生产管理-Charpt1-引言课件

1、研究对象: 生产与运作系统涉及生产与运作系统的整个生命周期:生产运作系统的产生(设计)生产运作系统的运行(计划与控制)生产运作系统的再生(改进)内容上涉及三个层次：运作战略运作系统的设计运作系统的运行管理讲授与学习内容介绍生产与运作管理的基本概念及其新的发展趋势；强化生产与运作战略、现代生产管理新概念和新方法的内容；从定量分析的角度，分析和讨论各类典型生产与运作管理系统的计划与最优控制问题。 第一部分：基础知识 生产概念与分类、生产管理目标与内容、生产过程、运作战略第二部分：生产计划管理 需求预测、年度计划(MPS)、MRP、MRPII、作业排序、网络计划第三部分：库存控制 库存概念、库存控制

2、模型、无库存生产方式（JIT）第四部分：管理新观念 计算机集成制造（CIMS）、精细生产(LP)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)学习目的了解生产管理的重要性，把握生产管理与企业其它职能管理之间的关系；全面了解生产管理的内容和方法体系；了解现代企业在生产管理上面临的新挑战；运用生产管理的思想与方法分析、解决实际问题。教学方法课堂讲授；文献阅读；案例分析与讨论；课堂作业；考试。教学参考资料（续）Operations Research；Management Science；International Journal of Production Research；Production a

3、nd Inventory Management Journal；IIE Transactions；管理科学学报；管理工程学报；系统工程理论与实践；计算机集成制造；工业工程与管理等。第一章 引言一、生产与生产系统二、生产管理三、供需协调四、生产与运作管理的发展历史五、运作管理面临的形势与发展趋势六、生产的分类七、生产过程Introduction1. 生产概念的扩展过去：将原材料转化为有形产品的过程称为生产（Production）。现在：生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产（Operation）。图2-1 美国劳工的职业分布(19002000)资料来源：U.S.Departmen

4、t of Commerce,Bureau of Census, Statistical Abstract of U.S.19951956年，美国白领人数超过蓝领服务业在GDP中的比重越来越高1980年1990年1995年1996年1997年1998年世界第一产业6.75.64.74.44.3第二产业37.934.132.231.831.6第三产业55.460.260.761.161.9中国第一产业30.127.120.520.419.118.6第二产业48.541.648.849.550.049.3第三产业21.431.330.730.130.932.1 资料来源：国际统计年鉴(2000年)什

5、么是生产？狭义：产品的制造过程广义：是与生产产品或提供优质服务直接关联的一组活动，包括产品制造过程和提供服务的过程。这里，输入是由输出决定的，转化是在生产系统中实现的。输入生产系统输出反馈产品/服务原材料、设备、劳动力、资金、信息等一般地讲，生产是指一个组织将对它的输入转化为输出的过程增值2. 生产在一个社会组织中的地位生产是人类从事的最基本的活动社会财富是制造出来的生产是社会组织的三大基本职能之一：生产、理财、营销三大基本职能(Basic Functions)生产：输入转化为输出的过程。物质产品的生产（ goods-oriented， tangible products）服务性产品的生产（s

6、ervice-oriented, intangible products）是一切社会组织最基本的活动三大基本职能(Basic Functions)理财（finance） ：为社会组织筹措资金并合理地运用资金的过程。融资投资资金的合理运用三大基本职能(Basic Functions)营销 (Marketing) ：发现与发掘顾客需求的过程。发掘需求定价商业促销一个社会组织还有其它职能 ：会计(Accounting)采购(Purchasing)公共关系(Public Relations)维修(Maintenance)人力资源管理(Personnel)研究与开发(Research & Develop

7、ment)三项基本职能是相互依存的生产理财营销因而，生产管理是企业最基本也是最重要的管理工作，是每一个组织的核心职能之一。生产系统有五个要素(5Ps)： 人(People)； 厂房(Plant)； 物料(Parts)； 工艺过程(Process)； 计划与控制(Planning and Control)工艺流程：改变加工对象的形状、尺寸、状态及材料的化学性能，使之具有使用价值的产品加工顺序过程。它是根据产品结构设计，由粗到细，分层次制定加工的工艺阶段和工序。新的要素：市场销售采购制定计划制造仓储运输人员People 过程Process 技术Technology 第三方合作者3rd Party

