国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT课件

1、国际石油上游项目管理-UPSTREAMPROJECT2022/10/5国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目管理-UPSTREAMPROJECT2022系统地了解国际石油上游项目的分类和相互间的联系；了解国际上通用的石油上游项目的管理组织、流程和应用方法。课程目标国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT系统地了解国际石油上游项目的分类和相互间的联系；课程目标国际基于大庆油田需要的技术和流程新技术新流程国际市场业务流程课题的提出国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT基于大庆油田需要的技术和流程新技术新流程国际市场业务流程课题大纲国际石油上游项目类

2、型、组织、周期和流程 国际石油上游项目管理程序和应用经验教训和好的做法蒙古塔木察格项目采购流程处在投标阶段的阿曼EPC项目总结国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT大纲国际石油上游项目类型、组织、周期和流程国际石油上游项目什么是项目?项目是一种临时性的工作用来完成或创造出一项独特的产品或服务。每个项目具有:- 一个确定的开始和结束时间；- 成本, 质量和进度标准； - 成功的衡量方法；- 客户化的输出成果。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT什么是项目?项目是一种临时性的工作用来完成或创造出一项独特的什么是项目管理?项目管理是一种把知识、技能、工具和技术应用到项目中的

3、活动，以便满足和/或超出项目利益相关者的需求和期望。项目管理总是要在不同的竞争需求间作平衡：- 范围, 时间, 成本和质量；-不同的利益相关者的不同需求和想法；- 明确提出的要求和暗含的期望。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT什么是项目管理?项目管理是一种把知识、技能、工具和技术应用到国际项目特征宏观环境不同政治/法律，经济/商业，社会/文化，技术/基础设施。微观环境不同市场需求，客户采购，竞争对手，供应商，社区。项目不同项目范围更加复杂，利益相关人更多，要求更苛刻，远离总部，不确定性更多，风险更大。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际项目特征宏观环境不同国际

4、石油上游项目管理UPSTREAM国际石油上游项目分类、组织、周期和管理流程国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目分类、组织、周期和管理流程国际石油上游项目国际石油上游项目分类国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目分类国际石油上游项目管理UPSTREAMPR石油企业分类石油资源拥有者-根据国家法律分类资源部，能源部，采矿部、石油部代表国家经营国有资源亚洲和非洲私人或公众企业拥有的矿产资源欧州，美州和大洋洲石油资源开发投资人国家石油公司，跨国石油公司，风险投资商石油资源运营商国家石油公司，跨国石油公司，油气资源运营商石油资源开采服务商跨国石油

5、设备、服务商，当地石油设备、服务供应商国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT石油企业分类石油资源拥有者-根据国家法律分类国际石油上游项国际油气财税制度矿产资源所有权区别，矿税制允许所有权私有，而合同制由国家保留所有权矿税制合同制计算费用方式是现金（服务合同）还是实物（产量分成合同）服务合同产量分成合同纯服务合同风险服务合同总产量分成利润油收费依据是依据统一标准（纯服务合同）还是利润（风险服务合同）国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际油气财税制度矿产资源所有权区别，矿税制允许所有权私有，而国际石油资源开发投资人策略减少管理边界减少风险规模效益降低成本简化采购流程国际

6、石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油资源开发投资人策略减少管理边界国际石油上游项目管理U通用油气田开发项目合同构架阶段内容FEED项目管理工图设计采办施工交接试运转操作钻井工程钻井合同作业合同服务合同作业合同费用总包或按工作量计算服务合同地面工程FEED费用总包工料日费项目管理服务费用总包工料日费EPC合同，费用总包，委托管理内部集输系统EPC合同，费用总包道路工程费用总包，EPC合同现存设施利用FEED合同更新，（如有必要）费用总包投资管理产量分成合同，矿税制合同和风险服务合同其他合同培训及认证环保和社会影响评估人力资源国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT通用

7、油气田开发项目合同构架阶段FEED项目工图采办施工交接试石油上游项目分类投资项目勘探开发项目和油田建设项目油气田运营（操作）项目服务项目钻井大包项目工程项目 (设计/设计和采购/设计、采购、建设和管理)研究财务管理项目管理咨询 (PMC)大型项目投标准备 工程和/或项目审计设施运营和维护培训客户要求的各种专业类咨询项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT石油上游项目分类投资项目勘探开发项目和油田建设项目国际石油国际石油上游项目通用组织形式国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目通用组织形式国际石油上游项目管理UPSTR项目组织类型业主的项目管理团队 （中

8、国和中东的一些国家）业主/ 项目承包商团队（国家石油公司和国际石油公司）管理承包商（大庆油田公司）总承包商 （油田公司和石油管理局合作）国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目组织类型业主的项目管理团队 （中国和中东的一些国家）国际业主管理团队传统的上游或生产管理方法，业主作为总承包商；业主直接与供应商和EPC承包商签订合同；业主管理所有采购合同并管理这些合同之间的关系；业主可能自己做一些设计工作和关键物品的采买。 国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT业主管理团队传统的上游或生产管理方法，业主作为总承包商；国际业主/ PSC 操作者团队在这个概念下, 业主把大部分项

