XXXX年系统集成项目管理工程师案例分析部分内部资料

1、 71/71Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 2011年年系统集集成项目目管理工工程师案例分析部分TOC o 1-3 u一、案例分分析介绍绍案例分分析及需需要注意意的几点点 PAGEREF _Toc324153355 h 3二、解题思思路步骤骤 PAGEREF _Toc324153356 h 3三、案例解解题技巧巧 PAGEREF _Toc324153357 h 4四、案例解解题主要要事项 PAGEREF _Toc324153358 h 4五、案例解解题时间间分配问问题 PAGEREF _

2、Toc324153359 h 4六、历年考考点分析析 PAGEREF _Toc324153360 h 5七、案例分分析要点点 PAGEREF _Toc324153361 h 6（1）可行行性研究究不不是重点点，建议议不做过过多的学学习！ PAGEREF _Toc324153362 h 6（2）整体体管理重重点，一一定要弄弄懂！ PAGEREF _Toc324153363 h 7（3）范围围管理重点，一一定要弄弄懂 PAGEREF _Toc324153364 h 8（4）进度度管理重点，一一定要弄弄懂 PAGEREF _Toc324153365 h 9（5）成本本管理重点，一一定要弄弄懂 PAG

3、EREF _Toc324153366 h 12（6）质量量管理重点，一一定要弄弄懂 PAGEREF _Toc324153367 h 14（7）人力力资源管管理，比比较重点点，建议议要弄懂懂 PAGEREF _Toc324153368 h 18（8）沟通通管理，比比较重点点，建议议要弄懂懂 PAGEREF _Toc324153369 h 21(9)合同同管理，重重点，一一定要弄弄懂 PAGEREF _Toc324153370 h 26（10）采采购管理理重点点注意招招投标 PAGEREF _Toc324153371 h 28（11）文文档文和和配置管管理，比比较重要要，要搞搞懂，喜喜欢和变变更一

4、起起考 PAGEREF _Toc324153372 h 30（12）变变更管理理项目管管理过程程中，一一切可能能会变更更。要重重点掌握握 PAGEREF _Toc324153373 h 30（13）风风险管理理稍微重重点掌握握下 PAGEREF _Toc324153374 h 33（14）收收尾管理理稍微重重点掌握握下 PAGEREF _Toc324153375 h 35（15）服服务管理理稍微重重点掌握握下 PAGEREF _Toc324153376 h 36 一、案例分分析介绍绍案例分分析及需需要注意意的几点点根据软考命命题的习习惯，一一般系统统集成项项目管理理工程师师的考试试下午案案例分

5、析析会有 5 道道大题，全全部以问问答题的的形式出出现，满满分为 75 分。下下午试题题 I 对于考考生的基基本要求求将体现现在：（1）需要要具有一一定的项项目管理理实践经经验，有有较好的的分析问问题和解解决问题题的能力力。（2）对于于有关项项目管理理方面，有有广博而而坚实的的知识或或见解。（3）对应应用的背背景、事事实和因因果关系系等有较较强的理理解能力力和归纳纳能力。（4）对于于一些可可以简单单定量分分析的问问题已有有类似经经验并能能进行估估算，对对于只能能定性分分析的问问题能用用简练的的语言抓抓住要点点加以表表达。（5）善于于从一段段书面叙叙述中提提取出最最必要的的信息，有有时还需需要舍

6、弃弃一些无无用的叙叙述或似似是而非非的内容容。在此，“本本辅导班班”提醒广广大考生生应当加加强上述述要求的的训练。大家解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。（1）标出出试题中中要回答答的问题题要点，以以此作为为主要线线索进行行分析和和思考。（2）对照照问题要要点仔细细阅读正正文。阅阅读时，或或者可以以列出只只有几个个字的最最简要的的提纲，或或者可在在正文上上作出针针对要回回答问题题的记号号。（3）通过过定性分分析或者者定量估估算，构构思答案案的要点点。（4）以最最简练的的语言写写出答案案。注意意不要超超过规定定字数，语语言要尽尽量精简简，不要要使用修修饰性的的空洞词词汇，也也不要写写与问题题

7、无关的的语句，以以免浪费费时间。二、解题思思路步骤骤1、案例分分三部分分：题目目、背景景、问题题2、理论是是基础，经经验积累累，分析析能力3、第一步步：总结结出问题题的要点点4、第二步步：根据据问题的的要点，仔仔细阅读读题目和和背景资资料，找找出相应应的段落落5、第三步步：分析析试题的的内容，构构思答案案的要点点6、不要一一个字都都不写，改改卷老师师想给分分都给不不了三、案例解解题技巧巧1、尽可能能快速地地选择题题目，因因为主题题已经给给出，应应当很果果断，不不要犹豫豫不决目前前不存在在这个问问题了，一一般都是是 5 个必做做。2、可以采采用倒推推的方法法，从最最后的问问题着手手，去找找出有关

8、关的叙述述，然后后加以分分析。3、努力在在案例中中标出要要点和可可能有的的要点，紧紧密结合合要回答答的问题题。4、要注意意比较特特别的细细节，如如给你的的一些数数字，一一些额外外的提示示，其实实大多数数时候都都是很有有用的，不不要疏漏漏了。四、案例解解题主要要事项1、文字要要简练，不不要长篇篇大论，不不要有太太多的修修饰词，以以免浪费费时间。（答答案也不不要太短短了）2、文字要要清晰，还还要有一一些耐心心，因为为时间还还算比较较充足，但但是不要要有空洞洞的文字字。3、在估算算的时候候，要写写出公式式，即使使估算错错了，也也会给大大部分分分数。4、当可能能的答案案有好几几个实在在是拿不不准的时时