8、Partners生产系统的简化模型：转换过程输入 人力资源 资本资源 物料 设备 厂房 信息 技术 输出 产品 服务增值过程二、生产管理生产管理概念生产管理的内容生产管理的目标生产管理的研究方法1、生产管理概念生产管理是对生产系统设计、运行与维护过程的管理。运行管理是对生产活动的计划、组织与控制。它基本上属于微观经济管理的范畴。2.生产管理的内容生产系统的设计：产品和服务设计厂址选择生产流程选择生产能力规划劳动组织设计岗位与工作设计工厂布置和设备与设施布置生产系统运行的管理：计划、组织、控制计划：解决生产什么、生产多少、何时出产？需求预测确定品种与产量设置交货期编制生产计划编制物料需求计划编制

9、生产运作计划人员班次安排统计生产进展情况等组织：如何合理组织生产要素，充分利用资源？生产要素包括：劳动者：工人、技术员、管理人员等；劳动资料：设施、机器、工具、能源等；劳动对象：原材料、半成品、产品等；信息：技术资料、图纸、各类数据、信息等不同的组合构成不同的生产方式控制：如何保证按计划完成任务？接受订货控制；投料控制；生产进度控制；库存控制；成本控制等。在制品库存生产车间原材料库存产成品库存供应商用户采购预测长期生产能力计划生产计划短期物料需求计划作业计划生产系统库存管理成本和质量控制3. 生产管理的目标高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务。即是提升企业的竞争要素时间(T

10、ime)质量(Quality)成本(Cost)服务(Service)柔性(Flexibility)高效：指能够迅速地满足用户的需求低耗：低成本灵活：快速适应市场变化，生产不同的品种和新品种（高柔性）准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的合格产品和服务。 合格产品和满意服务：指质量。4. 生产管理研究方法定量分析与定性分析、理论分析与案例分析相结合的研究方法；研究的“系统观”；价值链之一：迈克波特的价值链模型（企业内）企业基础设施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购来料储运生产加工成品储运营销服务企业毛利辅助活动价值链下游环节价值链上游环节基本 活动价值链之二：供应链（企业之

11、间）Raw Material PurchasingFactoryManufacturers DCCustomers DCConsumer设计研究框架：确定研究领域；选定研究课题；文献综述；设计研究路线。好的研究课题来自实际问题；重视交流自己的研究成果。三、供需协调-组织生产应遵循的原则生产是为了消费，消费是满足需要的过程。生产单位提供产品和服务，是供方；消费单位消耗产品和服务，是需方。所谓供需协调论，就是供方按照需方的要求，合理配置资源，形成与需求匹配的生产能力，准时提供需方所需的产品和服务。企业生产能力与市场需求的协调是组织生产过程的永恒主题。要做到供需协调，供方先要了解需方，了解顾客的需求

12、及其变化的规律性。供求关系变化出现的现象供不应求时，出现短缺，供方之间的竞争弱化，需方之间的竞争激化。供不应求导致以下现象出现：供方地位提高，价格上涨、质量和服务水平下降，产量增加，投机者出现，更多的供应商加入。 供过于求时，供方之间的竞争激化，需方之间的竞争弱化。供过于求导致以下现象出现：需方地位提高，价格下跌、质量和服务水平提高，产量减少，回扣现象出现。供过于求对生产运作的影响战略：注重环境注重内部资源和核心能力+利用外部资源市场面越来越细分，导致大量定制生产(Mass Customization)争夺顾客，满意高兴不断创新从注重内部效率到提高对顾客的服务效率和质量理想的供需关系按需生产是

13、组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求。准时(Just-in-Time, JIT)生产的概念来自于日本企业。在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，提供给需方 JIT是一种生产管理的哲理，JIT哲理具有普遍性，它适用于所有生产管理模式。 JIT哲理是供需双方协调所遵循的原则。传统的供需协调方式库存。JIT哲理提供了协调供需双方生产活动的最高标准，它是一种极限。 四、生产/运作管理的发展历史1776s劳动分工(Division of labor) Adam Smith1910s科学管理(Scientific Managem

14、ent) F . W. Taylor工作研究(Industrial Psychology) Frank and Lillian Gilbreth甘特图： Henry Gantt装配流水线(Moving Assembly Line) H . Fordand经济批量模型(Economic Lot Size) F.W. Harris1930s质量控制(Quality Control) Walter Shewhart, H.F Dodge人际关系学(Hawthorne Study) Elton Mayo1940s运筹学(Operations Research) Operations research