9、目管理的服务承包出去；但是保留每天的决策和控制；PSC团队已经把责任和项目运作安排在自己的框架内；但是必须对业主的项目管理团队在上层管理层上有一个一对一的关系；业主/项目管理团队控制EPC承包商。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT业主/ PSC 操作者团队在这个概念下, 业主把大部分项目管管理承包商在这个概念下，业主把项目管理外包给管理承包商，他代表业主的利益控制和协调EPC承包商的工作；管理承包商具有传统的业主可能具备的上游公司所具有的类似的组织结构；业主通过有选择性的评估保持对承包商的监控，但是很少或不直接与EPC承包商联系。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJEC

10、T管理承包商在这个概念下，业主把项目管理外包给管理承包商，他代总包商使用这个方法, 业主通过“交钥匙”或设计/建设的方式把整个项目交给总包商管理；总包商有独立的单一的责任来执行这项工作，这些工作可以通过使用总包商自己的力量来完成项目，或通过分包商来完成；总包商有自由决策如何做该项工作。业主通过选择性地评估总包商的工作来实施控制。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT总包商使用这个方法, 业主通过“交钥匙”或设计/建设的方式把合资公司考虑因素制订规则用来:参与审查和制定决策正确的沟通统一的项目控制方法足够的报告合理地获得信息来保证:设计在技术上是好的油藏管理是好的操作者的计划是充分的

11、操作是安全的项目在成本/进度内运行国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT合资公司考虑因素制订规则用来:来保证:国际石油上游项目管理U项目组织 一些要重要考虑的因素项目组织结构与整体组织结构相符合的地方在哪里?项目组织的自主程度?项目经理具有哪些权力?项目经理向谁汇报?谁在管理着与项目有关的人?国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目组织 一些要重要考虑的因素项目组织结构与整体组织结构使用公司的其它职能部门的服务程度如何?对承包商控制的程度应该怎样?要使用那个职能部门的工作?要提供什么样项目领域的特殊的职能?项目内部应该如何相互协作?项目组织 一些要重要考虑的因素国际石

12、油上游项目管理UPSTREAMPROJECT使用公司的其它职能部门的服务程度如何?项目组织 一些要重授权来自高级管理层的授权是必须的，以便项目经理有权力去行动；授权是为了减低与执行项目正确工作所产生的风险，而不是减速工作；授权是下移责任的工作流程，所有授权的权力应该反应项目的业务需要和与该位置相关的风险，来去掉不必要的等级化；国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT授权来自高级管理层的授权是必须的，以便项目经理有权力去行动；签字授权给一个在特殊位置的人；好的项目管理要求一个很好的授权定义水准，授权适用于主要的商务决策；在执行和使用前要获得批准，比如，预算批准，项目批准，合同和承诺批准

13、，变更单等。授权国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT签字授权给一个在特殊位置的人；授权国际石油上游项目管理UPS项目团队必做的工作计划项目的执行；协调所有活动完成项目；为了项目的整体利益制定决策；控制与成本，时间，质量和安全有关的工作；对项目的结果负责任。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目团队必做的工作计划项目的执行；国际石油上游项目管理UPS项目组织责任 个人在组织的角色决定必须承担的义务；权威 被授权可以做出最终决策的权力；依靠 对某项特殊工作是否满足完成标准作出肯定并承担责任；国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目组织责任 个人在组织的角

14、色决定必须承担的义务；国际石影响组织和雇员的因素项目的类型规模复杂程度熟悉 或 独特性持续时间项目频率重要程度国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT影响组织和雇员的因素项目的类型国际石油上游项目管理UPS 影响组织和雇员的因素人员的可用性人员的合格性合同策略工作地点的数量联合利益考虑法规和政府要求国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT 影响组织和雇员的因素人员的可用性国际石油上游项目管理UP业主组织结构的基本类型职能型项目型矩阵型国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT业主组织结构的基本类型职能型国际石油上游项目管理UPSTRE厂站管理组织结构职能型厂站经理二

15、分部经理一分部经理工程师设施经理三分部经理安全人力资源维护工程设计建设记录采购运营运营运营国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT厂站管理组织结构职能型厂站经理二分部经理一分部经理工程师设业主项目管理团队项目型项目经理开发方案编制经理项目工 程师项目服务经理采购经理公共关系安全培训钻井运行建设运行国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT业主项目管理团队项目型开发方案编制经理项目工 程师项目服总裁副总裁副总裁副总裁职员职员职员项目经理项目经理项目经理职员职员职员综合矩阵型组织项目A项目B项目执行组织结构国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT总裁副总裁副总裁副总裁职