9、候，可可以尽量量地用比比较短的的文字都都给写上上。5、答题一一定要有有条理，改改卷老师师看同样样的东西西看的多多烦，全全国多少少份答卷卷啊，您您答的很很乱，老老师恐怕怕没有时时间去认认真看，我我在给公公司内部部培训改改卷的时时候，几几十人的的试卷我我都觉得得很烦，没没有条理理的随便便给个几几分。因因此，“C哥辅辅导班”提醒广广大考生生在答题题的时候候，一定定要注意意条理，分分个 11，2，33，4。6、建议大大家采用用比较专专业的术术语进行行答题，让让老师知知道您对对知识的的掌握情情况。五、案例解解题时间间分配问问题1、大致上上可以把把每一道道题目控控制在 25 分钟内内完成。2、对于每每一道

10、题题目，可可以用 5 分分钟对照照答题要要点、仔仔细阅读读案例。花花 100 到 15 分钟进进行定性性分析或或者是定定量估算算，构思思答案的的要点，最最后 55 分钟钟以最后后简练的的语言写写出答案案，然后后再检查查一下答答案。3、先做自自己觉得得容易的的，有把把握的，再再做比较较难的。六、历年考考点分析析考试时间考点考察内容说说明2009 年 55月进度管理项目进度拖拖后的原原因，进进度计划划的种类类和内容容，滚动动计划法法进度管理网络图计算算，关键键路径。缩缩短工期期的方法法质量管理造成售后出出现问题题的原因因，质量量控制的的方法和和工具，管管理层的的支持整体管理项目不能收收尾的原原因，

11、促促使验收收要采取取的措施施，公司司应采取取的管理理手段整体管理整体管理方方面的原原因，瀑瀑布模型型的优点点和缺点点，实施施阶段的的项目文文档工作作内容2009 年 111月合同管理合同管理工工程中存存在的问问题及解解决方法法，合同同索赔的的流程范围管理项目范围说说明书应应包含哪哪些内容容，范围围变更的的可能原原因，范范围变更更控制的的要点进度管理项目一再拖拖延的主主要原因因，控制制项目进进度的技技术和工工具，缩缩短项目目工期的的措施成本管理挣值分析 3 个个参数和和 4 个指标标的计算算，成本本控制的的工作内内容质量管理项目管理过过程中存存在的问问题，质质量控制制的步骤骤，制定定质量保保证计

12、划划采用的的技术和和工具2010 年 55月合同管理项目验收中中遇到的的问题，合合同变更更的处理理原则、变变更合同同价款的的方法成本管理挣值分析 3 个个参数和和 4 个指标标的计算算，以及及根据项项目状态态采取的的措施质量管理项目在质量量管理计计划方面面存在的的问题，质质量控制制的工具具和技术术，质量量保证人人员的工工作整体管理项目整体管管理计划划的内容容，项目目整体管管理中存存在的问问题及补补救措施施配置管理项目失控的的原因，配配置管理理工作包包括的活活动，配配置管理理中的相相关名称称解释2010 年 111月进度管理进度管理可可以采取取的措施施、变更更的主要要步骤、如如何控制制变更，进进

13、度压缩缩技术成本管理挣值分析、计计算 PPV、EEV，从从进度和和成本方方面评价价绩效，并并采取措措施进行行解决，日日平均工工作量计计算整体、风险险案例中存在在的问题题、风险险管理的的几个定定义，工工具和方方法，风风险管理理的应对对措施范围管理范围管理几几个概念念的考察察、WBBS 的的优缺点点，如何何做好范范围控制制文档、配置置管理变更执行问问题、配配置管理理中工作作与职责责、配置置管理的的概念判判断2011 年 55月范围管理范围管理存存在什么么问题，项项目经理理应该怎怎么办，造造成范围围变更的的原因成本管理挣值分析，完完工预测测服务管理IT 服务务质量管理存在的问题题，如何何解决质质量问

14、题题，质量量管理的的流程。质质量控制制的方法等收尾管理存在的问题题，如何何补救，项项目总结结的主要要内容是是什么？考核的题型型主要是是采用“原因题题”与“方法题题”的模式式，即问问题 11 要求求找出问问题产生生的原因因，问题 2 提出解解决问题题的方法法。比如如，试题题一种问问范围管管理存在在的问题题，接着着问项目目经理该该怎么办（从项项目经理理的角度度提出解解决问题题的方法法）。通过上表的的分析，我我们可以以得知进进度管理理考了 4 次次，整体体管理考考了 44 次，质质量管理理考了 4 次次，合同同管理考考了 22 次，成成本管理理考了 4 次次，范围围管理考考了 33 次，配配置管理理

15、考了 2 次次，风险险管理考考了 11 次，服服务管理理考了 1 次次，收尾尾管理考考了 11 次。其其中本人人 20011 年 55 月对对案例分分析进行行了押题题，押了了 7 个，命命中 55 个！本人将将于 220111 年 11 月考试试中继续续押题，敬敬请大家家期待！在进行案例例分析答答题的时时候，遇遇到自己己不会做做的，也也要写点点东西，另另外，案案例的评评分标准准是达到到点子上上就有分分的！还还有，比比如标准准答案只只有 44 条，您您答了 6 条条，只要要多答的的 2 条，没没有理论论错误，都都是不影影响的，因因此，我我建议大大家在答答题的时时候，可可以尽量量的多写写。前提提是

16、不能能违背理理论知识识！本人觉得，案案例分析析的考察察也是对对基础知知识的掌掌握进行行一个评评测，只只是出题题的方式式不一样样而已，因因此，我我建议大大家一定定要掌握握好基础础知识，总总以为上上午选择择很简单单，忽悠悠了基础础知识的的学习，其其实，我我建议大大家一定定要认真真学习好好基础知知识，基基础知识识掌握好好了，不不管是以以选择、还还是问题题、又或或是填空空的形式式出现，这这都是没没有问题题的！万万变不离离其宗！七、案例分分析要点点（1）可行行性研究究不不是重点点，建议议不做过过多的学学习！1、主要内内容1、技术可可行性分分析； 2、经经济可行行性分析析；3、运运行环境境可行性性分析；4

