企业薪酬酬对外表表现为不不具有竞竞争力，对对内体现现不出公公平性，难难以留住住关键人人才。最后，公司司缺乏对对高级人人才或者者关键人人才的激激励机制制，难以以使高级级人才长长期为企企业服务务。第二章 大块头头要有大大智慧集团企企业必须须要管控控第一节 企业的的发展水水平是国国富民强强的重要要标志一、发展企企业是提提升就业业、稳定定政治、活活跃经济济的必然然选择根据国国民经济济行业分分类（GB/T4775420002），制定定本规定定，国民民经济按按产

27、业化化分为三三类：第第一产业业是指农农、林、牧牧、渔业业；第二二产业是是指采矿矿业，制制造业，电电力、建建筑、燃燃气及水水的生产产和供应应业，建建筑业；第三产产业是指指除第一一、二产产业以外外的其他他行业，包包括：交交通运输输、仓储储和邮政政业，信信息传输输、计算算机服务务和软件件业，批批发和零零售业，住住宿和餐餐饮业，金金融业，房房地产业业以及其其他服务务业。因因此也有有人将第第一、二二、三产产业简单单地划分分为农业业、工业业、服务务业。显显而易见见，第一一产业生生产力水水平较低低，不能能有效解解决就业业问题。第第二产业业可以有有效解决决就业问问题，经经济浮动动机较小小，适应应快速发发展的需

28、需要。第第三产业业代表着着生产力力的高水水平，经经济浮动动小，对对劳动力力表现出出较强的的吸纳能能力，是是经济高高速发展展的动力力。所以以，西方方发达国国家的第第三产业业在国民民经济中中占的比比重远远远高于第第二产业业和第一一产业。按照现代代西方国国家的发发展规律律，三大大产业的的发展水水平决定定了国家家的发展展水平，即即发展水水平越低低，第一一产业在在国民经经济中的的比重越越大，发发展水平平越高，第第三产业业在国民民经济中中的比重重越大。目目前发达达经济体体的第三三产业比比重已经经超过70%。比如如，美日日等发达达国家20008年度第第一、二二、三产产业在国国民经济济中所占占的比重重约为：2

29、%：22%：76%。我国国自十六六大以来来，通过过积极的的财政、经经济政策策，经济济结构得得到了合合理调控控。其中中，第一一产业的的比重下下降，第第二、三三产业比比重上升升，截止止20007年我国国第一、二二、三产产业在国国民经济济中所占占的比重重约为：11%：49%：40%，这意意味着我我国处于于发展经经济体，我我国全面面进入了了工业化化社会。工工业化社社会以制制造为主主，目前前我国广广东、江江苏、浙浙江、福福建等地地已经成成为世界界加工中中心，而而像北京京、上海海、杭州州等地第第三产业业比重大大幅提升升，正在在向后工工业化发发展。企业是组组成社会会经济的的细胞，就就像家庭庭是社会会的细胞胞

30、一样，现现在无论论作为发发展中国国家还是是发达国国家，对对于企业业的发展展都十分分重视。首首先，通通过企业业解决就就业问题题十分重重要。就就业问题题之所以以重要，它它关系到到每个人人的切身身利益，关关系改革革发展稳稳定的大大局和全全面建设设小康社社会宏伟伟目标的的实现。只只有通过过就业，一一个人才才能获得得收入、安安居乐业业、实现现价值，社社会才能能不断发发展和进进步。扩扩大就业业、促进进就业，也也是调整整经济结结构、深深化企业业改革的的关键。其其次，通通过企业业解决就就业问题题十分紧紧迫。就就业问题题之所以以紧迫，是是因为这这项工作作一旦拖拖延，就就会引发发一系列列社会矛矛盾和问问题。以以2