15、Group and George B. Dantzig1950-60s运筹学(Operations Research)的进一步发展生产管理领域的形成(OMs Emergence as a Field)1970s计算机在企业中的应用: IBM, Joseph Orlicky and Oliver Wight服务质量与生产率(Service Quality and Productivity) McDonads Restaurants1980s制造战略 Harvard Business School准时生产制(JIT,TQC and Factory Automation) Tai-Ichi Ohon

16、 of Toyoto Motors, W.E. Deming, J.M. Juran1990s全面质量管理与质量认证(Total Quality Management and Quality Certification) ISO9000业务流程重构(Business Process Reengineering) Michael Hammer精细生产(Lean Production)供应链管理(Supply Chain Management) 敏捷制造(Agile Manufacturing)五、运作管理面临的形势与发展趋势环境变化的不确定性技术的飞速进步、顾客消费的个性化和竞争白热化(3C)

17、是造成企业经营环境不确定性的根本原因。任何企业的优势都只能是短暂的。企业要生存，必须加入全球市场当前生产运作管理面临的基本问题是如何在全球范围内优化资源的利用，高效、低耗、准时地生产个性化的产品或提供顾客满意的服务。 全球化市场 环境问题 竞争要素的变化最近的发展趋势经济全球化，跨国公司的发展：全球制造生产与运作战略日趋重要基于时间的竞争（Time_Based Competition）信息技术对生产与运作管理的冲击MRP，MRPII，ERP，CRM，EAMSCM、BPR及其与IT的结合服务运作管理的重要性日益突出环保意识和绿色制造。六、生产的分类按输出物的性质可以将生产分为：制造型生产(Man

18、ufacturing Operations) ，是通过物理的或化学的作用将有形输入转化为有形输出的过程。服务型生产(Service Operations) ，又称非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。制造型生产的分类：制造性生产按工艺过程特点分为流程式生产加工装配式生产定货型生产MTO备货型生产MTS按满足需求的方式分为大量生产成批生产单件生产按生产的重复程度分为1、按工艺过程的特点分类流程式生产加工装配式生产流程式生产：工艺过程连续的生产炼油化工冶金食品造纸等特点：地理位置集中；生产过程自动化程度高；协作与协调任务少。加工装配式生产：工艺过程离散的生产

19、机床家用电器计算机汽车等特点：地理位置分散；协作关系复杂；生产管理任务重。 加工装配式生产的生产管理一直是生产管理研究的 重点。2、按满足需求的方式分类备货型生产(Make-to-Stock, MTS)订货型生产(Make-to-Order, MTO)备货型生产：按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。家用电器标准件劳保用品订货型生产：按用户订单进行生产。用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。例如船舶、大型工业锅炉等的生产。备货型生产与订货型生产在品种、设备、产品需求预测、交货期等方面存在差

20、别。3、服务型生产 （Service Operations） 服务型生产又称为非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事劳务性生产。1）服务型生产的重要性：服务成为了社会经济活动的核心力量服务业的蓬勃发展：个人服务、社会服务、商贸服务、金融服务、通讯服务、交通服务制造企业走上了制造与服务并举的道路：服务在其产品价值中的比重也是越来越高，制造业中越来越多的人从事服务工作。2）服务的分类：根据是否提供有形产品划分为：纯服务一般服务Dororthy Riddle 将服务业分为以下五类：商业服务：咨询业、金融业、银行业等贸易服务：零售业、维修和保养业等

21、基础设施服务：通讯业、运输业等社会个人服务：餐饮业、保健业等 公共管理：教育、政府等Nelson N. Foote 和Paul K. Hatt在研究服务业时将其再分为三大类：个人服务、商贸服务和社会服务。第一产业：农业第二产业：工业第三产业：个人服务第四产业：商贸服务第五产业：社会服务产 业经 济 活 动第一产业（采掘业）农、林、矿、渔业第二产业（产品生产）制造业、建筑业第三产业（个人服务）酒店、旅馆、理发、美容、洗衣店、保养、维修第四产业（商贸服务）交通、通讯、金融、保险、房地产、零售第五产业（社会服务）健康、教育、研究、娱乐、艺术、政府3）服务的特性：服务的产出是无形的、不可储存的。对服务