17、、其其他方面面的可行行性分析析，如法法律、社社会道德德等2可能产产生的原原因1、没有进进行系统统的可行行性分析析； 2、调调研不充充分，不不了解该该技术是是否成熟熟；3、没没有调研研国家政政策或法法律法规规是否允允许3、可能遇遇到的风风险1、技术风风险； 2、政政策风险险； 3、市市场风险险（2）整体体管理重重点，一一定要弄弄懂！整体管理过过程负责责项目的的全生命命周期管管理、全全局性管管理和综综合性管管理。全全生命周周期管理理意味着着项目整整体管理理过程负负责管理理项目的的启动阶阶段直到到项目收收尾阶段段的整个个项目生生命周期期。全局局性管理理意味着着项目整整体管理理过程负负责管理理项目的的

18、整体包包括项目目管理工工作、技技术工作作和商务务工作等等。综合合性管理理意味着着项目整整体管理理过程负负责管理理项目的的需求、范范围、进进度、成成本、质质量、人人力资源源、沟通通、风险险和采购购。根据据每个项项目的实实际情况况，项目目整体管管理的重重点随项项目的不不同而有有所变化化。项目目整体管管理知识识域包括括保证项项目各要要素相互互协调以以完成项项目所需需要的各各个过程程。主要包含：1项目启启动1)制定项项目章程程输入：合同同工作说说明书(SOWW) 组组织过程程资产输出：项目目章程2)选择项项目经理理2制定初初步范围围说明书书输出初初步的项项目范围围说明书书3项目计计划管理理1)项目计计

19、划制定定输出：项目管管理计划划2)项目计计划执行行3)指导和和管理项项目执行行4整体变变更控制制5项目收收尾包括合同收收尾和管管理收尾尾。合同同收尾就就是按照照合同约约定，项项目组和和业主一一项项的的合规，检检查是否否完成了了合同所所有的要要求，是是否可以以把项目目结束掉掉，也就就是我们们通常所所讲的项项目验收收；管理理收尾是是对于内内部来说说的，把把做好的的项目文文档等归归档，对对外宣称称项目已已结束，转转入维护护期，把把相关的的产品说说明书转转到维护护组，同同时进行行经验教教训总结结。历年考了：项目不能收收尾的原原因，促促使验收收要采取取的措施施，公司司应采取取的管理理手段？项目整体管管理

20、计划划的内容容，项目目整体管管理中存存在的问问题及补补救措施施？如何做好整整体管理理应该从从下面着着手，大大家考试试的时候候可以根根据案例例中主人人公的做做法和题题目要求求选择几几点进行行回答：1、建立企企业级的的项目管管理体系系和工作作规范，管管理上不不乱2、明确可可交付物物3、培训学学习项目目管理知知识，提提高管理理能力4、做好经经验的总总结，好好各项计计划5、做好整整体管理理，项目目过程6、加强变变更管理理与控制制，建立立变更流流程与体体系7、要有项项目启动动可行行性分析析8、要制定定项目章章程其中，整体体管理还还有可能能会和配配置管理理一起考考1、可能出出现的问问题：1、缺乏项项目整体

21、体管理和和权衡；2、缺缺乏变更更控制规规程；33、缺乏乏项目干干系人沟沟通；44、缺乏乏配置管管理；55、缺乏乏整体版版本管理理；6、缺缺乏各种种单元测测试和集集成测试试；2、主要内内容：1、制定配配置管理理计划；2、配配置项识识别；33、建立立配置管管理系统统；4、基基线化；5、建建立配置置库；66、变更更控制；7、配配置状态态统计；8、配配置审计计3、应对措措施1、针对目目前系统统建立基基线；22、梳理理变更脉脉络，确确定统一一的最终终需求和和设计；3、梳梳理配置置项及其其历史版版本；44、对照照最终需需求和设设计逐项项分析现现有配置置项及历历史版本本的符合合情况；5、根根据分析析结果由由

22、干系人人确定整整体变更更计划并并实施；6、加加强单元元接口测测试与系系统的集集成测试试或联调调；7、加加强整体体版本管管理（3）范围围管理重点，一一定要弄弄懂范围管理确确定在项项目内包包括什么么工作和和不包括括什么工工作，由由此界定定的项目目范围在在项目的的全生命命周期内内可能因因种种原原因而变变化，项项目范围围管理也也要管理理项目范范围的这这种变化化。项目范围的的管理，是通过 5 个管理过程来实现的。(l)编制制范围管管理计划划；制定定一个项项目范围围管理计计划，以以规定如如何定义义、检验验、控制制范围，以以及如何何创建与与定义工工作分解解结构。(2)范围围定义：这个过过程给出出关于项项目和

23、产产品的详详细描述述。这些些描述写写在详细细的项目目范围说说明书里里，作为为将来项项目决策策的基础础。(3)创建建工作分分解结构构：将项项目的可可交付成成果和项项目工作作细分为为更小的的、更易易于管理理的单元元。在项项目范围围管理过过程中，最最常用工工具就是是工作分分解结构构(Woork Brreakkdowwn StnnItuure，WWBS)。工作作分解结结构是一一种以结结果为导导向的分分析方法法，用于于分析项项目所涉涉及的工工作，所所有这些些工作构构成项目目的整个个工作范范围。WWBS为项目目进度管管理、成成本管理理和范围围变更提提供了基基础。(4)范围围确认：该过程程决定是是否正式式接