16、员职员职员项目经理项目经理项目经理职客户项目经理投资人经理项目经理项目经理助理项目经理秘书项目控制负责人成本控制计划进度建设助手项目控制技术负责开发项目负责人项目采购负责人合同管理质量检查勘探项目负责人建设试车负责人承包商2其他项目负责人承包商1其他承包商承包商职员勘探、地质、油藏、采油工程师机械，仪表，电力，土木工程师造价，估算，核算评估分析师所有项目负责人都可以临时使用这些人石油勘探开发运营项目组织结构图国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT客户项目经理投资人经理项目经理项目经项目经项目控制负责人成本工程设计(E)项目的组织结构客户项目经理主办人经理项目经理项目经理助理项目经理

17、秘书项目控制负责人机械工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人土木工程负责人成本控制计划进度高级设计师机械工程总监绘图工高级设计师仪表工程总监绘图工高级设计师土木工程总监绘图工高级设计师电力工程总监绘图工国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT工程设计(E)项目的组织结构客户项目经理主办人经理项目经理项客户项目经理主办人经理项目经理项目经理助理项目经理秘书项目控制负责人机械工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人土木工程负责人成本控制计划进度高级设计师机械工程总监绘图工高级设计师仪表工程总监绘图工高级设计师土木工程总监绘图工高级设计师电力工程总监绘图工项目设计负责人项目采购负责人采购人合

18、同管理运输控制质量检查员工程设计和采购(E/P)项目的组织结构国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT客户项目经理主办人经理项目经理项目经项目经项目控制负责人机械客户项目经理主办人经理项目经理项目经理助理项目经理秘书项目控制负责人机械工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人土木工程负责人成本控制计划进度高级设计师机械工程总监绘图工高级设计师仪表工程总监绘图工高级设计师土木工程总监绘图工高级设计师电力工程总监绘图工项目设计负责人项目采购负责人采购人合同管理运输控制质量检查管道项目负责人高级设计师管道项目总监绘图工建设负责人试车负责人工程设计、采购和建设(EPCM)项目的组织结构建设总监运

19、行和培训国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT客户项目经理主办人经理项目经理项目经项目经项目控制负责人机械典型研究项目组织结构图客户经理专家A和项目协调人专家B专家C专家D项目职员国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT典型研究项目组织结构图客户经理专家A和项目协调人专家B专家C国际石油上游项目生命周期国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目生命周期国际石油上游项目管理UPSTREA项目阶段和项目生命周期项目通常可以分为几个包括一个或多个输出结果的阶段，一般来说，项目阶段总称为项目的生命周期阶段1阶段3阶段4阶段2阶段5启动设计实施开发关闭国际石

20、油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目阶段和项目生命周期项目通常可以分为几个包括一个或多个输出项目阶段和项目生命周期项目和项目建设阶段的相互关系 咨询建设交付完全关闭阶段1阶段3阶段4阶段2阶段5启动设计实施开发关闭国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目阶段和项目生命周期项目和项目建设阶段的相互关系 咨询建设典型能源项目的生命周期发现评估定义设计建设运行活动商业评估筛选可行性分析概念设计初期设计详细设计签合同设备采购现场物资建设安装试车交付输出成果可行性报告决策设计基础决策设计规范决策建设规范机械完工运行国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT典型能源项目的

21、生命周期发现评估定义设计建设运行活动商业评估概流程设计初级设计初级估算顾客批准控制预算估算顾客批准项目管理详细设计承包商选择实施/建设开始运转IDEA概念设计可行性研究筛选过程目的目标不同方案收益指标由客户/工程承包商完成基本设计备忘录设立目的和目标不同方案收益/经济指标+/-25%-30%详细工程设计初步工程设计+/-10%-15%客户/工程承包商完成工程设计/规范（机械/管线、电力/仪表控制/土木/基础和建设计划/进度等）客户/工程承包商完成客户/工程承包商建设制图设备/材料规范建设施工文件客户/工程承包商客户/工程承包商建设施工/管理检查完工检查客户/工程承包商通常由顾客完成承包商参与典

22、型油气项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT流程设计初级设计初级估算顾客批准控制预算估算顾客批准项目管理系统计划设计运行实施优化 运行指导建设施工管理物资采购项目评估和初级计划建设施工承包商工作任务产品定价 系统分析质量保证基础计划流程设计详细设计土地获得初步设计最终详细设计环境保护管线建设环境保护施工完成运行组织设计操作程式准备安全标准设立项目风险分析可行性分析最优方案的决策和考察项目评估地点选择研究合同策略设计规范准备购买和检查运输和保险选择和管线供货质量保证选择和设备供货流程控制会计质量保证技术控制测试检查质量控制分包合同安全控制环境保护风险分析研究管线项目系统操作柔性分