22、而言，服务过程就是产品；有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触；生产率难以确定；质量标准难以建立；服务管理具有服务运作和服务营销双重职能；有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随有服务，服务的同时有物品的提供。 服务型生产 制造型生产接触性 与顾客接触（直接或间接）无形性 产出在很大程度上是无形的实时性 服务与消费同时库 存 服务不可储存个 性 劳动密集，情感交流生产率 难于度量质量标准 难以建立区 域 地点受顾客分布影响 与顾客接触较少产品有形生产与消费分开产品可库存人-物关系，技术易度量较易建立不受区域限制4）服务利润链美国学者James Heskett等在客户忠诚

23、度研究、战略服务观研究和员工及客户忠诚的决定因素研究的基础上提出了服务利润链的概念，它揭示了企业的利润与客户忠诚度和满意度，以及与员工忠诚度、满意度、生产率之间的关系。工作地设计工作设计员工选择开发员工报酬和奖励客户服务的工具服务概念：为客户提供的结果客户保留重复光顾介绍导引其他客户满足客户需求的服务设计和服务提供服务利润链结构图员工稳定内部服务质量员工满意度员工生产率客户满意度客户忠诚度收入增长利润率外部服务质量服务利润链的基本思想：企业的利润和成长基本上是由客户的忠诚导致的；客户的忠诚是客户满意的一种直接结果；而客户的满意度很大程度又受企业所能提供给客户的价值的影响；服务所提供的价值是由满

24、意、忠诚和有能力、高效率的员工创造的；而员工的忠诚满意和能力的充分发挥则主要来源于企业内高质量的服务支持体系和使员工能向客户提供有价值服务的公司政策。 利润的增长来源于忠诚的顾客 顾客忠诚度增长5%，利润增长25%-80%顾客的满意度导致顾客的忠诚忠诚的员工自觉地为顾客提供满意的服务员工的满意度决定了员工的忠诚客户才是企业的基石，企业的目的就是创造客户，只有赢得了客户，企业才能生存和发展。因此，服务组织的目标应当是赢得高价值的客户。客户资源的价值实现是建立在客户忠诚和满意的基础之上。所以，如何更有效的获取、保留客户，并使之满意、以至忠诚，是企业获得竞争优势的根本出路。4、按生产的重复程度分类单

25、件生产(Job Shop)：根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。成批生产(Batch Production)：品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。大量生产(Mass production)：大批量生产一种或少数几种标准化产品，有时也称重复生产。一般可按产品专业化程度和工作地专业化程度来确定生产类型。1）按产品专业化程度来确定 产品专业化程度：可通过产品的品种数多少，同一品种的产量大小和生产的重复程度来衡量。显然，品种数越多，每一品种的产量越少，生产的重复性越低，则产品的专业化程度就越低；反之，产品的专业化程度越高。大量生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。批量生

26、产：品种不单一，每个品种均有批量，生产有一定的重复性（往往是每个月生产几种或更多种产品）单件生产：品种繁多，产量小，生产重复程度低。在实际生产中，多为大量大批生产，多品种中小批量生产，单件小批生产。2）按工作地专业化程度来确定 工作地：是工人运用机器设备和工具对物料进行加工的场所。 工作地专业化程度：指工人从事同样操作的重复程度，可以通过工作地所执行的工序数（m）或工序大量系数（K）来表示。 工作地担负的工序数越少，说明工作地专业化程度高，一般为大量大批生产；工作地担负的工序数越多，说明生产多种产品，则为成批生产或单件生产。 工序大量系数：K=1/m，（与工序数互为倒数关系） 一般按自下而上，

27、比重最大原则确定企业的生产类型 ：工作地生产类型-工段生产类型-车间生产类型-企业生产类型。3）不同生产类型的特点 一般来说，大量大批生产容易实现高效率、低成本和高质量，而其致命的弱点是难以适应市场的变化；而单件小批生产具有“以不变应万变”的优点，而低效率又是其根本缺陷。如何提高单件小批生产类型的效率已成为当今理论界和实业界所关注的生产管理问题。4）提高多品种小批量生产类型效率的途径产品多样化的原因：需求的多样化、个性化；（外部原因，企业被动适应变化） 企业间竞争激烈 。（内部动力，企业主动制造变化） 问题： 设计工作 工艺工作 增 工装制造 加产 零件种类 设备种类 成本上升品 增多 毛坯种