31、0009年为例例，受国国际金融融危机影影响，我我国有25000万农民民工不能能实现有有效就业业，国家家10000万各类类毕业生生中预计计有70%不能立立即实现现就业，而而潜在的的失业者者更是远远远超过过这个数数字。所所以国家家将扩内内需、解解决创业业难的问问题提上上日程，鼓鼓励通过过创业再再就业。就就业压力力之大，可可想而知知，就业业问题不不能拖、不不能靠、不不能等。再再次，通通过企业业解决就就业问题题具有长长期性。就就业问题题之所以以具有长长期性，是是因为这这项工作作不是一一天两天天、也不不是一年年两年就就能彻底底解决的的，它是是一项长长期而又又艰巨的的任务。据据预测，我我国将在在本世纪纪中

32、叶进进入人口口高峰期期。在此此过程中中，就业业压力将将始终存存在。解解决这一一问题，必必须付出出长期不不懈的努努力。最最后，通通过企业业解决就就业问题题才能促促进经济济的更好好发展。就就业问题题之所以以能带动动经济的的更好发发展，是是因为我我国财政政税收主主要通过过企业税税收来解解决，企企业发展展好，企企业、员员工、社社会三者者受益，发发展不好好则三者者都受到到影响。就就业形势势是企业业发展情情况的晴晴雨表，也也是国民民经济发发展面的的晴雨表表。所以以各国政政府都十十分重视视就业问问题。二、企业集集团发展展的烙印印促成了了变革我国企业集集团是改改革开放放的产物物，经历历了初建建、试点点、深化化

33、、做强强等不同同的阶段段，逐步步形成从从政府行行政性推推动、契契约形式式的联合合发展到到以产权权、资本本为联结结纽带的的规范化化的企业业集团。所所以我国国企业在在多元化化过程中中具有比比较明显显的“吃撑”行为和和政府“勾兑”行为。比比如，三三九集团团的大规规模夸张张，使企企业走向向不可控控的边缘缘。政府府勾兑则则不仅表表现在效效益好的的企业对对消也差差的企业业的“帮扶”上，还还表现在在资源的的配置上上、政策策的倾斜斜上以及及人才的的培养上上（以政政府名义义组织的的培训、考考察）。正正因为如如此，我我国企业业集团发发展过程程中养成成了一种种“饥不择择食”的习惯惯，占有有大量的的土地不不搞开发发，

34、享受受着国家家的技术术补助拿拿不出专专利，如如此等等等。随着着经济形形势的向向好，各各类资源源变得越越来越稀稀缺，政政府的压压力与指指标卡得得越来越越严，企企业要么么用好各各种资源源实现发发展，要要么像搬搬仓鼠一一样把搬搬进洞的的东西再再送回来来。没有人愿意意将到手手的资源源再送回回去，面面对既定定的产业业需要整整合，企企业不得得已走上上变革之之路。三、国家的的宏观政政策和外外部竞争争促成了了变革由于从计划划经济发发展而来来，以国国有企业业为代表表的国营营经济曾曾在我国国经济体体系中占占有绝对对优势，随随着改革革开放呈呈现出国国营经济济、民营营经济、外外资经济济三足鼎鼎立的局局面。国国务院国国

35、资委成成立后，提提出通过过重组合合并的方方式，到到20110年要有50家央企企进入全全球500强企业业行列。这这就大大大提高了了集团企企业兼并并重组的的步伐，而而企业本本身存在在的管理理冲突、文文化冲突突、地域域限制、产产业多元元化等加加重了企企业前行行的负担担，所以以企业必必须通过过一套体体系的梳梳理来解解决这些些问题，为为实施集集团管控控提供了了土壤。另一方面，全全球经济济的一体体化使国国内实场场面临跨跨国企业业的蚕食食，在这这场洗礼礼中只有有通过自自我包装装、自我我提升才才能在市市场的惊惊涛骇浪浪中立稳稳脚跟。和和跨国企企业相比比，我国国企业普普遍存在在规模小小、研发发能力弱弱、国际际化

