如何做一名出色的主管学习心得课件

1、PAGE PAGE 42Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何做一名出色的主管学习心得写在前面的话系统地学完完如何何做一名名出色的的主管系系列光盘盘后，我我想大家家都会从从自身角角度说出出自己的的心得、体体会、感感触和启启会。但是，“不习惯惯的事情情就不容容易做，即即使你相相信这件件事是对对的，也也还是如如此。”培训的的层次提提到，教教育使知知道，训训练是能能够。任任何管理理体系的的贯彻执执行都需需经过一一个宣导导、教导导、辅导导、督导导的过程程。同样样我们培培训也需经过过一个学学习、复复习

2、、练练习、实实习的过过程，学学习、训训练之后后还要经经过实践践的磨炼炼方可熟熟练进而而干炼，不不要指望望一次培培训能促促成行为为转变。昨昨天大家家吃饭时时，闫总总提到“我听我我忘、我我看我记记、我做做我会、我我教我有有”其实也也说明了了这一点点。要运用所学学的知识识，最好好的方法法就是开开始做。以以员工激激励中讲讲到的“表扬”和“批评”为例，建建议大家家接照规规范的步步骤做起起来。而而且，我我们不要要求一开开始就必必须做得得完美无无缺。所所以，我我们大家家有必要要从现在在开始就就行动起起来！第一讲角角色认知知中层管理人人员组织织好部属属的前提提应是组组织好自自己，其其中包括括角色认认知、时时间

3、管理理和自我认认知。组织好好部属则则包括1目标管管理计划管管理2绩效管管理在职辅辅导解决问问题（授授权年终绩绩效评估估）3人员管管理激励沟通员工在在职生涯涯规划4团队管管理建立有有效的工工作风格格管理体系并并非独立立分割而而是成网网络的，甄选招聘、角色认知、时间管理、目标管理、在职辅导、员工沟通、领导与授权、绩效管理、员工激励、培训开发、薪酬体系、职业生涯、团队建设等都是这张网中的结点，而这张网我们现在还没有织好！主管扮演的的三大角角色1信息沟沟通角色色 及时将将上级指指令传达达到下级级，变为为部属的的行动。 迅速将将市场信信息及部部属情况况反馈到到上级，以以供上级级决策用用。 横向部部门之间

4、间及时交交流信息息、进展展情况以以便更好好协作，并并与市场场发生联联络。2人际关关系角色色 在上级级面前是是被领导导者，完完成上级级指令，在在下级面面前是领领导者，下下达指令令并对结结果负责责。 在同级级面前是是协作者者的角色色。 在用户户面前是是公司形形象的代代表，代代表公司司履行各各项职责责。3决策角角色（目目标转化化为任务务，资源源转化为为成果）资源包括人人、财、物物、信息息，其中中以人和和信息为为重。实实行“人本管管理”将人的的潜力更更好地发发挥。 把上级级下达的的任务转转化为部部门目标标并有效效解决目目标实施施中的问问题。 帮助解解决部属属目标中中遇到的的问题。 善于发发现将来来的问

5、题题，并将将问题转转化为机机会作为为自己规规划的依依据。主管需具备备的三大大能力1专业能能力（解解决问题题、最终终结果）2决策能能力（不不仅今天天、明天天）3沟通的的能力（要要考虑将将更多的的时间用用于沟通通）管理的5项项基本职职能1计划建立立目标制制定计划划和程序序2组织建立立一个有有效地组组织去完完成企业业的目标标3指导通过过对部属属的激励励、在职职辅导去去达到目目标4协调加强强团队内内和团队队间的协协作去达达到目标标5控制建立立各项标标准在上上标和结结果之间间进行必必要的调调整与控控制主管工作现现状调查查1喜欢抓抓业务工工作2责任心心强，习习惯依靠靠个人的的努力去去完成任任务3事无巨巨细

6、，不不善于授授权4虽有工工作目标标，但缺缺乏工作作控制5不善于于、不习惯惯做计划划6救火现现象普遍遍7未经过过系统的的管理技技能培训训8不善于于建立有有效的工工作网络络、工作团团队9认为对对人的管管理是人人事部门门的事10不善善于招聘聘、选拔、培训发发展激励励等人力力资源管管理的工工作很多中层管管理人员员的晋升升缘于业业务精、责责任心强强，岗位位调整角角色未调调整，出出现上述述现象也也就不足足为奇了了。未经经过系统统的管理理技能培培训的解解决办法法就是“补课”！人力力资源管管理的工工作由人人力资源源部牵头头而后大大家共同同推进。因因此，人人力资源源管理不不单纯是是人力资资源部的的事，而而大量具

7、具体的工工作还需需在职能能部门内内部完成成，人力资资源部的的工作是是引导、辅助与支持。管理者的角角色转换换1专才通才2依靠努努力依靠团团队建立立工作网网络。利利用他人人的实现现组织目目标3善做具具体业务务工作做管理理领导工工作，花花较少的的时间做做具体的的业务工工作。4认同技技术性强强的职业业对管理理职业有有认同感感自己角色认认知（主管的的工作风风格）1工作风风格的测测定：认认知自己己的行为为倾向，行行为特征征以及改改变工作作中的不不良行为为。创造造和谐的的工作环环境提高高工作绩绩效。2卢因的的行为模模式B=（PE）P个体体变量、个体特特征：气气质、性格、兴趣、能力E环境境变量3人的行行为是个