28、类 周期增长多 协作任务 质量下降样 库存量 生产率低化 装配复杂 采购量 度增大 管理复杂度 人员对策： 1）减少零件变化： 推行三化： 产品系列化、零部件标准化、零部件通用化。 推行成组技术：按零件的相似性组织生产，它将相似零件归并成 。 VRP：80年代后期出现的减少零件变化的一种系统方法。 2）提高生产系统的柔性 柔性：指灵活性与对变化的适应性。 生产系统的柔性：能很快从生产一种产品转向另一种产品。 方法：硬办法采用数控机床，柔性制造系统。 软办法采用成组技术（能使FMS的利用率提高80%以上）。七、生产过程的组织生产过程的概念及其构成组织生产过程的原则组织生产过程的基本要求零件在加工

29、过程中的移动方式1、生产过程的概念及其构成制造过程：从原材料投入到成品出产的全过程。包括工艺过程、检验过程、运输过程、 等待停歇过程和自然过程。服务过程：从顾客到达到顾客满足需求离开的全过程。工艺过程：是以物理或化学方法对加工对象进行加工，使之达到所要求的使用性能的过程。它可进一步细分成工艺阶段和工序（毛坯制造、零件加工、产品装配）。据统计，在机械加工生产过程中，工艺过程时间仅占整个生产过程时间的10%-25%。运输、等待过程：发生在车间之间与工序之间。据统计，在机械加工生产过程中，运输等待时间占生产过程时间的60%-80%。因此，科学的工厂平面布置和车间内部的设备布置，合理组织运输，对缩短生

30、产过程有重要意义。存储过程：包括厂内原材料、半成品的存储，车间在制品的存储。在制品：从原材料投入到产品产出的过程中，处于加工、停放状态的制品，包括毛坯、半成品、车间在制品。应当尽量减少存储数量，减少存储时间。实例：制造面包某面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。面包按每炉100个生产，各工序加工时间如下：工序搅拌发酵烘烤包装时间（分/炉）45456045各工序加工时间工序流程图原料搅拌发酵烘烤半成品成品包装搅拌发酵烘烤（1）制作一炉面包的加工时间是多少？哪一道工序是瓶颈？ 假定没有等待

31、时间，生产流程时间就是各工序加工时间的和，即：3/4+3/4+1+3/4=3.52小时包装工序是瓶颈（2）每小时的最高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多少？ 该生产线每小时的最高产量由瓶颈工序决定，即：1/（3/4）=1.33炉/小时=133个/小时每天的生产能力为：8*133=1064个/天（3）如果面包冷却一小时才能包装，那么该过程的生产能力是多少？如果面包冷却两个小时才能包装，生产能力又是多少？ 如果面包冷却一小时，则瓶颈仍然为包装线（因为生产线的节拍为2炉/1小时，而包装线的节拍为2炉/1.5小时），所以生产能力不变。 如果面包冷却二小时，则瓶颈为生产线（因为生产线的节拍为

32、2炉/2小时，而包装线的节拍为2炉/1.5小时）。这时，生产能力为1炉/小时。即100个/小时。 （4）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合粉面包，假定每种面包生产的数量相等，但是，两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换包装袋需要15分钟，在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少？我们能否在不增加设备的情况下提高其生产能力？ 包装线的节拍为：1/4+3/4=1小时，为瓶颈工序，所以生产能力为： 1炉/小时，即100个/小时。 增加生产能力的方法之一是增大包装线的生产批量。如包装200个白面包之后才包装另一种面包，这样包装线的节拍为1/8+3/4=7/8小时，整体生产能力变为： 1/（7/8

33、）*100=114个/小时 （5）如果面包房要进行技术改造，替换部分现有设备，有两个选择：替换烤箱，新烤箱每45分钟烤一炉； 购买新包装线，新包装线30分钟可包装100个面包。哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力？ 烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力。 如果包装线节拍增加到1/2小时，则包装线的节拍与生产线的节拍一样，这时，整体生产能力增加到200个/小时。 2、组织生产过程的原则 包括工艺专业化原则和对象专业化原则。1）工艺专业化原则按照工艺特征建立生产单位（车间或工段），即将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内。如铸造厂、锻造车间、车工车间等。典型布

