“大工区制”改革调研报告

1、“大工制”改调研报 1 3 人， 人 ： 个 8 3 个区运转 47 7 24 4 人， 1 、协庄：区 1 1 399 3 人 、万祥：区 1 个 减 ： 1251 人 人（、溜区 92 8 ， 1 4 1 418 人 人（、溜区 62 、鄂庄矿： 2 个 1 机电 2人 ： 、人 3 9 ： 5 1大工3一是选配是班组生产的组织者和指挥者，合并大工区后，工班的生产任务加大 业务熟、有管理能力的骨干担任工长。其中有二个工区的工长，由领工员兼任，并配有副工长协助工作同时对工长进行培训以提高管理水平。二是加大破故障封习式处理的制度。以往，故障发生在哪卞工区，就由那个工区负责处理。实行大工区管理后

2、 即双岗值班制度，遇有设备故障 调度可很据车次运行情况，有权调动临近工区派员前住处理。三是根据职工日常维修工作的乘车需要 重新划分工区所辖范围 设备的养护维修。四是加强. 修、入所轮修的范围。集中时力、物力，加快通信、信号中修的进程，提高中修质量，以提高设备电气特性、十几械强变和绝缘程度 ;扩 轮修设备的范围，严格设备出所验收制度。保证出所设备的质量。五是广泛备。提高设备质量的保障系数。现马场坪方向普舍寨至半边街中小站的电气集中微机监测系统已经联网，并通过鉴定，为信号维修向“状态修”方向迈出了第一步;1993 主，我们又配合工务部门 6okg钢轨的更换 个 液 个站的妥装任务 向“无维修”方向

3、迈进了一步。海默认为“信息技术是作业流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要说再造，无异于痴 人说梦话就是企业再造是作业流程与信息技术的创造性结合。就现在来说 MRP 源计划）/ERP 企信息技术人们的工作效率，缩短了世界之间的距离，更重要的是它改变 了许多传动的工作方式，使以前无法做到的事情逐一变为现实。也正是由改变了企业传动的工作方式，才使企业再造从构思变为现实， 才使信息技术与作业流程的创造性结合出现奇迹。必须注意造带来革命性的变化，但信息技术的应用并不是企业再造成本4身。也就是说企业流程再造不仅仅是流程的自动化，而更重要的是流程再设计。如果只把信息 技术简单地用于原有流程的企业是不可能

4、获得再造的成功，只有利用信息技术对原有流程进行 根本性的重新思和彻底地重新设计，才是企业再造的正确思路。企业文化功的其本保证。日本流程再造专家小林裕认为“流程与企业的 独特个性及文化等有着密切的关系”两个有着明显文化差异的企业其流程也会有很大的差异。 例如的塑钢窗公司制造流程有 道工序一家美国同样一家生产塑钢窗的公 司，其流程只有 13 多复杂的工序；另一个是“迅速满足顾客要求采用相对简单的流 程，能够进行大批量生产，其差异就在于两家公司的文化不同。由此可见，在企业再造过程中 企业，企业文化会潜移默化地影响到流程设计。更重要的是再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。例 如，一家金融

5、服务公司为了提高经济效益决定对服务流程进行再造，但几次努力都无济于事。 后来老总发动一场“文化审查”运动，发现公司的企业文化被严重扭曲。公司的员工都在一种 互不信任的环境中自我保护着，他们害怕分歧，因为为歧会产生冲突和仇视；他们排斥创意， 因为一个创意是偷来的，要么被认为是偷来的，偷窃者反而被提升；他们不想干出优秀的业绩 来，因为公司衡量业绩的依据不是质量而是数量；不是看你干什么，而是看你为谁干；如些等 等。象这样的企业文化即使再好的流程也难以发挥其应有的作用。值得庆幸的是，这家公经过 艰苦的努力已经建立了新企业文化。新的企业功的重要保证。那么新的企业文化是怎么样的呢？可以说找不 到一个“标准

6、人观察了几百家再造成功企业后，发现他们的企业文化都有某些共同点：永 远保持最强的竞争力：甘冒风险，先发制人；适应变革；敢干决策；齐心协力，通力合作；心 胸开阔，注意吸收信息，能正视企业存在的问题；信任另人同时取信于人；尊重他人，同时自 尊；敢作敢为，敢于承担责任；根据每个人的表现评价员工，同时也接受别人的评价与奖励。但这种文常艰巨的工作，它要求企业领导和全体员工必须有坚定的信念 和持之以恒的决心，绝对不能半途而废，否则就会导致再造工程的失败，在通过艰苦努力逐渐 建立起来的的全新企业文工团化之后，还必须注意保持新文化的发展和强大，以克服和防止旧 文工团化的复辟。“整合管理所谓的整或二个以上的要素

7、通过相同点或相异点的有效结合、重组直至 融合、共生，使现存共有资源达到良性组合的最优状态，即通过动态的综合使其系统更加完整 与和谐些和结果是现代市场资源是弃分发挥与合理配置。“整合管理同，但可归结其共同点： ）重组中的最 后一个环节3与几 或综合使用。“整合管理创造性将管理方法中的两个以上的方法综合运用使现有资历源达到最 优配置状态。现代企业造性、科学性、艺术性、经济性、系统性、最优性，要求管理 方法达到良性组合的最优化状态，整合管理应运而生。整合管理最大的特征就是从系统的观点 出发，立足于企业的实际，在动态中使企业的现实资源得到更加充分的运用，从而为企业、为 社会创造出尽可能多的效益。5动态

8、性合管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在动态的环境与组织本身中进行， 需要消除资源配制过程中的各种不确定性。因此整合管理不能停留在理论上的东酉，应该是实 践过程中的操作。创造性合特征实际上已经与整合管理的另一个特征相关这就是创造性。科学性：并不意味着整合管理没有科学规律可循。管理活动尽管是动态 的，但还是把它分为二大类：一是程序性活动即为有章可循，照章运作便可得到预想效果的管 理活动部分；二是非程序性活动即为无章可循，需要边动作边探讨的管理活动部分。艺术性：处于不同环境、不同行业、不同产出要求，不同的资源供给条 件等状态下，就导致了对每一具体管理对象的管理没有一个唯一的完全有章可循的模式，

9、特别 是对那些非程序性的、全新管理对象而言，更是如此，从而造成了管理活动的成效与管理主体 管理技巧发挥的程度相关性很大。事实上管理主体对这种管理技巧的运用与发挥，就体现了管 理主体设计和操作管理活动的艺术性。经济性：本的，因此整合管理就具有经济性。系统性：需要，把有关团体、部门以及一切分散的、零碎的相关内容组 成一个有机系统。不论采用什么形式和方法，都有是要把完成目标所需的人力、物力、财力、 信息各要素合理优化组合起来，加以充分利用，把供、产、销各供应链相互衔接，使之密切配 合，最终以较少的资源耗费取得最优的经济效益。最优性：关联，最优性并不仅仅反映在细枝末节上，而是最终反映在综 合企业系统上。所谓系统的最优化原则，是指系统的运行能最大限度地发