8、个体变量量和环境境变量共共同作用用的结果果，在企企业内不不同的个个性特征征，在不不同的环环境下，会会产生不不同的工工作行为为，即不不同的工工作风格格。工作作风格是是一个人人在工作作中的行行为表露露，正常常环境的的工作行行为与压压力环境境下的工工作行为为是不同同的。主管的4种种工作风风格工作风格想象设计者者人际关系者者办事系统者者激励行动者者优点富有想象力力，有创创造性的的，善于于探索，规规划，能能纵观全全局群体协作者者，善于于表达，温温和忠诚诚，信任任并支持持他人认真有条理理，善于于分析定定量能力力强进取心强，行行动迅速速，办事事果断缺点不现实，理理论化易动感情，易易受他人人影响严肃，保守守，

9、谨小小慎微目光短，粗粗心，缺缺乏分析析工作出发点点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与与自我管管理1认知自自我，自自我控制制，发展展优势，克克服缺点点，调节节本人的的工作风风格，力力求最大大的工作作绩效。2认知本本人与他他人的工工作风格格，便于于相互理理解，相相互合作作，制造造和谐的的工作气气氛。同同事间扬扬长避短短，团队队协作。3主管了了解下属属的工作作风格，便便于工作作安排，把把合适的的人放在在合适的的岗位。4便于组组班子组组合搭配配优化单一任务同质结结构上层管理异质结结构（避避免一边边倒）让合适的人人做合适适的事，有有理论依依据和指指导主管的四种种工作风风格，我我们的各各级管理理人

10、员自自然也不不会跳出出这个圈圈子。明明白了其其中的道道理，我我们需要要做的是是扬长避短短，力求求最大的的工作绩绩效。彼彼此间多多一分理理解，必必要的沟沟通不可可或缺。第二讲时时间管理理时间管管理的发发展第一代时间间管理备忘忘录型特点：纸条条或备忘忘录本，一一方面顺顺其自然然，一方方面抓紧紧时间安安排第二代时间间管理事先先安排规规划行程程特点：制定定合适的的目标与与计划，讲讲究效率率，明确确责任第三代时间间管理规划划，制定定优先顺顺序，操操之在我我特点：明确确价值观观，制定定中，长长，短期期目标，将将每天的的活动排排出优先先顺序，有有详尽的的计划表表，组织织表。第三代时间间管理最最大的贡贡献是：

11、将目标标与计划划置于价价值观之之上第四代时间间管理1注意单单位时间间的价值值，而非非单位时时间的效效率（一一、二象限限）2超越时时空（今今天要管管理明天天的时间间，第二二象限）3以人为为本的价价值观（人人的价值值观统一一）4系统的的而非个个人的时时间管理理四象限工作作性质分分析1重要且且紧急A.紧急状状况B.迫切的的问题C.限期完完成的会会议或工工作2重要但但不紧急急A.准备工工作计划划B.预防措措施C.价值观观的澄清清D.人际关关系的建建立E.增强自自己的魄魄力3不重要要但紧急A.造成干干扰的事事、电话B.信件、报告C.会议D.许多迫迫在眉睫睫的急事事E.符合别别人期望望的事4不重要要且不紧

12、急急A.忙碌、琐碎的的事B.广告、函件C.电话D.浪费时时间E.逃避性性活动如果A部门门的一项项重要工工作需要要B部门门配合，而而B部门门主管觉觉得这项项工作并并不重要要或其服服务意识识不尽人人意，工工作配合合效果可可想而知知。所以以，整个个组织是是一盘棋棋，而每每一位管管理人员员都应跳跳出自己己所在的的圈子（部部门或岗岗位）从从公司角角度看问问题。另另外，更更高一层层的主管管领导应应从全局局出发把把控局面面。这要要求上下下系统思思维，步步调一致致。决策策执行前前应将工工作的意意义及重重要性贯贯彻下去去，否则则难免出出现 “拿令箭当当鸡毛”的应付现现象。当当然，“拿鸡毛当当令箭”也是我我们不希

13、希望看到到的。案例分析第一步：将将各项工工作按其其价值的的大小一一分为二二，1、2象限为为重要，3、4 象限为不重要；第二步：根根据各项项工作的的完工期期限远近近分为11、4象限为为急迫的的，2、3象限为为不急迫迫；第三步：对对王的工工作定位位，并分分析其工工作现状状1重要且且紧急A.与华金金公司讨讨论定价价，3HHB.中实公公司的合合作意向向书，22HC.天际公公司的货货未到？D.上级要要求上报报三个月月的业绩绩报表，2HE周五业务务会提前前，1HH2重要但但不紧急急A.共邀午午餐，讨讨论促销销会策略略，1.5HB.讨论索索赔案处处理，11H3不重要要但紧急A.人事部部要上报报新员工工试工期