23、析危害和浪费分析优化研究研发培训和知识传递油气运输管线建设项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT运行实施优化 运行建设施工管理物资项目评估和初级计划建设项目生命周期主要输出启动开发设计实施关闭章程战略里程碑资金范围战术方案计划估算风险挣值核实报告设计材料设备合同接收报告测量核实管理完工接受归档结束质量关国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目生命周期主要输出启动开发设计实施关闭章程范围挣值接收完工建设期输出咨询建设交付关闭范围战术计划估算风险认证安全挣值劳力和员工汇报趋势材料设备合同施工设备被接收汇报测量接受管理完工接受文件归档完全关闭质量关战略厂站数据历史数据建

24、设可行性人工数据当地数据国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT建设期输出咨询建设交付关闭范围安全被接收完工质量关战略国际石国际石油上游项目管理流程国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目管理流程国际石油上游项目管理UPSTREA先决条件战略计划概念分析战略过滤初始过滤初始分析项目建议书价值判断评估资源需求报告评估资源批准预可行性报告价值判断价值判断项目大纲报告项目资源需求报告评估评审组价值判断项目预算批准资源计划组织结构详尽的技术和商务评估/准备标准可行性报告价值判断批准文件，投标文件终止终止终止终止终止终止终止流程：1.战略评估阶段；2.机会筛选阶段；3

25、.可行性分析；4.详细评估国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT先决条件战略计划概念分析战略过滤初始分析项目建价值评估资源需项目启动流程承包商或业主阶段启动项目启动和项目经理指定项目启动项目章程设计指定项目经理范围定义战略性项目管理计划战术性项目管理计划变更控制质量关国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目启动流程承包商或业主阶段启动项目章程指定范围定义战略项目开发流程战略性项目管理计划战术性项目管理计划变更控制质量关成本估算时间计划计划编制风险管理获得项目资金质量关阶段开发项目开发和计划批准国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目开发流程战略性项目管理

26、计划战术性项目管理计划变更控制质量项目设计流程获得项目资金质量关设施/产品设计材料采购报告和范围核实设备采购完成工程设计输出成果合同谈判合同管理执行输出成果质量关阶段设计执行项目设计阶段国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目设计流程获得项目资金质量关设施/产品设计材料采购报告和范项目执行流程质量关执行输出成果合同管理报告范围核实安装和测试试运行设施质量关阶段执行执行设计，测试和开始运行国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目执行流程质量关执行输出合同管理报告安装和测试试运行设施质项目关闭流程质量关关闭所有合同结清所有账款完成所有归档工作最终项目审计阶段关闭关闭合同

27、，结清账款阶段国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目关闭流程质量关关闭所有结清所有完成所有归档工作最终项目审建设组织结构经理监督安全现场承包商提供所有的劳力和监督给予业绩和安全方面的激励外包服务合同建设管理国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT建设组织结构建设管理国际石油上游项目管理UPSTREAMPR建设现场建设经理任务对所有在建厂站的活动负责管理建设分部设有一个安全总监建设安全管理而不是厂站安全管理所有建设项目都有一个总监负责项目组，维护和操作间的中介工作国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT建设现场建设经理任务国际石油上游项目管理UPSTREAMP

28、R政策，方针，影响项目因素管理 项目管理程序商业控制运营程序授权管理财务授权质量保证项目执行保险安全 建设方法材料和服务采购道德财务系统环境政策国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT政策，方针，影响项目因素管理 项目管理程序商业控制运营程项目管理的关键工作在商业目标，输出成果和社会责任间达到平衡；在对项目期望上，使利益相关者认可和同意；创建一个高绩效团队；确认由谁在什么时间输出什么；确认和管理风险。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目管理的关键工作在商业目标，输出成果和社会责任间达到平衡；国际石油上游项目管理程序和应用国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJE

29、CT国际石油上游项目管理程序和应用国际石油上游项目管理UPST在管理一个项目时可能使用的流程可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制材料管理试车和启动关闭项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在管理一个项目时可能使用的流程可行性分析和开发方案国际石油在管理一个项目时可能使用的流程可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在管理一个项目时可能使用的流程可行性分析和开发方案国际石油可行性分析和开发方案 关键考虑因素资源属性, 质量 规模 和风险：常规油气 是

30、不是已有项目液化天然气复杂和大规模重油 简单和小规模油砂国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT可行性分析和开发方案 关键考虑因素资源属性, 质量 规模新技术技术复杂性商业复杂性竞争距离操作权基础设施勘探前景 可行性分析和开发方案 关键考虑因素国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT新技术可行性分析和开发方案 关键考虑因素国际石油上游项目管商业计划战略设计前端加栽项目定义概念设计基础设计项目执行工程设计、采购和建设运行试车，启动和运转项目开发阶段决策大门:大门 1 大门 2 大门 3 大门 4 大门 5 大门 6国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT商业计划战略