24、受己己完成的的顼目可可交付成成果。(5)范围围控制：监控项项目和产产品的范范围状态态，管理理范围变变更。1、如何定定义范围围？项目范围的的管理就就是根据据客户目目标形成成系统功功能，并并经过用用户确认认的过程程。范围围管理是是保证对对项目应应该包括括什么和和不应该该包括什什么进行行相应的的定义和和控制。涉涉及定义义和控制制哪些是是项目范范畴内的的，哪些些不是。功功能需求求不是由由客户或或用户提提供的，是是项目组组成员在在理解目目前的人人工作也也后分析析出来的的结果。2、范围管管理的基基本内容容：确定定项目需需求、定定义规划划项目范范围、范范围管理理和实施施、范围围的变更更控制管管理以及及范围核

25、核实等。3、范围说说明书和和项目章章程、合合同的区区别：章程是项目目的组织织管理文文件，章章程规定定了项目目的立项项、组织织、权限限等，范范围说明明书详细细说明了了为什么么要进行行这个项项目，明明确了项项目的目目标和主主要的可可交付成成果，是是项目班班子和任任务委托托者之间间签订协协议的基基础，也也是未来来项目实实施的基基础，并并且随着着项目的的不断实实施进展展，需要要对范围围说明进进行修改改和细化化，以反反映项目目本身和和外部环环境的变变化。在案例考试试中可能能会出现现这样的的情况：1、没有挖挖掘到全全部隐性性需求，缺缺乏精确确的范围围定义；2、没没有有效效的范围围管理，造造成二次次变更；3

26、、没没有对风风险进行行有效管管理；44、没有有对质量量进行有有效控制制；5、对对范围控控制不足足；6、没没有和客客户进行行需求确确认针对可能出出现的问问题，那那么，我我们应该该怎么应应对呢？（范围围管理应应对措施施）但是这这只是一一个比较较综合性性的措施施，具体体要根据据案例中中的具体体情况进进行具体体的分析析！1、对项目目范围进进行清晰晰定义，并并根据定定义对工工作进行行分解，制制定WBSS；2、对对项目进进行合理理估算，对对工作量量有量化化的把握握；3、对对项目范范围进行行有效控控制；44、重新新定义项项目范围围必须得得到高层层和客户户的确认认；5、进进行沟通通管理，协协调多个个项目干干系

27、人之之间的矛矛盾（4）进度度管理重点，一一定要弄弄懂项目进度管管理包括括 6 个管理理过程：(l)活动动定义：确认一一些特定定的工作作，通过过完成这这些活动动就完成成了工程程项目的的各项目目细目。(2)活动动排序：明确各各活动之之间的顺顺序等相相互依赖赖关系，并并形成文文件。(3)活动动资源估估算：估估算每一一活动所所需要的的材料、人人员、设设备以及及其他物物品的种种类与数数量。(4)活动动历时估估算；估估算完成成各项计计划活动动所需工工时单位位数。(5)制定定进度表表：分析析活动顺顺序、历历时、资资源需求求和进度度约束来来编制项项目的进进度计划划。(6)进度度控制：监控项项目状态态、维护护项

28、目进进度咀及及必要时时管理进进度变更更进度管理需需要掌握握的知识识点：1、工作量量及工期期的计算算：2、制定网网络图：3、甘特图图、里程程碑图、网网络图的的区别：4、PERRT：5、如何优优化工期期：6、跟踪项项目进度度的方法法1、要求 WBSS 尽量量细化，明明确各项项活动间间的关系系，画出出正确的的网络图图（双代代号或单单代 号网络络图），制制订出合合理的项项目计划划；2. 要对对项目计计划的执执行进行行及时监监控，并并要有一一个执行行标准来来及时纠纠偏；33. 设设定项目目的里程程碑，对对每个里里程碑进进行评审审，以确确定是否否进入下下一阶段段；4.要有一一个好的的变更控控制系统统来控制

29、制变更控控制流程程，做好好变更管管理；55.要使使用项目目管理的的工具软软件，提提高项目目管理的的工作效效率。进度管理可可能出现现的问题题以及可可以采用用的办法法，其中中还要注注意可能能会和成成本一起起考！1、团队成成员没有有及早参参与，需需求分析析耗时长长，要早早期参与与进项目目2、经验不不足，进进度计划划制定不不准，采采取有效效的历时时估算方方法和网网络计划划技术，制制定进度度计划3、考虑项项目期间间特定时时期会对对进度产产生影响响4、增加人人手，聘聘请更有有经验的的人员，或或找兼职职人员5、加班6、并行7、重新估估算后面面的工期期8、加强沟沟通，减减少变更更9、加强控控制，避避免返工工1

30、0、外包包11、加强强沟通，先先完成关关键需求求12、增加加资源有有时可能能压缩工工期有限限13、关注注关键路路径，在在关键路路径上加加资源，有有效果14、关注注里程碑碑15、加强强进度与与成本、风风险、质质量等知知识点的的协调上面说了一一些解决决措施，但但是一定定要根据据题目中中的真实实场景案案例进行行答题！其中，下下面的一一些知识识点，我我建议大大家也要要掌握：1活动定定义：为为得到工工作分解解结构中中最底层层的交付付物执行行的一系系列活动动，对这这些活动动的识别别以及归归档的过过程叫做做活动定定义。工具：分解解、模板板、流动动式规划划、专家家判断、规规划组成成部分输入：工作作分解结结构、