14、期表现结结果报表表将这项工作作列为“不重要要”，作为为人力资资源部负负责人会会很气愤愤。：）所以，我们大家换位思考一下。部门内一项工作需要其他部门配合而且你觉得这项工作很重要时，别的部门是否也如你一样认为这项工作很重要。一件事紧急与否我们容易达成共识，因为有完工期限的约束。但重要与否恐怕不同人有不同的标准，尤其是跨部门需要协调配合的工作。建议大家增强公司内部各职能部门间互为客户的意识，配合的过程中也有一分心理换位的“用心”。4不重要要且不紧急急A.阅读内内部刊物物，1HHB.打电话话给122客户，330分钟钟C.聆听电电话留言言，100分钟D.完成文文件归档档，1HH第四步：问问题与措措施第一

15、象限：抓紧做做，返回回第二象象限第二象限：重点做做，按计计划有步步骤地做做，为明明天做准准备第三象限：不花时时间，少少花时间间，授权权下属做做第四象限：平衡好好被支配配的事情情，不被被迷惑，争争取自由由，返回回一、二象限限第五步：时时间价值值=工作价价值将4个象限限时间合合理的科科学配置置，将会会遇到115项阻阻力15项浪费费时间的的主要因因素1控制： 电话打打扰 不速之之客顺便便来访 信息资资料不全全 缺乏自自我约束束 不善于于拒绝2计划： 试图完完成过多多的工作作或不切切实际的的时间预预算 “消防防救火”或“危机型”管理 没有目目标、优先次次序、每日计计划 搁置未未完成的的任务3传递： 频

16、繁的的会议 信息不不足，或或不清或或过多4决策： 优柔寡寡断或拖拖延5组织： 混淆职职责与职职权 办公桌桌杂乱无无章6指挥： 无效的的授权7人力：怎样处理并并减少工工作中的的“救火”现象方法一、科科学全面面做计划划将易出现的的问题在在计划阶阶段做出预见见，分析析原因，制制定对策策；严格信息管管理，尽尽量采取取预防措措施，防防患于未未然。方法二、严严格计划划控制过过程明确计划控控制点（尤尤其是关关键控制制点），设设立控制制检查人人；检查计划进进展情况况，健全全各类检检查信息息反馈表表；预测可能发发生的问问题，做做好必要要的应急急计划。方法三、对对已出现现的“救火”问题及时处理，不不要拖延延；及时

17、总结，将将例外问问题转入入例内问问题。第六步：系系统思维维面对变化的的环境，应应变能力力要强，突突出第二二象限管管理法牢牢牢抓住住关系企企业持续续发展，价价值创造造的大事事，上下下系统思思维，步步调一致致。时间管理理理论适用用范围第一代：备备忘录，适适用于小小作坊，小小店管理理，对突突发事件件无助第二代：计计划效率率手册，但但与工作作价值脱脱节第三代：当当公司进进一步扩扩大，管管理范围围扩大时时，价值值观的问问题，步步调一致致的问题题突出了了，所以以，必须须抓授权权，抓规规划。“先问结结果，再再做耕耘耘”。第四代代：公司司规模进进一步扩扩大，环环境变化化更为剧剧烈靠远景管理理：长远远规划，企企

18、业文化化，员工工发展超越时空：展望将将来，可可持续发发展人本管理：学习力力，团队队建设系统思维：5项修炼炼，学习习型组织织第七步 有有效运用用工作日日程管理理表将每天工作作内容列列入此表表；分析每项工工作的性性质，排排出优先先次序；拟定处理对对策。时间管理的的具体方方法1此事花花多少时时间取决于于该项工工作的重重要性该项工作何何时完工工取决于于该项工工作的急急迫性2管理今今天的时时间运用第第四代时时间管理理4象限管管理法管理明天的的时间适用第第二象限限大石头头管理法法总结昨天的的时间总结经经验，吸吸取教训训，改进进措施3运用时时间管理理表记录录你的时时间，计计算你的的时间，平平衡你的的时间，分

19、分配你的的时间4集中时时间，解解决第一一象限的的重要事事项5善于运运用零星星时间，增增加时间间，提高高效率6系统管管理你的的时间，善善于用好好别人的的时间7以人为为本，使使用时间间，主管管在“人的管管理”上要舍舍得花时时间8充分运运用现代代管理工工具，例例如电脑脑，信息息管理系系统，提提高时间间利用效效率第三讲 目目标管理理人力资源管管理的核核心是目目标管理理目标管理是是根据公公司的战战略规划划、组织织目标运运用系统统化的管管理方式式，把各各项管理理事务展展开为：有主次次的、可可控的、有有效和高高效的管管理活动动，激励励员工，共共同参与与，以实实现组织织和个人人目标，努努力工作作的过程程。目标

20、管理的的特点1借助目目标说明明公司的的期望及及要求；2通过目目标分解解使各级级人员负负起责任任；3目标及及其标准准为企业业考核提提供依据据；4通过目目标管理理使上下下级建立立绩效伙伙伴关系系；5有效的的目标管管理是自自我管理理的基础础；6目标管管理有助助于把握握企业的的命运，保保持长期期和短期期利益之之间的平平衡。目标的内容容冰山上的部部分：目目标的内内容冰山下的部部分：共共同价值值、态度度承诺、各各负其责责、注重重绩效、不不断发展展公司绩效、部部门绩效效和员工工绩效之之间应有有互动限限定的关关系，这这方面我我们还有有欠缺。否则，各各部门的的目标完完成了公公司的目目标却没没完成或或者员工工的目

