路桥公司工程管理细则模板

1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。路桥公司工程项目管理办法为规范路桥公司工程项目的管理,理顺项目内部责、权、利关系，提 高项目的整体管理水平，实现”创一流，树形象、占市场、增效益”的 总目标，特制定本办法。一、项目施工组织流程1、中标公示后，签署合同，进场施工前由经营咨询公司将投标时调查的该项目材料单价、招标文件重要 信息(材料调价规定、阶段性进度要求、履约保证金支付方式等)，向 路桥公司项目办、拟任项目经理、总工进行交底。由拟任项目经理和总工组织项目部提交下列审核文件：施工组织及成本规划初步报告报公司项目办。项目部地址、主要临建场地选址报公司项目办。控制工期进度目

2、标实现的初步措施和意见报公司项目办。关键岗位设置报公司项目办。项目部必须购置的固定资产计划报公司项目办。前期启动资金申请计划报公司项目办，由项目办审核公司领导同 意后报集团财务部。由经营咨询公司提出，组织项目办、财务部、审计部对成本规划 初步报告进行审批，并形成审批意见。由项目办提交给项目部各种施工合同文本格式(包括劳务合作、 租赁、采购)，并按照路桥公司具体规定对已签订的施工合同进行评审, 登记合同主要信息。由项目办负责对项目部关键岗位配置进行审批。项目部财务实行全面预算管理,具体的科目设置和费用归类见集 团财务部相关规定。由集团财务部负责、项目办参与对工程项目提交的 前期启动资金申请计划和

3、固定资产购置项目进行审核，提请总经理批 准。项目部组织各岗位人员进场，组织前期合作队伍、设备租赁、材 料采购招标及进场。2、进场后3个月内项目部提交实施性施工组织设计及总体进度计划(经过监理工程 师批复)。项目部提交已完成的临建设施成本结算报告。项目部提交成本规划报告。由项目办牵头,公司领导与项目经理确定最终工程成本，并形成 该项目分年度经营指标。项目办根据最终工程成本，拟订工程项目目标责任书，由公司总 经理与项目经理签订承包责任书。由集团财务部协助项目部办理开工预付款，并负责监督项当前期 启动资金的归还(原则上开工预付款到位后一次性归还，对于未有开工 预付款的项目，能够适当延后，但不得超过1

4、年)。3、工程项目进展过程中定期报送劳务及合作队伍、材料供应商、设备租赁商等单位合 同，按规定审批后方可签订(超过成本规划报告的单价,必须单独向总经 理及项目办申明，批准后签订)。(2 )依据以上合同定期进行对外结算。(3)依据以上结算对外进行付款(严禁没有合同，没有结算对外付款, 特殊情况应向集团财务部、审计部和公司项目办进行申请)。(4 )项目应严格执行材料出入库制度、各种单据的会签制度，防止 舞弊行为。(5 )定期报送各种工程管理报表。(6 )对于业主原因造成工期拖延的，要将业主明确拖期的文件第一 时间报送公司项目办。接受集团各部门组织的半年、年度检查。(8 )接受集团安排的中间审计检查

5、和年度项目效益的审计工作(原 则上经过集团审计的项目，年度兑现实际效益奖金的80%，剩余20%累 计全项目交工审计完成后，兑现10%；另10%在竣工时统一兑现)。4、工程项目交工后2月内项目部向项目办提交缺陷责任期负责人名单及联系方式，其它人 员由项目办进行调整至其它项目或部门工作。项目部向项目办提交交工后遗留工程、缺陷工程明细、修复计 划及缺陷责任期资金需求计划。项目部在集团审计部门经过最终审计后方可完成对外所有结算 工作，接受集团交工审计。交工审计结束后，明确项目部债权债务后，项目部将其所有刻制 公章交至项目办存档，需要使用向公司项目办提出申请使用。财务帐目上缴，经集团财务部、审计部最终认