31、设计前端加栽项目定义概念设计基础设计项目执行工程开发方案 -数据需求 物理环境:气象的 &海洋的土壤的 & 地貌的油藏/ 油藏流体地理的生态的国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT开发方案 -数据需求 物理环境:国际石油上游项目管理 商业环境:财政条款/ 收入分配当地商业的利用和能力当地习惯和通行做法特殊利益群体开发方案 -数据需求国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT 商业环境:开发方案 -数据需求国际石油上游项目管理开发方案 资源评估:总储量地下递减计划和不同的开发备选方案可采资源产量曲线国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT开发方案 资源评估:国际石油

32、上游项目管理UPSTREA开发方案 开发系统:开采计划和备选方案成本和进度经济评估风险评估降低风险计划国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT开发方案 开发系统:国际石油上游项目管理UPSTRE开发方案 商业/ 政府:合资公司联合开采销售策略承包商参与政治考虑法规和许可国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT开发方案 商业/ 政府:国际石油上游项目管理UPSTRE开发方案考虑的特殊因素油藏/资源的不稳定性地理位置合资/联合经营赶工进度市场进入/运输项目阶段划分国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT开发方案考虑的特殊因素油藏/资源的不稳定性国际石油上游项目管技术要

33、求和限制标准/模块土著居民土地权利本地化问题环境问题: 酸气, 地表水, 空气质量, 噪音开发方案考虑的特殊因素国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT技术要求和限制开发方案考虑的特殊因素国际石油上游项目管理UP一个高质量的开发方案的特点 清晰的前期目标综合技术, 执行, 运行和商业技能, 知识和经验对新技术的使用是一个成型的商业开发计划国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT一个高质量的开发方案的特点 清晰的前期目标国际石油上游项目管在管理一个项目时可能使用的流程可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目国际石油上游项目管

34、理UPSTREAMPROJECT在管理一个项目时可能使用的流程可行性分析和开发方案国际石油经济评估增加证实储量提高已有资产生产能力保持现有资产生产能力国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT经济评估增加证实储量国际石油上游项目管理UPSTREAMPR资产生命周期 产量变化曲线时间产量成长顶峰下降耗减国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT资产生命周期 产量变化曲线时间产量成长顶峰下降耗减国际石经济评估考虑因素价格假设储层取样和采油速度因素重修和重置/ 石油类成本边界（未开发区）/ 新区新技术国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT经济评估考虑因素价格假设国际石油上

35、游项目管理UPSTREAM经济评估考虑因素国际石油勘探开发项目的经济评估非常复杂，是地球物理学、地质学、工程学、统计和概率分析、法律、商业环境、合同条款等的综合；通过经济评估来完成对项目的现金流预测和风险分析，从而帮助我们理解具体项目长期对公司的价值贡献和短中期的可能风险。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT经济评估考虑因素国际石油勘探开发项目的经济评估非常复杂，是地国际石油勘探开发项目的经济评估相对于我们国内惯用的经济评估方法大相径庭，这主要是由于国际项目面临的法律环境，商务环境和投资环境与中国具有较大差异所致，这些差异直接导致了项目的运营成本，并且导致风险增高和增多；在做国际

36、石油勘探开发项目的经济评估时要考虑很多因素，要用不同的指标和方法来评估。经济评估考虑因素国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油勘探开发项目的经济评估相对于我们国内惯用的经济评估方国际项目合作的利益和法律基础均基于国际石油合作合同，合同模式主要包括产量分成合同，矿税制合同和风险服务合同。应在了解不同合同模式的财政条款（FISCAL REGIME）的前提下，在此模型下建立相应的经济评估模型，探讨项目的价值贡献、项目的生存能力。另外，合同者和资源国的复杂的利益关系和合同者之间的利益分配现状，导致我们在资源国有和投资来源单一的经济评估方法不再适用。每种合同模式由于条款的差异应该应用

37、具有针对性的方法，如：价值贡献衡量方法、生存能力衡量方法等。经济评估考虑因素国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际项目合作的利益和法律基础均基于国际石油合作合同，合同模式在建立新的不同的经济评估模型的前提下，进行项目的成本分析；成本分析也相对复杂，首先要完成基于勘探开发方案的投资估算（考虑资源国的情况），在完成投资估算的基础上分析资本成本和操作成本；这不仅要考虑资源国的成本情况，而且要考虑我们去到资源国做项目新形成的成本（主要是因为中国的人力和供应商的成本不同）；项目成本对项目的竞争能力影响也非常巨大，所以应探讨一种新的方法，即竞争能力衡量方法；经济评估考虑因素国际石油上游项目

38、管理UPSTREAMPROJECT在建立新的不同的经济评估模型的前提下，进行项目的成本分析；经经济评估的方法- 1、价值贡献衡量方法由于资本来源不同，由于不同的财税条款和货币政策，可能有来自与资源国的或国内的银行贷款，或来自于不同国家的股东，具有不同的收益期望值和不同的风险，所以具体某一项目，它的资本成本会有不同。公司在国内常设的基准收益率不再适用，在计算该项目价值时首先计算其加权平均资本成本作为该项目的折现率，即WACC(Weighted Average Capital Cost)WACC=rB(1-TC)B/(B+S)+rsS/(B+S)以下折现率r=WACC国际石油上游项目管理UPSTR