21、标标完成了了部门的的目标却却未完成成。企业在目标标管理中中遇到的的问题目标难以确确定；标标准难以以量化；目标难难以长期期化；目目标难以以灵活变变动；主主管的影影响度； 目标制制定参与与性较差差；不同同层次对对目标的的理解差差异；目目标监控控失去平平衡。目标管理的的特点1MBOO注重系系统方法法 长目标标与短目目标、大大目标与与小目标标相互支支持； 目标行动结果新的目目标2MBOO强调员员工参与与（鼓励员员工参与与制定目目标是形形成责任任的基础础） 部下既既了解组组织的目目标，又又参与制制定目标标。 可使主主管集中中于关键键领域。3MBOO强调团团队合作作 任何目目标的实实现均需需依靠团团队合作

22、作。 小目标标需服从从大目标标。4MBOO强调结结果 对管理理者考核核的是其其结果（成成果），而而不是“活动”本身。 MBOO就是要要不断将将目标对对准结果果，通过过及时检检查反馈馈表达到到这一点点。 结果往往往是由由“用户”所决定定的。5MBOO强调目目标的激激励作用用 管理者者激励部部下首先先应该明明白无误误地告诉诉他：你你对他的的期望和和要求。 MBOO强调组组织目标标与个人人目标的的结合。工作目标的的类型1达成型型工作目目标重点分析在在什么条条件下才才能达成成目标。2解决问问题型工工作目标标重点是找出出问题的的真正原原因3例行性性工作目目标重点：设定定有效的的规程、规规范、标标准是管管

23、理例行行性工作作的重点点。目标的SMMARTT要素Speciificc（明确确的）Measuurabble（可可测量、有标准准尺度）Actioon-oorieenteed（行行为导向向的）Realiistiic（务务实的）Time-rellateed（有有时间表表的）目标标准的的特征基于工作而而非人；为人所所知；具具体且可可测量；付诸文文字；可可以达到到；经过过同意确确定；有有时间限限制；标标准可变变目标制订的的步骤公司总体目目标本单位的目目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目目标管理理（MBBO）实施MBOO是一个个从总体体到具体体的过程程:通过对对组织大大目标的的分解，成成为一个个易于有有

24、效管理理的小目目标，通通过有效效和高效效的工作作达到预预期的结结果，期期间共有有六个步步骤：工作职责责关键结结果具体标标准工作目目标行动计计划目标控控制制定计划工工具一、决策树树形图树形图是在在决策中中常用的的一种工工具，这这里可用用于目标标的分解解。一个个大目标标，必须须经过逐逐步分解解，方可可制定出出具体的的行动措措施，才才能达到到预期结结果。运运用决策策树形图图对目标标分解，可可根据情情况按项项目分解解，到按按产品分分解，或或按区域域（部门门）分解解，也可可按时间间进行第第一次分分解，然然后再酌酌情进行行第二次次或第三三次分解解，直至至分解到到能落实实到具体体人，采采取具体体行动措措施为

25、止止。二、甘特图图（进度度表）任务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查进进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注123网络计划（略略）目标任务书书目标名称：在时间（在在条件件下），达达到结果。目标标准完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图（时时间表）责任人涉及部门检查人考核结果1234上海分公司司年销销售目标标行动步骤及及标准措措施必备的资源源可能的问题题、原因因、措施施合作伙伴所所负的责责任运用甘特图图画出总总进度表表确定关键控控制点明确责任人人编制支持计计划和预预算计划划正式编写“目标计计划任务务书”第四讲 在在职辅导导在职辅导的的必要性性

26、：下属的能力力长期得得不到提提高导致致主管工工作压力力难以缓缓解。当前在职辅辅导面临临的问题题：1不知要要履行辅辅导职能能2直接取取代部属属，帮助助解决问问题3缺乏辅辅导技能能主管要担当当教练（CCoacchinng）角色：1Coaachiing 指管理理者利用用工作作作为学习习的机会会；2透过直直接的讨讨论与引引导； 3以计划划的方式式培养下下属管理理能力的的过程。教练要点：1管理者者须以直直接讨论论及引导导性活动动进行教教导2预先计计划3针对管管理能力力的培养养，协助助下属解解决某个个特定的的问题或或协助促促进工作作的表现现。这里里的管理理能力包包括相关关的知识识、技能能和工作作态度。4直

27、接运运用在工工作上的的。5目的在在于协助助学习。主管应扮演演的四种种辅导角角色培训部属；解决问问题；导导师；职职业辅导导（职业业生涯）主管的情景景领导法法随着部属成成熟程度度的提高高，领导导方法随随之调整整，命令令型指导型型辅导型型授权型型，如此此管理程程序逐渐渐降低。此此过程的的首尾阶阶段沟通通程度低低（前者者领导主主动，之之后下属属主动），中中间阶段段沟通程程度高。此处有必要要说明一一点，如如果当事事人不会会做某事事，则回回到目标标制定阶阶段并辅辅以必要要的指导导。如果果当事人人不愿做做某事，则则属态度度问题，方方可考虑虑批评。换换言之，作作为主管管永远不不要批评评初学者者。否则则，你只只

