员工动力来自于内心需求而非外部奖励

1、Word 员工动力来自于内心需求而非外部奖励奖罚体制就像人类本身一样古老。原始部落时期，生存是最主要的激励因素。但今日，员工的激励因素变成了什么?20世纪初，Frederick Taylor引入了“科学管理”的理论，即员工主要由薪资激励，而领导的主要作用是制定并实施工作标准。20世纪40年月，B.F. Skinner提出一个不同的激励理论行为主义，亦称作“胡萝卜加大棒”。行为主义认为，激励只源于个体之外，因此领导者必需对员工的活动进行严格掌握。20世纪60年月，Abraham Maslow、Frederick Herzberg等人开头探究内部激励因素，发觉虽然嘉奖和威逼可以提升短期绩效，但员工

2、盼望从工作中获得更多。如今，罗切斯特高校的Edward Deci、Richard Rya等人深化探究内在激励，其40年的讨论成果即自我打算理论，颠覆了人们对激励的绝大部分认知。外部激励破坏工作动力自我打算理论将激励划分为六种不同形式，为简洁起见，将其归于外部和内部两大类。这两种激励都受需求驱动。自20世纪70年月以来，大量讨论已证明外部嘉奖的负面影响。嘉奖一贯破坏持续、长期的工作动力和绩效。嘉奖能产生短期的激励作用，然而一旦人们得到嘉奖，动力立即快速下降。此外，假如员工感到受激励手段掌握，内部激励会蒙受损失。当员工开头期望嘉奖，在没有嘉奖时，业绩就会下降。过多的金钱嘉奖可能催生不道德的行为。

3、对于员工喜爱的工作进行嘉奖，尤其会破坏其工作动力和绩效。为员工喜爱的工作供应嘉奖，会使员工感觉受到掌握，而不是激励。这些嘉奖破坏员工的乐趣，把“消遣”变为“工作”。 嘉奖会挫伤员工的制造力，以及解决简单问题的力量。激励型的制造力特殊是在截止日期前完成任务就会给出嘉奖，会使员工出于压力和紧急而进展缓慢。外部嘉奖使得员工将关注点局限于终点线，隔绝其他方面的链接，而这对制造力来说是特别不利的。内部激励带来可持续绩效相比之下，自我打算理论发觉，内部激励会在这两种状况中产生：员工认为活动本身令人满足;员工执行某项任务，是由于能够满意他的其他某个重要需求，例如完成一项乏味的任务，为团队做出贡献。虽然在这两

4、种状况下，员工都会实行行动以满意需求，但这些需求与想要获得嘉奖或避开惩处的需求有很大不同。全球范围的自我打算理论讨论发觉，每个人都具有三种基本心理需求，即力量、关系和自主。与依靠嘉奖或威逼的领导者相比，供应支持以满意这三种心理需求的领导者能够促进持续的内部激励，从而实现绩效。 力量是一种因学问渊博、技术娴熟和阅历丰富而感觉受到重视的需求。人们有着剧烈的磨练和展现各种技能的需求，不管是技术技能、人际交往技能，还是领导技能。对每位员工来说，赐予培育和展现力量的机会及支持都是有力的内部激励因素。 关系是一种与同事协作完成工作的需求。不管扮演什么角色，大多数员工都盼望与他人协同工作。讨论显示，这种内在

5、需求比赢得嘉奖或避开惩处等外在需求更剧烈。此外，与他人绽开有效合作有助于融合不同的观点和阅历，能够提高业务成果。 自主是一种在指导原则内，自我调整实现业务目标的方式的需求。依据指导方针，通过自我管理来实现业务目标的需求。在工作中，没有人有百分百的自由，由于全部人必需为共同的成果做贡献。但是，人们仍渴望自主，或自由掌控自己的工作，进而支持他人的工作。在现有工艺、流程和规章下允许肯定程度的个人敏捷性可关心员工在企业环境下健壮成长。制造条件查找激励因素领导者不能制造员工的内部激励，却可以为员工制造条件，形成一个支持需求的工作环境，关心员工在工作中找到持续的激励因素。自我打算理论的讨论和同行讨论证明，

6、一个工作环境假如能够满意员工的三种基本心理需求，会带来诸多利益，概括而言，可以提升以下方面：工作满足度、学习、参加、信任、自尊、忠诚、思维力量、奉献、制造力、绩效。营造激励型工作环境营造激励型工作环境的切实目标是培育具有内部动力的员工，推动可持续的业务表现和成果。通过实施三项最佳实践，领导者能够支持员工的内部激励：供应基于需求的反馈假如工作满意员工的心理需求，包括自主或为自己的活动做打算，员工就会获得内部激励。然而，企业要求员工在严格的指导方针和时间表下工作。当员工选择与企业需求相抵触时，高效的领导与员工共享信息并重新指引员工回到正轨。换句话说，领导赐予反馈。赐予员工反馈而又不破坏其乐观性对于

7、每个领导者都是一个严峻的挑战。有助产生绩效的牢靠反馈，需要采纳“以员工为中心”的方法，包括： 真诚的双向谈话 清晰阐明必要的组织结构和行为 协作解决问题、共同制定下一步方案 在问题的解决方案与员工的心理需求之间建立明确联系虽然领导者的每一个行为都影响着员工的动力，但是，通过单纯的谈话无法像赐予反馈那样促进员工的行为与团队和组织需求协调全都。一切有效反馈的目标都是关心员工从内心产生动力去实行适当的措施。发挥他人的才能员工拥有很多潜在才能和既有技能，而领导往往不能善加利用。如何将员工的潜能转化为工作力量是领导最重要的工作，也是确保组织长期胜利的必定要求。40多年来，自我打算理论的讨论支持这种领导力

8、作用，并证明人的天性具有下列剧烈需求：参加好玩的活动;迎接新挑战并取得胜利;提高力量;展现技能。为何很多员工对于自己在工作方面的成长和进展感到有心无力?为何很多领导者认为培育员工过于耗费自己的精力且回报太少?想要修复这种脱节，领导者需要从根本上重新考虑如何进展员工。为了发掘员工的潜能并实现业务成果，领导者必需将员工展现力量的天性需求与组织追求胜利的需求相结合。赐予嘉奖和赏识现金嘉奖、奖杯、嘉奖旅游、晋升、休假等外部嘉奖就像是强效药，假如开药不当，就会破坏内部激励。但嘉奖是不是总带来坏处呢?肯定不是，只是嘉奖必需要用到实处，即支持员工的需求，比如高效的领导者会避开竞争并供应嘉奖。认可员工的贡献，而不是掌握其将来