34、置切割钻铣磨切割铣铣铣磨钻钻切割铣床钻床磨床车床热处理切齿装配BBBBBAAAAAA零件A：车-铣-钻-热处理-切齿零件B：铣-钻-热处理-磨按工艺专业化原则布置：优点：对品种变化的适应能力强； 生产系统的可靠性高； 工艺及设备管理较方便； 设备利用率高。缺点： 运输路线长，运输次数多； 协作关系复杂，协调任务重； 生产周期长，在制品量大； 生产效率较低，只能使用通用机床。较适用于多品种小批量生产或单件生产。2）对象专业化原则按产品或零部件建立生产单位，即把加工某种产品或零部件的全部或大部分工艺过程集中在一个厂房或一个区域内，相应地该区域内集中了加工该产品或零部件所需的设备、工艺装备和工人。多

35、采用流水线组织。车床钻床磨床车床热处理切齿装配AABB铣床热处理钻床零件A：车-铣-钻-热处理-切齿零件B：铣-钻-热处理-磨按对象专业化原则布置：流水线（对象专业化原则）M1M2M3M4典型布置成组单元原材料线切割钻磨铣车铣焊接磨油漆成品U型布置线切割钻车铣焊接磨油漆入口铣出口固定布置产品机器机器人员人员人员机器机器优点：减少运输次数，缩短运输路线； 有利于提高工作地的专业化程度； 可使用专用高效设备和工艺装备； 协作关系较简单，简化了生产管理工作； 在制品较少缩短了生产周期。缺点：对品种变化的适应性较差； 工艺及设备的管理较复杂； 生产系统可靠性较差。 适用于大量大批生产。 在实际生产中，

36、一般综合运用两种专业化形式进行生产过程的组织。 例如锅炉厂的铸造车间、锻造车间。适应品种变化能力强可靠性强工艺及设备管理简单运输路线长协作关系复杂通用设备产品生产周期长适应品种变化能力弱可靠性差工艺及设备管理较复杂运输路线短协作关系简单专用设备产品生产周期短两种专业化形式的比较对象专业化工艺专业化3、组织生产过程的基本要求 合理组织生产过程的基本要求是要使生产过程保持连续性、比例性、平行性、均衡性（节奏性）与准时性，以缩短生产周期。1）生产过程的连续性指产品生产过程的各个阶段、各个工序的活动是衔接的，物料处于不停的运动中，且流程尽可能短。时间上的连续：各个环节的运动处于连续状态，很少或没有不必

37、要的等待。空间上的连续：各个环节在空间布置上合理紧凑，使物料流程尽可能短。保持连续性可缩短产品生产周期，降低在制品库存，加速流动资金周转。前提：合理布置生产单位及生产设施； 组织好各个生产环节：投料、运输、检验、维修等； 有切实可行的作业计划。2）生产过程的平行性指生产过程的各个阶段、各个工序平行交叉进行。平行作业：相同零件同时在数台相同的机床上加工。交叉作业：一批零件在上道工序还未加工完时，将已完成的部分零件转到下道工序加工。 保持生产过程的平行性可以大大缩短产品生产周期。3）生产过程的比例性指生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系，比例关系遭到破坏将使生产过程出现“瓶颈”，使

38、连续性遭到破坏。4）生产过程的均衡性（节奏性）指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量（即生产的产品产量大致相等），保持负荷均匀。均衡性的时间段一般取月、旬、日；节奏性取小时、分（用于大量大批生产）保持生产过程的均衡性有利于建立正常的生产秩序，有利于提高产品质量，可使设备、人力负荷均衡，有利于加速流动资金的周转，降低产品成本。要保持生产过程的均衡性就必须加强组织管理，涉及毛坯和原材料供应、设备管理、作业计划与控制等。5）生产过程的准时性 指生产过程的各阶段、各工序都能按后续阶段和工序的需要生产。即在需要的时候，按需要的数量生产所需要的零部件。4、服务流程服务是满足顾客需求的过程，服务流程设计在服务管理中非常重要。服务流程用可视的图表来描述，称为服务蓝图，或过程图。二个服务流程实例IBM信贷过程推销员接受台信贷部业务部财务部办公室推销员找到需要贷款购买IBM产品的客户，通过电话等向接受台提出申请记录贷款申请检查客户信用度制定贷款协议确定贷款利息整理所有资料，形成报价信将报价信快递给推销员流程存在的问题：流程时间长：一般需要一周，最长的要14天；效率低，处理的业务量少；无人对整个流程负责，因而不能及时回答客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？何时能处理完？顾客满意度差，常常失去客户。IBM信贷过程曾