28、会使这这些人泄泄气，使使他们更更加感到到没有把把握。由由此可见见，批评评并不能能教给人人技能，而而只能改改变人们们的态度度，使有有技术的的部下重重新发挥挥自己的的能力。所所以，我我们对试试用期或或入职不不久的员员工在应应用公司司已有的的技术或或业务规规范出现现偏差时时要多几几分培训训和指导导而慎用用批评。辅导策略1建立伙伙伴关系系：培养养信任和和理解2激发承承诺：建建立意识识和联盟盟3提供技技能：强强化学习习4发扬坚坚持不懈懈：把握握机会5塑造环环境：建建立一个个提倡辅辅导的文文化计划性的工工作教导导1确认学学习的需需求2拟订教教导计划划3执行教教导计划划4运用教教导技巧巧5评估学学习成效效以

29、下八项活活动可用用于完成成学习循循环1正式工工作辅导导；2参加学学习课程程；3自学、阅阅读；4向他人人学习取取经；5自我评评估；6计划下下的实践践；7收集信信息、回回顾总结结过去的的经验；8督导下下的练习习与反馈馈。辅导部属的的步骤1确认部部属学习习需求 职务说说明书； 年终评评估结果果及日常常工作表表现 部属担担任新职职务或新新任务的的需要2制定辅辅导计划划该计划包括括 确立辅辅导目标标和衡量量标准 明确用用何种方方式展开开辅导 确定辅辅导日期期 明确所所需的资资源 检查的的日期和和责任人人 书写成成正式的的辅导计计划3执行辅辅导计划划上下级的的绩效伙伙伴关系系八种辅导导方式（常用的的辅导技

30、技巧） 制定辅辅导计划划的技巧巧 正面指指导的技技巧 反馈的的技巧 授权的的技巧 解决问问题的技技巧 发问、倾倾听的技技巧 负面行行为指导导技巧 提高部部属责任任心技巧巧4评估辅辅导结果果 重点评评估 学习目目标是否否已完成成 部属水水平是否否已提高高 部属是是否还需需进一步步培训 部属反反应如何何 部属下下一步的的发展需需求是什什么对部属正面面行为反反馈的技技巧1刻意找找出部下下的优点点；2发现下下属的优优点时，立立即表扬扬他（她她）；3具体而而非笼统统地表扬扬他（她她）的优优点；4表扬下下属态度度要诚恳恳；5说明下下属所做做事情的的价值；6使用必必要的身身体语言言（拍一一拍肩膀膀或握一一握

31、手）；7表扬后后坦诚表表明自己己的感受受；8鼓励对对方以后后更加努努力；9在众人人面前表表扬；10自然然而不尴尴尬。第一条“刻刻意”用得好好！感受受已与大大家交流流过，此此处略。对部属负面面行为反反馈的技技巧1发现部部下的错错误立刻刻给他反反馈（如如同球队队教练，发发现问题题马上叫叫“暂停”）；2态度冷冷静而非非感情用用事；3根据事事实反馈馈（以事事实做依依据）；4具体指指出下属属到底错错在哪儿儿；5简明而而不唠叨叨；批评的规则则是只能能用三十十秒来发发泄感情情。过了了三十秒秒种，批批评也该该结束了了。不要要因为一一个过失失而责怪怪起来没没完。否否则，对对方心里里会全然然不去考考虑自己己做错了

32、了什么，而而把所有有的注意意力集中中到主管管是怎样样恶劣地地对待自自己的。6反馈后后坦诚地地表明自自己的感感受；7反馈时时正视对对方（诚诚恳、重重视而不不是心不不在焉）；8只针对对下属的的行为反反馈而不不涉及人人格（对对事不对对人）9既往不不咎10真诚诚关心下下属让其其感受到到对下属的负负面行为为做评判判，如果果采用指指责的方方式会使使下属产产生强烈烈的自我我保护心理理。 如果再再进一步步“剥皮”说穿了了，对方方在逆反反心理作作用下也也不会反反思自己己的错误误所在。如此，则批评的效果并未达到。正确的步骤应是寒暄之后明确标准并提出事实数据，之后与下属共同找原因及解决问题的措施及可能用到的资源，整

33、个过程需使用高超的沟通技巧。如此，谈话结束时，部属认识到问题且充满自信。另外，批评评不要拖拖泥带水水、含含含糊糊，也也不要使使用“夹心面面包法”。职务说明书书（略）第五讲授授权授权的意义义1提高部部属的主主观能动动性2本人生生产力可可得到延延伸3部属可可得到发发展机会会4对部属属的激励励和信任任5可提高高部属的的责任心心6可达到到优势互互补7可使气气氛和谐谐授权中存在在的问题题1简单放放权 一放就就乱，严严重失控控； 自作主主张； 多考虑虑本部门门利益； 政出多多门，无无统一战战略； 对公司司战略执执行无积积极性； 无行为为规范。2直接控控制 一统即即死，效效率不高高； 中高层层管理人人员无积