31、项项目范围围说明书书、组织织过程资资产、项项目管理理计划输出：项目目活动清清单是项项目活动动的主要要输出，它它列出了了一个项项目所需需开展和和完成的的全部项项目活动动。项目目活动清清单是根根据通过过进一步步细化得得到。2活动排排序：确确定活动动之间的的依赖关关系，形形成文档档工具：PDDM(前前导图,单代号号网络图图) 、ADDM(箭箭线图,双代号号网络图图) 输入:项目目活动清清单、活活动属性性、项目目范围说说明书、组组织过程程资产输出:项目目网络图图、更新新的活动动清单、更更新的活活动属性性3活动资资源估算算工具：专家家判断、自自上而下下的估算算、估算算软件输入:组织织过程资资产、活活动清

32、单单、资源源可用性性输出:活动动资源需需求、活活动清单单(更新新) 4活动历历时估算算工具:专家家判断、类类比估算算:以过过去类似似项目活活动的实实际时间间为基础础,通过过类比来来推测估估算当前前项目所所需的时时间、参参数估算算、三点点估算: (乐乐观44 个正正常悲悲观) 6 5制定项项目进度度计划项目进度计计划要经经过多次次反复调调整才能能最后完完成,项项目进度度计划不不变是相相对的,而变化化是绝对对的. 工具: CCPM(关键路路线法)-能能够决定定项目最最早完成成时间的的一系列列活动,它是网网络图中中最长路路径,具具有最少少的浮动动时间或或时间差差；PEERT(计划评评审技术术)；活活

33、动时间间期望值值= (乐观4 个个正常悲观) 6、活活动时间间的标准准差 = (悲观乐观)6；持持续时间间的压缩缩（缩短短关键路路径上的的活动历历时，可可以采用用赶工(费用交交换),快速跟跟进(并并行处理理)等方方式。资源对进度度的影响响（1）一般般情况下下，项目目活动历历时与投投入的资资源数量量成反比比，即投投入的资资源数量量越多，活活动历时时越短。但但是，当当针对某某一活动动的资源源投入数数量达到到一定规规模时，再再增加资资源的投投入不会会进一步步缩短项项目活动动历时，也也就是资资源投入入递减规规律（2）非关关键路径径上的活活动历时时只对项项目产生生较小的的影响或或不产生生影响，而而关键路

34、路径上活活动历时时的延误误，则会会直接影影响到项项目工期期。因此此每当缩缩短项目目工期时时，应对对首先考考虑在关关键路径径活动上上增加资资源。可以采用哪哪些方法法来跟踪踪项目的的进度，以以确保项项目能够够按进度度计划完完成？（1）基于于 WBBS 和和工时估估算制定定活动网网络图，制制定项目目进度计计划；（22）建立立对项目目工作的的监督和和测量机机制。依依据项目目进度基基线和日日常项目目进展报报告，比比较进度度偏差（SSV）和和进度效效率指数数（SPPI），进进行偏差差分析；（3）确确定项目目里程碑碑，并建建立有效效的评审审机制；（4）对对项目中中发现的的问题，及及时采取取纠正措措施，并并进

35、行有有效的变变更管理理；（55）使用用有效的的项目管管理工具具，提示示项目管管理的工工作效率率。（5）成本本管理重点，一一定要弄弄懂项目管理受受范围、时时间、成成本和质质量的约约束，项项目成本本管理在在项目管管理中占占有重要要地位。项项目成本本管理就就是要确确保在批批准的预预算内完完成项目目。具体体的项目目成本管管理要靠靠制定成成本管理理计划、成成本估算算、成本本预算、成成本控制制等 44 个过过程来完完成，其其中：(1)制定定成本管管理计划划制定定了项目目成本结结构、估估算、预预算和控控制的标标准。(2)成本本估算编制制完成项项目活动动所需资资源的大大致成本本。(3)成本本预算合计计各个活活

36、动或工工作包的的估算成成本，以以建立成成本基准准。(4)成本本控制影响响造成成成本偏差差的因素素，控制制项目预预算的变变更。下面的一些些知识点点必须掌掌握：1成本估估算步骤：1)识别并并分析项项目成本本的构成成科目; 2)根据已已识别项项目成本本科目,估算每每一成本本科目的的成本大大小; 3)分分析成本本估算结结果,找找出各种种相互替替代的成成本,协协调各成成本科目目之间的的关系工工具：类类比估算算法(专专家判断断)、自自上而下下估算法法（优点点:简单单易行,花费小小：缺点点:准确确性差）、自自下而上上估算法法（优点点:准确确性高；缺点:耗时,成本高高）、参参数模型型估算法法输入：项目目范围说

37、说明书、项项目管理理章程、WWBS 和 WWBS 字典、风风险事件件输出：成本本估算结结果、成成本估算算支持细细节、更更新的成成本管理理计划2成本预预算成本预算的的作用：1)按按计划分分配项目目资源,保证各各项工作作得获得得需的各各种资源源；2)一种控控制机制制,对项项目各项项工作的的成本预预算进行行适当的的调整； 33)为项项目提供供一把标标尺,可可以及时时掌握项项目的进进度情况况输入：项目目范围说说明书、工工作分解解结构、WWBS 字典、活活动成本本估算、成成本管理理计划输出：成本本基准项目资资金需求求请求的的变更更新的的成本管管理计划划3成本控控制成本控制的的主要目目的是分分析造成成实际

38、成成本与成成本基准准计划发发生偏差差的因素素并采取取纠正,确保其其向有利利的方向向发展成本控制的的内容：监控实实际成本本与计划划成本的的偏差、确确认费用用偏差都都被记录录、避免免不正确确不合适适或者无无效的费费用变更更发生、对对发生成成本偏差差的工作作包实施施管理,有针对对性采取取纠正措措施、防防止因成成本控制制引起的的项目范范围、进进度和质质量方面面的问题题输入：成本本基准、绩绩效报告告、变更更请求和和成本管管理计划划输出：修正正的成本本估算、预预算更新新、纠正正措施、变变更需求求、经验验教训工具：成本本变更控控制系统统(申请请成本变变更,批批准成本本变更,变更成成本预算算)、绩绩效预测测、