39、EAMPROJECT经济评估的方法- 1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理假定公司经济活动的目标是最大化公司的长期价值，从而最大化股东的收益；价值贡献衡量方法帮助最大化公司的长期价值，主要表示参数有净现值（NPV）折现盈利能力指数（DPI）(即资本效率)和内部收益率（IRR）；这些价值衡量和盈利能力衡量方法均基于折现现金流。那么，基于这一折现率r下的现金流的价值NPV(Net Present Value)应表示为： n t年税后现金流NPV= - I t=1 （1+r）t经济评估的方法- 1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT假定公司经济活动的目标是最大化公

40、司的长期价值，从而最大化股东内部收益率IRR (Internal Rate of Return )是指在净现值等于零时的折现率，它可以使用迭代方法计算出来： n t年税后现金流NPV= -I=0 t=1 （1+IRR）t经济评估的方法- 1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT内部收益率IRR (Internal Rate of Ret如果内部收益率IRR比资本平均成本的值高，表明该项目将给公司增加价值。而折现赢利能力指数即资本效率指数DPI(Discounted Profitable Index) NPVWACCDPIWACC = 以WACC折现的总投资经济评估

41、的方法- 1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT如果内部收益率IRR比资本平均成本的值高，表明该项目将给公司在加权平均资本成本之下的盈利能力指数（DPIWACC）使净现值与折现投资相关，它衡量折现投资的1美元所能产出的净现值，它表明资本支出的效率；折现盈利能力指数是正值表明项目增加了价值；折现盈利能力指数是最好的价值贡献衡量方法；使用这种方法可以在有限的资本的限制下为当前的项目排队，以最有效地运用有限的资本的目的。 经济评估的方法- 1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在加权平均资本成本之下的盈利能力指数（DPIWACC）使净在

42、国际勘探开发项目中，使用加权平均资本成本WACC（Weighted average capital cost）特别重要，因为所涉每个项目的资本结构不一样，所在的国家和地区不一样；原先公司设定的基准收益率不再适用新的环境和环境的变化；在国际项目经济评估中使用加权平均资本成本作为折现率。经济评估的方法- 1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在国际勘探开发项目中，使用加权平均资本成本WACC（Weig经济评估的方法-2、生存能力衡量方法生存能力衡量方法主要基于考虑，某公司开展某一项目可能形成短中期风险。所以，生存能力衡量方法我们可以使用两个指数来预示风险，即投资回收

43、期（payout）和最大资本曝光值(maximum capital exposure, MCE)。投资回收期指回收初期投资所需要的时间；一个小的投资回收期表明快的资本周转率。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT经济评估的方法-2、生存能力衡量方法生存能力衡量方法主要基投资回收期表明现金流开始为零的时间点；投资回收期可以从初始投资算起，也可以从开始生产油气的时候算起，可以是税前、也可以是税后，可以是折现的也可以是未折现的；最大资本曝光值（MCE）是累计的税后负现金流的最大绝对值，它是衡量出现正现金流之前项目的最大资金支出的量。经济评估的方法-2、生存能力衡量方法国际石油上游项目管理

44、UPSTREAMPROJECT投资回收期表明现金流开始为零的时间点；经济评估的方法-2、项目的竞争能力受项目的成本，财务盈利能力，营运资本的货币结构，财务杠杆，运营杠杆和经济周期等诸多因素的影响，其中项目成本、财务的盈利能力影响力较大；在竞争能力衡量方法中我们主要探讨下面三种方法： 经济评估的方法- 3、竞争能力衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目的竞争能力受项目的成本，财务盈利能力，营运资本的货币结构供应成本衡量方法供应成本衡量单位储量的成本；而负荷供应成本可以分解为个别的单项成本，其中包括资本成本。资本成本是指按当地的财务会计制度规定的投资中可资本化的项目和相应折

45、旧方法计算的成本，提供了一个对不同方案下的成本结构进行比较的很有用的方法。因为采取不同的合同策略，不同的投资策略、运营策略，你的投资额度和时间会有很大不同，因此从供应成本的角度上讲会分别影响单个成本项目，所以不同方案具有不同的成本结构。经济评估的方法- 3、竞争能力衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT供应成本衡量方法经济评估的方法- 3、竞争能力衡量方法国际发现和开发（F&D）成本衡量方法 勘探开发资本成本（F&D）成本= 净证实探明储量可以用来比较不同项目和不同公司间单位净证实探明储量在发现和开发成本的差别。经济评估的方法- 3、竞争能力衡量方法国际石油上游项目管理UP