34、积极性，被被动执行行； 上有政政策，下下有对策策； 领导忙忙得团团团转； 一人决决策风险险系数加加大； 难以准准确把握握市场。可以授权的的工作1日常工工作及需需要专业业技术型型工作；2收集事事实与数数据；3可以代代表其身身份出席席的工作作；4某些特特定领域域中的决决定；5监管项项目；6准备报报告。不可授权的的工作1下达目目标；2人事问问题（如如激励、保保持士气气）；3解决部部门间的的冲突；4发展及及培养部部下；5任务的的最终职职责（授授权不授授责）；6维护纪纪律和制制度。任务指标1说明任任务内容容、细节节、完成成期限及及所需资资源；2说明你你所期望望的成果果；3允许部部属自行行决定如如何完成成

35、这项任任务的方方法；4确定部部属已了了解任务务要求。进度监督1在部属属执行任任务中，不不作任何何干涉；2如果你你同意部部属所设设定的成成果目标标，则应应鼓励部部属按照照他们自自己的方方法去进进行任务务；3保持警警觉，留留意可能能出错的的迹象，但但应能容容忍一些些轻微的的错误；4随时准准备提供供给部属属建议及及鼓励；5鼓励非非正式的的讨论；6与工作作细节保保持距离离（发挥挥部属的的主观能能动性）。成果评估任务结束时时，要检检讨是否否已达成成预期成成果。如如果是，应应给予适适当的赞赞赏，肯肯定他们们的努力力。如果果未能达达成预期期成果，则则应检讨讨。你应应确使每每一个有有关的成成员都能能从经验验中

36、学到到教训，千千万不要要在你的的上司、同同事及众众人面前前责备你你的部属属，你应应自行承承担责任任。记住住，不管管你是授授权给何何人去做做，你都都必须担担当成败败全责。授权练习（哪些工工作可以以授权）这项工工作对完完成我今今年主要要的目标标紧密相相关吗？不是，则可可授权。是，酌情考考虑可授授权部分分直至全全部。这项工工作可以以交给别别人去完完成吗？如果部属可可以做好好，则可可授权。那那么我的的个人生生产力得得到延伸伸了。如果部属做做得不那那么好，我我也可边边授权边边加强辅辅导，这这样就给给部属一一个机会会。这项工工作可以以帮助部部属发展展吗?如果是，则则可授权权。这样样既可完完成任务务，又可可

37、使部属属得到发发展，在在这项工工作中得得到锻炼炼提高。这项工工作是否否是反复复出现的的工作？如果是，则则可列入入日常工工作，制制定规则则、程序序、培训训部属去去干。这项工工作是否否是你最最感兴趣趣的工作作？如果是，则则你要忍忍痛割爱爱，交给给部属做做，确保保你的精精力集中中到更重重要，但但不是你你最有兴兴趣的工工作中去去。第六讲 解解决问题题主管经理面面对三大大类问题题1发生型型问题；2改进型型问题；3设定型型问题。传统解决问问题的方方法1问题对策（点点） 凭以往往的经验验、知识识加以解解决2问题原因对策（线线）针对问题，进进行分析析，参考考以往经经验，定定出解决决步骤与与方案，加加以解决决。

38、3问题建立模模式依依靠团队队力量对策全面解决问问题方式式1.现状分分析（问问题定义义问题发发掘问题确确认）2.对照目目标，确确定问题题3.原因分分析4.对策拟拟定5.选择最最佳方案案6.跟踪评评价7.再防发发生第七讲 绩绩效评估估绩效评估绩效评估是是现代企企业广泛泛运用的的一种开开发人力力潜能为为中心的的科学管管理模式式：首先先它采用用科学的的方法对对员工所所规定的的职责履履行程度度、工作作目标完完成情况况进行公公正的评评定；其其次将评评定结果果与分配配、晋级级、人力力选拔直直接挂钩钩；再次次通过考考绩指导导企业培培训计划划和下一一步人力力资源开开发计划划。绩效效评估是是具有广广泛激励励、导向

39、向作用的的人力资资源开发发和管理理的一项项系统工工程。年终评估的的新理念念1不单是是为了检检查过去去，重点点是发展展将来。2上下级级绩效伙伙伴、部部属高度度责任心心的参与与3评估行行为不是是评估人人4奖酬与与发展二二大系统统同时并并举5评估是是一个不不断进行行的过程程绩效评估的的意义1保证招招聘到合合适的员员工2将合适适的员工工放到合合适的岗岗位3正确制制定人力力资源规规划4正确制制定员工工发展计计划5及时发发现企业业及员工工中的问问题6实施奖奖酬的依依据7合理进进行人员员调整8评估满满足员工工需要得到自己的的工作评评价；了了解领导导的期望望；倾诉内内心的感感触；解释有有关问题题；得到领领导的

40、支支持9评估促促使员工工目标与与企业目目标一致致绩效评估系系统考评目的：评估过过去；发发展将来来；公平平奖酬；开发潜潜力考评项目：绩效、技技能、态态度、能能力考评技术：因素评评分；描描述评语语；项目目分解评评分；3360评分；排队法法考评方法：上下参参与；评评估行为为；不间间断考评评；多种种形式；及时反反馈；及及时指导导考评程序：1本人准准备工作作总结；2上级准准备考绩绩表；3本人总总结汇报报；4上级对对部下考考评打分分；5共同讨讨论行动动方案；6制定工工作发展展目标；7制定个个人发展展目标；8两级领领导评估估、签字字；9给出考考评结果果（总分分）；10本人人签字。培训中老师师举的一个个例子令