36、人才才缺乏、产产品处于于价值链链低端、企企业内控控体系不不健全等等问题，这这些问题题中，尤尤以企业业内控体体系不健健全最为为突出。比比如，宝宝洁公司司在国内内的飘柔柔、舒肤肤佳、玉玉兰油、帮帮宝适、汰汰渍等品品牌，不不但没有有影响到到公司的的发展，反反而成为为保洁旗旗下重要要的盈利利点，他他们的品品牌战略略如何实实施的？再比如如，中国国作为世世界上最最大的玩玩具加工工厂商，在在世界到到处充满满中国产产玩具以以及玩具具价格大大幅提升升的今天天，中国国的玩具具加工企企业却大大量破产产。于是是有经济济学家提提出，我我们要建建立和打打造中国国品牌，我我们要在在价值链链中寻找找高附加加值的部部分，但但如

37、何做做到这些些呢？集集团管控控是一套套以客户户价值创创造为出出发点，以以企业本本身战略略为出发发点核心心，以企企业治理理体系、组组织体系系、管控控体系、流流程体系系、制度度文化体体系为依依托的管管理系统统，通过过这套体体系，企企业不仅仅知道自自己的坐坐标和目目的地，还还知道如如何正确确地到达达目的地地。所以以说，集集团管控控是企业业内生式式的变革革，这样样企业才才会更加加主动、积积极，才才能真正正走向成成功。第二节 集团管管控是企企业内生生式变革革的必然然一、我国企企业集团团发展中中所面临临的问题题企业变革可可谓一把把双刃剑剑，变革革好则可可以为企企业祛除除毒瘤，迎迎来企业业高速发发展的春春天

38、，变变革不好好则不仅仅损兵折折将，还还会使顽顽疾转移移、扩散散，甚至至引发更更严重的的后果，所所以对于于企业变变革我们们不因要要选择好好药，注注重疗效效，更要要仔细分分析企业业的了哪哪些病。从德隆崩崩盘、格格林科尔尔解体、三三九集团团病变、巴巴林银行行倒闭到到中航油油亏损，无无不表现现出一些些共同的的“病因”：集团总部是是否有清清晰的战战略规划划？战略略规划是是否得到到了严格格的执行行？企业业是否具具备相应应的能力力？集团总部和和下属公公司的战战略方向向是否一一致？有有哪些监监控机制制？战略规划的的支撑体体系是否否建立起起来？职职能体系系是否完完善？集团总部、下下属公司司是否建建立了完完善的治

39、治理体系系？三会会一层的的权责设设置是否否合理？集团总部如如何逐级级有效监监控下属属公司的的运营情情况？集团如何舒舒畅协调调专业分分工细化化带来的的资源整整合？权利边界划划分时需需要建立立怎样的的集团管管控模式式？集团下属各各企业的的运营风风险如何何掌握？匹配怎样的的信息技技术手段段来提升升集团管管控？是否建立了了完善的的制度和和流程来来确保集集团战略略的落地地？总之，集团团总部空空心化、资资金链短短缺、风风险控制制不到位位、压力力体系的的缺失都都是集团团管控产产生问题题的症结结。二、实施集集团管控控是企业业发展难难得必然然选择集团管控是是企业发发展壮大大的必然然选择。企企业发展展过程中中必然

40、会会遇到多多层及管管理、资资金链紧紧张、风风险管控控不到位位等情况况，解决决这些问问题的过过程就是是一个建建立健全全管控体体系、不不断提高高集团效效率的过过程。举举例来说说，将企企业比作作一个大大粮仓，在在收粮、运运粮、储储存的过过程中，总总会出现现这样那那样的问问题，如如农民提提供的粮粮食不合合格，你你需要制制定一个个标准，运运粮的道道路太拥拥挤，你你必须修修好路并并建立交交通法规规，粮食食存储中中可能发发生偷窃窃、霉变变，你必必须定期期进行监监控、派派人巡逻逻等等，这这些办法法、标准准、行动动计划等等互相产产生作用用，以至至于形成成一个系系统共同同维护粮粮仓的安安定。集集团管控控也起到到这样的的作用。集团管控是是企业多多元化的的必然选选择。企企业开始始时都是是单体企企业，随随着规模模的发展展壮大开开始多元元化经营营。多元元化就会会遇到一一个问题题，这些些整合在在一起