46、STREAMPROJECT发现和开发（F&D）成本衡量方法经济评估的方法- 3、竞争财务盈利能力衡量方法财务盈利能力衡量方法所用指标主要包括：收入；经营现金流；使用资本回报率(The Return on Capital Employed)。项目的收入和经营现金流；项目的收入和经营现金流基本上是用总收入减去成本和税费等的结果；由于不同的合同有不同的成本项目和财税制度，所以在这里无法用一个模型涵盖所有的形式。它可以用来比较年复一年的项目的收入情况：经济评估的方法- 3、竞争能力衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT财务盈利能力衡量方法经济评估的方法- 3、竞争能力衡量方法 项目

47、的收入使用资本回报率（ROCE）= 使用的资本其中使用资本是指未经折旧的财产、厂房和设备在项目开始的价值和结束时的价值减延期税再加上在这期间形成的营运资本。使用资本回报率衡量资产能产出的收入；同时衡量不同项目间和不同公司间的收入产出能力。经济评估的方法- 3、竞争能力衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT 评价项目经济表现的关键指标和衡量方式有：价值贡献方法（净现值，折现盈利能力指数和内部收益率）；生存能力衡量方法（投资回收期和最大资本曝光值）；和竞争能力衡量方法（供应成本，发现和开发成本，财务盈利能力）； 上述指标方法表征了项目长期、中短期的经济表现，表现的方式各有侧重，

48、可以全面反映项目的盈利能力，提供了多项目（和/或多方案）的排队方法，并可以起到优化的作用，为制定决策提供了多方面的可靠依据。这不同于一般的仅靠净现值，内部收益率和投资回收期的方法。 经济评估的方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT评价项目经济表现的关键指标和衡量方式有：价值贡献方法（净现值财务盈利能力评估方法可以与价值贡献衡量方法互为补充；价值贡献衡量方法反映了将来的现金流在今天的价值；财务盈利能力衡量方法反映投资业绩的年度变化，是当期财务状况反映，不考虑资金的时间价值；两种方法结合就可以反映项目的过去、现在和将来的状况；经济评估的方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPRO

49、JECT财务盈利能力评估方法可以与价值贡献衡量方法互为补充；经济评估生存能力衡量方法提供了一个对项目中短期的评估方法，有利于帮助制定资本预算；供应成本衡量方法，可以帮助对成本的组成结构进行分析，从而分析每项活动对项目的价值贡献，有助于优化项目的成本结构；通过对加权平均资本成本的方法的使用，可以避免使用目前公司的基准收益率来对新投资项目折现可能形成的偏见，从而帮助公司抓住机会和回避风险。经济评估的方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT生存能力衡量方法提供了一个对项目中短期的评估方法，有利于帮助在管理一个项目时可能使用的流程可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和

50、进度控制采购管理试车和启动关闭项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在管理一个项目时可能使用的流程可行性分析和开发方案国际石油风险分类 典型的 “资源采掘行业”风险会使实际结果和你的投资预期发生很大偏离：市场和制度风险是最应该考虑的，不可控制但必须理解。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT风险分类 典型的 “资源采掘行业”风险会使实际结果和 一个严格的和协调一致的对所有的影响项目目标的风险进行评估和反应的方法和方案，它包括对机会和威胁两个方面的管理和处置。风险管理定义国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT 风险管理定义国际石油上游项目管理UPSTREA

51、MPROJ风险管理基于风险管理的方法 节约成本 高影响低几率低影响 低几率低影响低几率Hi高影响高几率低对达到目标的影响高高出现的几率严密关注的风险国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT风险管理基于风险管理的方法 节约成本 高影响低风险 - 控制 = 承受风险 预防/发现 几率/影响风险管理, 不是风险回避: 是在风险和控制间达成一种可接受的平衡保证你能够处在项目的风险可容忍范围之内，在最大化利用机会的同时和消除冗余和多余的控制风险管理 达到新的平衡行动国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT风险 - 控制 = 控制和风险 简单定义 控制 所有你应该做的为达成项目的经济的

52、和道德的目标应该作的工作； 风险 所有的可能在达成项目经济的和道德的目标可能造成影响，产生偏差的事件，包括：- 战略风险- 商业风险- 流程风险- 控制文化风险国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT控制和风险 简单定义 控制 所有你应该做的为达成项目风险定义战略风险作错误的事情的风险 商业风险 错误地作正确的事有关的风险。 流程风险 在工作过程中由于不准确与错误地做事有关的风险。比如，相关的信息偏差，不可靠的系统和不准确或误导性的工作导致的风险。 控制文化风险 与目的、价值、承诺、能力和学习相关，从而导致增加承受风险的脆弱性的风险。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT

53、风险定义战略风险作错误的事情的风险 国际石油上游项目管理U 一个完整的综合的方案目标确认风险监控和学习评估风险控制风险风险排序 风险是为达成目标衍生出来的 风险必须管理，不能忽视 每个组织都必须有一套个性化的工具来管理风险风险管理的基础 -量化风险国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT目标确认风险监控和学习评估风险控制风险风险排序 风险是为达成基于风险的自我评估风险管理系统执行的最终结果是：在任何时间点上，个人的、他们业务单元的和整个组织作为整体来理解风险和管理这些风险到一定的可接受的程度，从根本上说是指业务目标的实现。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT基于风险的自