41、令人感触触很深。当当下属绩绩效不彰彰的时候候，作为为主管的的我们可可有类似似自己的的子女学学习成绩绩不理想想的那份份沉重？二者其其实很相相似！作作为主管管，扮演演着“绩效伙伙伴”、“教练”的角色色，绩效效辅导是是我们的的职责所所在。这这是所有有管理人人员的职职位说明明书中隐隐含但默默认的一一项内容容。这一讲不够够详细，按按现在的的绩效管管理（而而不是绩绩效考核核）理论论，绩效效管理应应涉及“PRIICE”五个步步骤。P（Pinnpoiint）定定位，也也即确定定目标。R（Reccordd）记录录，也即即绩效跟跟踪和绩绩效观察察。一个小技巧巧值得一一提，发发现员工工绩效存存在问题题时，可可以跟员

42、员工谈改改进的范范围，而而不是问问题，仅仅是一个个词汇的的不同。实实际上要要承认存存在问题题，会使使之苦恼恼。可是是每一个个人都有有其喜欢欢予以改改进的范范围。I（Invvolvve）参参与，也也即绩效效跟踪后后及时的的反馈，当当然在最最初的目目标制定定也需要要员工的的参与。C（Coaach）辅辅导，也也即辅助助下属绩绩效改进进E（Evaaluaate）评评价，即即最后阶阶段的绩绩效评估估绩效评估除除了就评评估结果果与下属属达成共共识之处处，还需需双方共共同制订订绩效改改进计划划。因为为“不单是是为了检检查过去去，重点点是发展展将来。”第八讲 激激励激励的步骤骤1季度目目标是什什么？（下下属自

43、己己提）2采取哪哪些行动动、措施施来实现现你的目目标？3实现目目标的过过程中可可能会遇遇到什么么困难？需要什什么帮助助和哪些些资源？4经理参参谋、顾顾问和教教练的角角色（实实现目标标的过程程中注意意哪些事事项）员工需要什什么？或或者说我我们有哪哪些因素素可用于于员工激激励？培培训中老老师与学学员互动动列出了了很多项项。如收收入、福利、安全、住房、价值实现现、职位位晋升、公平感、地位位、交往、能力提提升、参与、接受指指导、被认可可、学习机机会、权力、舒适的的工作环环境、关注、理理解、信信任、工作乐乐趣、成成就感及及挑战性性等。当当前而言言，我们们的员工工最需要要（迫切切改善）的的激励是是什么？我

44、们的的管理人人员在哪哪些激励励手段和和激励措措施上存存在欠缺缺？这些些信息我我们可以以通过主主管人员员与员工工的沟通通或人力力资源部部作为“第三方方”的员工工心理调调查获取取。当然然，“一把钥钥匙开一一把锁”，员工工的需求求也不是是完全一一样的。所所以管理理中也需需“定制”和“客户化化”。再有有，我们们尚缺乏乏长期激激励机制制。员工消极情情绪分析析消极情绪的的表现：1出现大大量违纪纪与不满满情绪；2出现效效率低、人人浮于事事或消极极怠工现现象；3缺勤率率增长、懒懒散；4员工对对工作缺缺乏兴趣趣、效益益低；5请病假假人数增增多；6出现原原因不明明的疲惫惫现象；7人员流流动增多多，常发发生争吵吵。

45、缺勤是衡量量员工积积极性的的一项标标准。当员工出现现上述现现象时，主管人员应该是透过现象看其本质，找到问题的根源。熟视无睹、置若罔闻显然不负责任。不分青红皂白地斥责一番恐怕也不是解决问题的办法。需要理论马斯洛需求求层次理理论：生理需要（衣衣食住行行）安安全需要要社交交需要尊重需需要自自我实现现需要生理需要：稳定的的收入安全需要：企业稳稳定、劳劳动合同同社交需要：工作协协同、员员工活动动、员工工参与、沟沟通（尤尤其上下下级间）尊重需要：聆听、重重视、诚诚恳自我实现需需要：独独立自主主（授权权）、轮轮岗锻炼炼、职业业生涯赫茨伯格双双因素理理论：人们的需要要可以产产生两种种结果，一一是激励励，二是是

46、保健1激励因因素：成成就感、认认可、工工作本身身、责任任感、晋晋升、发发展2保健因因素：监监督、工工作条件件、报酬酬、人际际关系、工工作安全全感强化理论：该理论体现现的是一一种工作作绩效和和奖励之之间的关关系1正强化化；2负强强化；33惩罚罚；4自然然消失。期望理论：个人的期望望可以激激发出个个人向上上的力量量激发力量=效价*期望值值左右右员工潜潜力的发发挥X、Y理论论美国工业心心理学家家麦克雷雷戈提出出两种对对立的人人性假设设观点：X理论1一般人人天生厌厌恶工作作，尽可可能逃避避工作；2大多数数人必须须被逼迫迫、控制制乃至惩惩罚，才才能使他他们努力力完成企企业目标标；3一般人人宁肯被被他人领