39、项目目绩效评评估、偏偏差分析析、趋势势分析、挣挣值分析析、计算算机辅助助（计划划值）：计划工工作的预预算费用用（实际际成本）：已完成成工作的的实际费费用（挣值值）：已已完成工工作的预预算费用用（剩剩余工作作的成本本估算）:= 总的 PV 已已完成的的(成本本偏差)： CCV00 成本本节约 CV0 超过进进度 SSV11 成成本结余余 CPPI!进进度超前前 SPPI11 成本本滞后完工估算() 公式：（实际际支出剩余工工作的新新估算）适用情况：过去的的实施情情况表明明原来所所作的估估算彻底底过时；条件变变化，原原来的估估算不合合适公式：（实际际支出预计完完成项目目的总成成本已已完工作作的预算

40、算）适用情况：未来的的实施不不会发生生类似的的变化动态投资回回收期：（累计净现现金流量量折现值值开始出出现正值值的年份份数）（上年年累计净净现金流流量折现现值当当年净现现金流量量折现值值）投资收益率率 动态态回收期期u6652997X项目成本失失控原因因项目成本控控制工作作是在项项目实施施过程中中，通过过项目成成本管理理尽量使使项目实实际发生生的成本本控制在在预算范范围之内内。如果果项目建建设的实实际成本本远远超超出批准准的投资资预算，就就表明出出现了成成本失控控。发生生成本失失控的原原因主要要有以下下几点。(1)对工工程项目目认识不不足。对信息系系统工程程成本控控制的特特点认识识不足，对对难

41、度估估计不足足。工程项目目的规模模不合理理，一个个大而全全的项目目往往导导致工期期很长，而而且导致致工程实实施的技技术难度度太高，导导致技术术人员的的投入方方面跟不不上工程程建设的的需要，并并且建设设单位各各都门对对信息系系统工程程的接受受能力和和观念的的转变跟跟不上信信息系统统建设的的需要。 工程项目目的设计计人员和和实施人人员缺乏乏成本意意识，导导致项目目的设计计不满足足成本控控制的要要求。对项目成成本的使使用缺乏乏责任感感，随意意开支，铺铺张浪费费。(2)组织织制度不不健全。制度不完完善。责任不落落实。缺缺乏成本本控制的的责任感感，在项项目各个个阶段和和工作包包没有落落实具体体的成本本控

42、制人人员。承建单位位项目经经理中没没有明确确的投资资分工，导导致对投投资控制制的领导导督查不不力。(3)方法法问题。缺乏用于于项目投投资控制制所需要要的有关关报表及及数据处处理的方方法。缺乏系统统的成本本控制程程序和明明确的具具体要求求，在项项目进展展不同阶阶段对成成本控制制任务的的要求不不明确，在在项目进进展的整整个过程程中缺乏乏涟贯性性的控制制。缺乏科学学、严格格、明确确且完整整的成本本控制方方法和工工作制度度。缺乏对计计算机辅辅助投资资控制程程序的利利用。缺乏对计计划值与与实际值值进行动动态的比比较分析析，并及及时提供供各种需需要的状状态报告告及经验验总结。(4)技术术的制约约。由于进行

43、行项目成成本估算算发生在在工程项项目建设设的早期期阶段，对对项目相相关信息息了解不不深，项项目规划划设计不不够完善善，不能能满足成成本估算算的需求求。采用的项项目成本本估算方方法不恰恰当，与与项目的的实际情情况不符符，或与与所得到到的项目目数据资资料不符符。项目成本本计算的的数据不不准确或或有漏项项，从而而导致计计算成本本偏低。设计者未未对设计计方案进进行优化化，导致致项目设设计方案案突破项项目成本本目标。物资或设设备价格格的上涨涨，大大大超过预预期的浮浮动范围围。项目规划划和设计计方面的的变更引引起相关关成本的的增加。对工程实实施中可可能遇见见的风险险估计不不足，导导致实施施成本大大量增加加

44、。信息系统的的项目成成本估算算的困难难主要包包括：1）需求信信息的复复杂性。2）开发技技术与工工具的不不断变化化。3）缺乏类类似的项项目估算算数据可可供参考考。4）缺乏专专业和富富有经验验的人才才。5）信息系系统研发发人员技技术能力力的差异异。6）管理层层压力与与误解在在对项目目成本估估算时，应应该避免免以下的的常见错错误：（11）草率率的成本本估算。（22）在项项目范围围尚未确确定时就就进行成成本估算算。（33）过于于乐观或或者保守守的估算算（6）质量量管理重点，一一定要弄弄懂项目质量管管理包括括了确保保项目满满足其各各项要求求所需的的过程。它它包括了了担负全全面管理理职责的的各项括括动：确

45、确定质量量方针、目目标和责责任，并并通过质质量策划划、质量量保证、质质量控制制和质量量改进等等手段在在质量体体系内实实施质量量管理。项目的质量量管理可可以分解解为质量量策划、质质量保证证与质量量控制三三个过程程。质量策划是是指确定定与项目目相关的的质量标标准，并并决定如如何达到到这些质质量标准准。质量保证是是定期评评估总体体项目绩绩效的活活动之一一，以树树立项目目能满足足相关质质量标准准的信心心。质量控制是是指监控控具体的的项目结结果以判判断其是是否符合合相关的的质量标标准，并并确定方方法来消消除绩效效低下的的原因。整个项目质质量管理理过程可可以分解解为以下下 4 个环节节：(l)确立立质量标