54、我评估风险管理系统执行的最终结果是：国际石油上游风险元素外部风险 项目目标内部 风险竞争环境法规,政策 标准股东投资人技术变化流程风险油藏管理供应链管理运营和资产管理环境管理价格和 需求状态信息系统技术国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT风险元素外部风险 项目内部 竞争环境法规,政策 标准股东投资组织收益增加了完成项目目标的稳定性；有良好的决策信息；利用了机会，避免了特别危险的事件；提高了预测变更和管理控制问题的能力；最小化了商业损失和不正常事件的发生；减少了管理成本；提高了工作效率。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT组织收益增加了完成项目目标的稳定性；国际石油上

55、游项目管理U利益相关人寻求 积极的风险确认和控制； 减少管理成本； 建立自主自动预防式控制； 提高生产率和效果； 在一个不断变化的环境里实现有效的成本控制； 有能力自我评估风险承担能力。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT利益相关人寻求 积极的风险确认和控制；国际石油上游项目 目的承诺能力监控和学习行动控制框架国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT 目的承诺能力监控行动控制框架国际石油上游项目管理UPSTR目的 知道需要做什么 我们知道项目目标； 我们知道与目标相关的主要风险； 我们的政策是帮助达成目标和管理风险； 我们理解利益相关人期望和可以自由选择的范围； 我们有

56、计划帮助我们达成目标； 我们的目标和计划包括可测量的绩效和指数。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT目的 知道需要做什么 我们知道项目目标；国际石油上游项目承诺 要去实现它在整个项目组织之内我们有共享的道德价值观;我们对待人的方式支撑我们的道德价值和目标;权威，责任和可靠能力是清楚的并且支持实现目标；有正确的人作出决策;决策是时间性的;我们互相相信，坦诚沟通有关目标和风险。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT承诺 要去实现它在整个项目组织之内我们有共享的道德价值观能力 有资源和能力去实现它我们有合适的知识，技能和工具帮助实现目标；我们的沟通方式支持我们的价值观来帮助

57、我们实现目标；我们在需要时能够获得需要的信息来作工作；我们组织不同部分的决策和行动是协调一致的；风险管理流程已经是我们完成业务主动使用的工作方式。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT能力 有资源和能力去实现它我们有合适的知识，技能和工具帮助监控和学习 为变更作出调整 我们按规定监控业务环境，并对工作目标和管理流程进行及时必要的调整； 我们根据目标和具体参数监控绩效； 我们探究目标背后的假设； 我们及时重新评估信息需求和系统； 我们紧跟变化来保证需要的变更的出现和立即采取行动； 我们评估风险管理流程的效果，并定期汇报结果。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT监控和学习

58、 为变更作出调整 我们按规定监控业务环境，并对风险固有风险基于风险之上的控制观念国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT风险固有基于风险之上的控制观念国际石油上游项目管理UPSTR固有风险控制成本调节水平的控制控制的风险残留风险基于风险之上的控制观念国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT固有风险控制成本调节水平控制残留风险基于风险之上的控制观念国控制不足控制的风险固有风险控制残留风险成本调节水平的控制基于风险之上的控制观念国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT控制不足控制固有控制残留风险成本调节水平基于风险之上的控制观固有风险控制过度控制成本调节水平的控制控制

59、的风险残留风险基于风险之上的控制观念国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT固有控制过度控制成本调节水平控制残留风险基于风险之上的控制观控制的风险残留风险固有风险成本调节水平的控制控制基于风险之上的控制观念国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT控制残留固有成本调节水平控制基于风险之上的控制观念国际石油上定义 内部控制 组织里的一些因素放在一起可以帮助人们完成组织的目标，这些目标可能在以下类中找到: - 效率和效用的执行 财务和管理汇报的可靠性 与所有适用的法律、规定和内部政策的符合 减低和最小化风险到可接受的程度 包括正式的和非正式的方法国际石油上游项目管理UPSTREA

60、MPROJECT定义 内部控制 组织里的一些因素放在一起可以帮助人们完成正式和非正式的控制 正式控制: “硬的” 文件控制, 政策, 流程和程序。 非正式的控制: 组织里的人真正思考和作的是什么事情, “主观的”控制, “人的” 问题, “软的” 控制, 行为。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT正式和非正式的控制 正式控制:国际石油上游项目管理UPSTR控制的类型 预防性的- 预防不期望的事情不要发生 (比如：政策、程序和标准) 探测的- 发现已经发生的不希望出现的事件 (比如, 取样技术, 审计, 系统自测, 调解, 监督审查) 修正的- 最小化负面事件造成的影响 (比如,