47、领导，没没有抱负负，怕负负责任，要要求完全全。Y理论1人天生生并不厌厌恶工作作，且愿愿意寻求求和承担担责任；2人们能能够自我我指挥和和自我控控制；3人们有有想象力力、智力力和解决决组织问问题的创创造力。管理者影响响的两种种结果：1积极的的结果赞扬、耐心心、关心心、了解解需求并并帮助、给给予自主主、授权权、培训训、坦率率交流、沟沟通、竞竞争、给给予责任任、以身身作则、承承诺、晋晋升、认认可、灵灵活的工工作安排排、物质质奖励2消极的的结果缺少指导、目目标含糊糊、多头头领导、缺缺少鼓励励、态度度粗暴、官官僚主义义、少训训练、目目标冲突突、少反反馈评估估、不公公平激励的金字字塔模型型：1畏惧型型激励压

48、力是必须须的，有有压力才才有动力力。严格考核、严严格规章章制度、末末位淘汰汰制，让让员工了了解竞争争的环境境和形势势、目标标控制、黄黄牌警告告、限期期整改2责任型型激励参与、 授授权、给给予信任任、 说明工工作概况况、让部部属了解解目标、制制定发展展计划、提提供工作作支持、给给予承诺诺、让部部属制定定计划、上上司认可可、奖惩惩分明、给给予反馈馈、工作作自主权权3价值型型激励员工职业发发展计划划、工作作丰富化化、工作作扩大化化、让员员工首创创成功、看看到自己己的价值值、工作作的成就就感、个个人目标标与组织织目标一一致、自自我管理理、解决决问题过过程中不不断自我我激励、不不断超越越自我西安杨森激激

49、励机制制管理最基本本的是人人。如果果你能激激励、发发挥人的的潜能，就就是一个个成功的的重点。个人激励、团团队激励励、组织织激励一一体化的的激励模模式个人激励：鼓励员员工具备备鹰的勇勇敢和力力量。团队激励：注意培培养团队队意识和和合作精精神。 团团队内成成员相互互沟通、协协作、战战斗力强强。 培培养团队队意识：强化培培训，树树立员工工团队意意识。通通过开展展团队活活动，增增强凝聚聚力。组织激励：以组织织的进取取和成就就影响、鼓鼓舞员工工，注重重培养员员工的公公司整体体观念，运运用企业业精神、公公司的远远大目标标激励员员工，宣宣传公司司信条、使使命、目目标，注注重培养养杨森人人的意志志。第九讲 沟

50、沟通主管必须建建立沟通通渠道1你的部部属；22你的的上司；3其他他部门；4外部部机构。沟通练习一一：怎样样与上级级沟通上级需要（部部属） 部属沟沟通行为为支持尽责责，尤其在在上级弱弱项处予予以支持持执行指令承诺、聆聆听、询询问、响响应了解部属情情况定期工工作汇报报、自我我严格管管理为领导分忧忧理解解上级、敢敢挑重担担、提出出建议提供信息及时给给予反馈馈、工作作汇报、沟沟通信息息沟通练习二二：怎样样与下属属沟通部属需要（上上级） 上级级沟通行行为关心主主动询问问、问候候、了解解需求与与困难支持帮助助解决问问题、给给予认可可、信任任、给予予精神物物质帮助助指导诱导导、反馈馈、考核核、在职职辅导、培

51、培训理解倾倾听、让让部属倾倾诉重视授权权、信任任、尊重重、认可可得到指示清楚楚的指令令、不多多头领导导、健全全沟通渠渠道及时的反馈馈定期给给部属工工作上的的反馈给予协调沟通、调调解、解解决冲突突如何与上级级沟通你可以正当当地要求求上司 但是你你也应该该提供给给上司提供你对事事情的看看法 分析析清楚问问题的内内容提供更多的的信息 各种行行动方案案以及你你的选择择建议对复杂的问问题提供供建议 你选择择该项行行动方案案的理由由及思考考经过指引适当的的方针 执行该该项行动动方案的的预期结结果以及及应变计计划提供支援与与保护 工作的的进度报报告 沟沟通十个个注意事事项1把信息息传达给给对方且且能保证证对

52、方更更易于理理解的办办法是用用对方能能明了的的字眼而而不是充充分发挥挥自己的的语言表表达能力力。2一个复复杂的信信息更容容易被对对方理解解的沟通通方式是是用例子子或比喻喻来增进进信息的的清晰度度而不是是“注意啊啊！下面面这个问问题很关关键！”。3令对方方记住重重要内容容的更好好的方式式是重复复而不只只是清楚楚地表达达。4判断对对方明白白自己的的意思的的最好方方式是要要求对方方重复接接受的信信息而不不是问“你明白白了没有有？”。5让信息息接受更更有效的的方式的的注意传传达者及及其信息息而不是是猜想对对方想要要表达的的内容。6更容易易全面理理解对方方信息的的方式是是对方表表达完之之前不做做任何判判断而不不是一边边接受信信息一边边分析一一边做判判断。7信息接接收者增增进对信信息了解解的方式式是适时时反馈而而不是打打断对方方表达自自己的情情绪和感感受。8好的听听众是不不清楚就就做出提提问反