46、标准体系系。建立适当的的质量衡衡量标准准是进行行项目质质量管理理的前提提性的关关键性工工作。根根据企业业在实施施项目方方面的整整体战略略规划与与项目实实施计划划，实施施项目的的主体企企业首先先要确立立衡量项项目质量量的标准准体系。衡衡量项目目质量的的标准一一般包括括项目涉涉及的范范围、项项目具体体的实施施步骤、项项目周期期估计、项项目成本本预算、项项目财务务预测与与资金计计划、项项目工作作详细内内容安排排、质量量指标要要求以及及客户满满意度等等。需要要注意的的是，项项目质量量指标体体系一定定要具备备完整性性、科学学性与合合理性，项项目实施施各相关关主体应应该事先先进行讨讨论与沟沟通，以以保证其

47、其完整、无无漏洞，又又具备较较强的可可实施性性。(2)对项项目实施施进行质质量监控控。要在项目执执行过程程中采取取有效措措施来监监控项目目的实际际运行。在在项目实实施过程程中，根根据要求求收集项项目实施施过程中中的相关关信息，观观察、分分析项目目实施进进程中的的实际情情况以便便监控。为为了达到到有效监监控项目目的目的的，可以以利用的的监控措措施与沟沟通渠道道包括：正式的的监控与与沟通渠渠道，例例如项目目进度报报告、项项目例会会、里程程碑会议议、各种种会议纪纪要等。非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节节上，要要根据项项目质

48、量量标准体体系的要要求，通通过有效效的监控控措施和和渠道，全全面、客客观地跟跟踪及反反映项目目实施的的实际情情况。(3)将实实际与标标准对照照。把项目实施施过程中中的实际际表现与与项目质质量衡量量标准进进行比较较，分析析出差异异。在监监控与跟跟踪项目目实际运运行状况况时，往往往需要要解决这这样一些些问题，比比如，“项目进进展如何何”， “如果发发生了项项目计划划执行结结果与质质量标准准偏离的的情况，是是如何造造成的”等。通通过对项项目实施施相关衡衡量指标标的综合合分析，为为客观评评价项目目质量状状况提供供依据，帮帮助项目目决策人人员迅速速、有效效地对项项目的实实际进展展情况进进行监控控与管理理

49、，从而而可以根根据需要要采取有有效措施施来保证证项目实实施接着着既定的的轨道运运行。(4)纠偏偏纠错。根据具体情情况采取取合理的的纠正措措施。经经过比较较与分析析，如果果发现偏偏差，就就要采取取适当的的措施进进行纠正正，让项项目实施施回到正正轨。可可供选用用的纠正正措施包包括：重重新制定定项目计计划、重重新安排排项目步步骤、重重新分配配项目资资源、调调整项目目组织形形式、调调整项目目管理方方式等。一一般而言言，为了了保证项项目不偏偏离正常常轨道，按按照既定定计划走走向成功功，保证证纠正措措旋的合合理性与与有效性性，需要要项目的的实施主主体事先先了解一一些项目目质量管管理基础础知识与与相关案案例

50、，确确保纠偏偏措施的的有效性性。全面质量管管理有 4 个个核心的的特征：即全员员参加的的质量管管理、全全过程的的质量管管理、全全面方法法的质量量管理和和全面结结果的质质量管理理。1质量计计划编制制工具：成本本绩效分分析法、质质量基准准分析、流流程图法法(因果果分析图图) 、实实验设计计法、质质量成本本分析（质质量成本本分为预预防成本本,评估估成本,缺陷成成本）输入：项目目章程、项项目管理理计划、项项目范围围说明书书、组织织过程资资产输出：质量量管理计计划、质质量测试试指标、质质量核对对表2执行质质量控制制工具：测试试、检查查、控制制图、因因果图(石川图图）、帕帕累托图图(排列列图或主主次因素素

51、分析图图)、统统计抽样样、流程程图、趋趋势分析析3质量保保证与质质量控制制的区别别：质量量保证是是针对项项目实施施过程的的管理手手段，质质量控制制是针对对项目产产品的技技术手段段。4软件质质量从六六个方面面来衡量量性能、可靠靠性(包包括容错错性和健健壮性)、可用用性、安安全性、可可修改性性(包括括可维护护性,可可扩展性性,结构构重组,可以执执行)、功功能性5造成质质量问题题的原因因有五大大方面：人、机机器、原原材料、方方法和环环境项目的质量量控制工工作是一一个系统统过程，应应从项目目的全过过程入手手，全面面、综合合地进行行控制，项项目的质质量控制制主要从从以下 2 个个方面进进行。项项目产品品

52、或服务务的质量量控制，项项目产品品或服务务的质量量控制是是一个诊诊断和治治疗的过过程，当当产品生生产出来来以后要要检查产产品的规规格是否否符合需需要的标标准，并并消除生生产的偏偏差，质质量控制制活动包包括计划划、测试试、记录录和分析析。项目目管理过过程的质质量控制制，项目目管理过过程的质质量控制制是通过过项目审审计来进进行的，项项目审计计是将管管理过程程作业和和成功实实践标准准进行比比较所作作出的详详细检查查，考虑虑以下 5 个个方面：度量项项目质量量的实际际情况、与与质量标标准进行行对比、识识别存在在的质量量问题和和偏差、分分析质量量问题产产生的原原因、如如有必要要进行纠纠偏、如如何进行行质

53、量保保证？质质量保证证是质量量系统内内实施的的所有计计划的系系统性活活动，是是保证质质量管理理计划得得以实施施的一组组过程和和步骤，旨旨在证明明项目满满足相关关的质量量标准，质质量保证证采用主主要工具具和技术术有质量量计划、质质量审计计、过程程分析、和和质量控控制技术术和工具具以及其其他过程程中获得得的变更更请求、质质量控制制测量、实实施的变变更请求求等，通通过这些些技术和和工具得得到的信信息作 为质量量保证的的依据，提提出请求求的变更更，以提提高组织织的质量量政策、过过程和程程序的效效率和效效益。请指出 QQA 与与 QCC 的联联系和区区别? QA 和 QC 两者者基本职职责 QC：检验产