6、定，进行工程项目 承包总兑现(预留10%至缺陷责任期满末发生重大问题后支付)。上缴项目完税凭证、竣工资料、交工证书、质量鉴定意见等资 料。5、工程项目竣工验收后：项目部缺陷责任期人员提交缺陷责任期维修报告、缺陷责任期维 修结算等资料。项目部提交竣工验收评价报告等资料。项目部缺陷责任期满经审计后，兑现剩余奖金(10%)。二、经营承包管理1、项目部组成及项目经理的产生项目部是实施项目管理的临时组织机构，项目竣工标志着其使命的 完成，按有关规定，经批准后即行解体。项目部设项目经理1名、总工程师1名、根据需要可设副经理1 名。根据工程需要可设置相关科室及生产队，建立精干的组织管理机构。凡集团中标的工程

7、后，项目经理采取公平、合理和诚实守信的原则 在集团内部实行竞聘上岗制。参加竞聘的人员应具有一、二级建造师资 格、中级及以上职称和担任过类似工程的项目经理。竞聘人员需上报竞 聘材料，竞聘材料应详细写明竞聘的原因、经历及完成的利润等指标。 集团领导经评审，确定最佳人选。项目部实行项目经理负责制。项目经理依据承包经营合 同及集团授权，领导整个项目部工作。项目部的班子成员及主 要部门负责人应保持相对稳定，非特殊情况，项目末竣工交验 前，不调动她们的工作岗位。项目部成立初期应由项目经理牵头， 由项目部骨干组成QEO体系管理小组，对安全、质量、进度 进行全面的监督、检查和指导。2、风险抵押金管理(1)签订

8、承包责任书后，项目部责任风险抵押金交纳比例为项目经理、副经理、总工程师共同交纳总风险抵押金的50%，其中项目经理交资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。纳50%的50%,项目部其它人员根据责任大小，由项目部研究，报总经理 批准，共同交纳其余的50%。风险抵押金能够以股权冲抵，不足部分现金 补齐。具体的风险抵押金交纳基数见附表。风险抵押金的扣除，根据发生问题的性质和事故大小、经济损 失程度以及责任承担大小，综合依次分大、中、小、一般责任，责任大 即主要责任人或经济损失50万元以上的，扣除50%个人责任风险抵押金, 责任居中即直接责任人或经济损失在10万元以上的，扣除25%

9、个人责任 风险抵押金，责任小或一般责任，也可不扣减个人风险抵押金或予以行 政处理。风险抵押金在工程竣工结算、清欠回收全部款项、维修保修期 满后，无债权债务纠纷、无诉讼、无安全事故、无质量事故，并按期交 付合格工程的，风险抵押金在承包审计兑现时，双倍予以返还。3、项目部应根据集团统一制定的薪酬、补贴及伙食费、通讯费、 福利费等标准下发，项目部人员在项目部工作期间的效益工资，按项目 承包合同兑现。项目部成员间的分配体现效率优先兼顾公平的原则，允 许项目部成员间按照岗位不同、责任大小、绩效情况，在效益工资和兑 现分配上拉开一定比例的差距。项目部在兑现前，应向集团提交效益工 资和承包兑现分配方案，经公

10、司总经理批准后才能发放。4、完成承包责任书规定的利润指标，按最终计量完成工作量的6%。标准发给项目部奖金，超出部分按额度大小进行利润分成。原则上50万 以内按项目部60%、公司40%分配，超出50万元的部分按公司80%、项 目部20%分配，节余数额以审计报表为准。项目部部分由项目经理拟定 分配方案，报总经理办公会议批准。原则上项目经理占5个份额，项目副 经理及总工各占3个份额。5、临时设施、现场经费按中标收入列入工程成本；进度、质量等 奖励按40%上交集团,60%计入项目部收入；业主拨给的其它措施费、管 理费等，合同没有约定的20%上交集团，80%计入项目部收入；工程施工 过程中，经过项目努力争取的包干费全部列入项目工程成本指标。列入 工程收入的奖金在施工期间，最高只能发放50%，项目结束后，无债权、 债务、法律、劳务、安全等各种纠纷以及无工程问题后，其余50%一 并奖励突出者。三、工程劳务合作管理1、项目部根据工程特点，选择