54、产品的质质量，保保证产品品符合客客户的需需求；是是产品质质量检查查者；QQA：审审计过程程的质量量，保证证过程被被正确执执行；是是过程质质量审计计者；QQC 进进行质量量控制，向向管理层层反馈质质量信息息；QAA 则确确保 QQC 按按照过程程进行质质量控制制活动，按按照过程程将检查查结果向向管理层层汇报。这这就是 QA 和 QQC 工工作的关关系。项目质量管管理可能能问题？1、没有制制定可行行的质量量管理计计划并积积极实施施；2、没没有全面面的质量量管理进进展情况况报告；3、沟沟通方式式单一或或不全面面，容易易误导用用户，致致用户不不必要的的担心。项目质量管管理主要要内容？质量责任与与人员职

55、职责；组组织结构构；程序序与过程程；质量量控制的的方法、工工具与重重点；质质量管理理所需要要的资源源；验收收标准如何实施质质量保证证？执行质量管管理计划划；采用用质量保保证的工工具和技技术；提提出相应应质量整整改措施施如何制定过过程改进进计划？质量管理计计划包括括：质量量政策，质质量目标标，质量量管理活活动。具具体归纳纳为：11.质量量责任和和人员分分工。22。组织织结构。33。程序序与过程程。4。质质量控制制的方法法、工具具、重点点（质量量评审、质质量保证证方法）55。质量量管理需需要的资资源。66。验收收标准。质量保证体体系包含含？1是否制制定明确确的质量量计划 2是是否建立立健全专专职的

56、质质量管理理机构 3是是否实现现管理业业务标准准化，管管理流程程程序化化 4是否配配备必要要的资源源条件 5是是否建立立了一套套灵敏的的质量信信息反馈馈系统。如何进行质质量保证证？（补补充）制定质量标标准；制制定质量量控制流流程；建建立质量量保障体体系。实施质量保保证的方方法：11、首先先执行项项目的质质量管理理计划；2、采采用质量量保证的的工具和和技术；3、提提出相应应质量整整改措施施，如建建议的纠纠正措施施、对项项目计划划可能的的更新、对对组织资资产可能能的更新新、变更更请求。如何控制产产品的质质量？1、强有力力的领导导 2、建建立组织织级项目目管理体体系 33、建立立组织级级质量管管理体

57、系系 4、建建立项目目级激励励制度 5、理理解质量量成本 6、提提高项目目文档质质量（项项目文档档应有针针对性、精精确性、清清晰性、完完整性、灵灵活性、可可追溯性性）7、发发展和遵遵从成熟熟度模型型。文档的的种种类和作作用：11、用户户文档；2、开开发文档档；3、管管理文档档作用：1、桥桥梁和交交流作用用；2、明明晰责任任；3、更更好的理理解系统统；4、进进行项目目质量管管理。质量文件包包括：项项目质量量文件包包括：质质量保证证大纲，技技术文件件，质量量工作计计划，质质量成本本分析救火队的原原因（项项目质量量常常遇遇到的问问题）：1、项目交交付成果果本身有有缺陷，例例如不稳稳定或功功能不完完美

58、；22、项目目交付成成果没有有实现预预定的功功能需求求；3、项项目在需需求分析析阶段对对用户的的需求分分析提炼炼精度不不够，没没有挖掘掘到部分分重要的的需求；4、随随着时间间和环境境的变化化，客户户产生了了新的需需求；55、由于于文档的的不完备备，一方方面导致致用户不不能解决决一些使使用问题题，另一一方面还还使得维维护工作作的效率率提不高高。质量控制的的工作应应做好以以下几方方面内容容：1、对维护护工作进进行质量量控制，做做好相关关文档工工作；22、在有有条件情情况下，开开始对已已交付系系统进行行文档建建设，尤尤其是用用户手册册的建设设工作；3、建建立组织织级的质质量管理理体系和和相关的的标准

59、及及规范，取取得高层层领导的的支持和和信任，开开展整体体质量控控制观念念的培养养，在以以后工作作中实施施严格的的质量控控制工作作。质量保证工工作的作作用：1是保证证质量的的一个重重要环节节；2、为为持续的的质量改改进提供供基础和和方法；3、为为项目干干系人提提供对于于质量的的信任；4、项项目质量量管理的的重要内内容；55、与质质量控制制共同构构成对质质量的跟跟踪和保保证。质量管理强强调的是是全面质质量管理理，全过过程质量量管理；而不仅仅仅是测测试工作作所能保保证的，项项目实施施过程中中的每一一个工作作都会对对项目质质量产生生影响。（7）人力力资源管管理，比比较重点点，建议议要弄懂懂项目人力资资

60、源管理理包括制制订人力力资源管管理计划划、项目目团队组组建、团团队建设设与管理理的各个个过程，不不但要求求充分发发挥参与与项目的的个人的的作用，还还包括充充分发挥挥所有与与项目有有关的人人员项目负负责人、客客户、为为项目做做出贡献献的个人人及其他他人员的的作用，也也要求充充分发挥挥项目团团队的作作用。项目人力资资源管理理包括如如下过程程：(1)项目目人力资资源计划划编制：确定与与识别项项目中的的角色、分分配项目目职责和和汇报关关系，并并记录下下来形成成书面文文件，其其中也包包括项目目人员配配备管理理计划。(2)项目目团队组组建：通通过调配配、招聘聘等方式式得到需需要的项项目人力力资源。(3)项