目标管理推行成效和目标管理报告课件

1、目标管理与计划执行凡事预则立，不预则废目标管理与计划执行凡事预则立，不预则废成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解！ -美国潜能大师：伯恩崔西成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解！目标的重要性所占比例目标状态成就状态27% 没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士目标的重要性所占比例目标状态成就状态27% 没有目标社会最企业现象一瞥厂长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们听听你们制订的计划：生产部，产值3000万，销售部，销售4000万？这1000万天上来？！还有财务的，供应的，矛盾百出？”生产部：“我们没

2、有依据，只是根据我们的生产能力制订计划！”销售部：“我们也是！”所有下属：“我们不知道以谁为准！”经营顾问：“厂长，你们的经营计划呢？”厂长：“这个，这个”企业现象一瞥厂长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们听听目标管理对经理人的困惑一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动四：要随时查看工作的进展情况，很累五：工作业绩无法准确评估六：目标变来变去目标管理对经理人的困惑一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成一、什么是目标管理 组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在

3、目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。Management By ObjectivesMBO一、什么是目标管理 组织中的上级和下级一起参与组织目标目标管理的作用提示目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据 目标管理的作用提示二、目标管理的基本思想组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标个别目标要与大目标取得一致二、目标管理的基本思想组织必须建立大目标，做为组织方向四、目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则四、目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则SMART 原 则 Specific（明确的） Measurabl

4、e(可测量的） Action-oriented(行动导向的) Realistic(务实的) Time-related(有时间期限的）SMART 原 则 Specific（明确的）SMART 原 则做公司高管优秀的经理人成为有钱人拥有自己的公司降低成本争取明年有较大的改善拥有一个美好的明天以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。其共同特征：模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。这些都是目的，但不是目标。SMART 原 则做公司高管以上所谓的目标，是几乎天为什么没有好目标？ 目的和目标混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征为什么没有好目标？ 目

5、的和目标混淆举例：目的：节流开源目标：2011年下半年行政费用比上半年下降15%举例：目的：节流开源定量目标和定性目标的问题 1.定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如， 定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 新增代理为 家 产品合格率达到 2.定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如， 定性目标 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部） 定量目标和定性目标的问题 1.定量目标 定量目标2.定性目注意：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标

6、的工作标准注意：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准案例：人力资源部经理的目标是：2011年6月以前制定出公司新的考核制度。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！案例：人力资源部经理的目标是：2011年6月以前制定出公司新定性与定量关于“接转电话”一项，我们应该制定什么样的工作规范？ 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。 第三，周到（在分机电话人员不在

7、座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便定性与定量关于“接转电话”一项，我们应该制定什么样的工作规范根据SMART原则，我们对以下工作目标进行评价 所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20% 。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标

8、非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。 目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。根据SMART原则，我们对以下工作目标进行评价 所制定的目

9、标五、目 标 体 系 图公司目标A部a2a1a3a12a11a13B部C部b2b1b3c2c1c3五、目 标 体 系 图公司目标A部a2a1a3a12a11a企业目标与计划的时间企业使命3-5年总体战略目标与计划2011年度目标与计划2011年度各部门目标与计划第一季度第二季度第三季度第四季度1月 2月 3月4月 5月 6月7月 8月 9月10月 11月 12月星期 1 2 3 4星期 1 2 3 4星期 1 2 3 4星期 1 2 3 4企业目标与计划的时间企业使命3-5年总体战略目标与计划201目标分解的标准 时间分解既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时

10、间体系空间分解纵向分解将目标逐级分解到每一个管理层次横向分解将目标项目分解到有关职能部门(部门合作)目标分解的标准 时间既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和企业目标与计划的分解结果千斤重担人人挑、人人肩上有指标！企业目标与计划的分解结果千斤重担人人挑、人人肩上有指标！目标分解流程图上司本人部属上司目标具体措施本人目标具体措施细分部属目标具体措施细分转化转化目标分解流程图上司本人部属上司目标具体本人目标具体细分部属目告知提案审阅单独沟通公开讨论定稿绩效 确认目标结果考核下属签字确认解释目标带来好处提出修正意见与部属沟通协调主管审阅草案目标部属提出自己的草案目标及实施计划将目标、方针告知部属主

11、管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配修改后定稿，建立目标体系图主管协助部属设定目标的步骤告知提案审阅单独沟通公开讨论定稿绩效 确认目标结下属签主管审为下级制定目标时遇到的阻力来自下属的阻力讨价还价攀比习惯于接受命令无所谓上下目标冲突消除下属阻力的方法解释目标带来的好处鼓励下属自己设定目标循序渐进与考核统一向下属说明你能提供的支持为下级制定目标时遇到的阻力来自下属的阻力讨价还价攀比习惯于接分解目标的沟通要点充分了解双方的期望整体目标以肯定态度、多次沟通，共同为达成总目标而努力尊重部属而非权威任意命令少说多听妙问分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题激励挑战高标准分

12、解目标的沟通要点充分了解整体以肯定态度、多次沟通，尊重部属正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步制订符合SMART原则的目标第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找相应策略 第四步列出实现目标所需要的条件和资源第五步列出为达成目标所必需的合作对象第六步确定目标完成的日期第七步将目标书面体系化 第八步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制订符合SMART原六、如何设计目标管理表 1、目标设立部分设立依据目标项目具体措施衡量标准必备资源权重比例负责人员完成时间备注六、如何设计目标管理表 1、目标设立部分设立依据目标项目具2、目标检讨部分备注完成比例未完情况未

13、完原因改进措施2、目标检讨部分备注完成未完未完改进从目标到计划计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署七、计划执行从目标到计划七、计划执行一：没有弹性或备选方案。 二：没充分考虑条件（人员、资源和时间等）不符合实际，不注重计划的可操作性。三：制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素。四：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的。 五：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作进行沟通。制定计划常见的错误一：没有弹性或备选方案。 制定计划好计划的特征详细（要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？）完整（避免行动之中造成脱节）符合实际（以现有人员、资源、时间可以做

14、得到的）有弹性，（能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会）列出优先顺序（使行动成员都能了解什么事情是最重要的或一定要做到的）衡量计划成功的标准；事先同合作部门进行充分的沟通；定出日期以便定期检查计划的进展情况。好计划的特征详细（要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？制订一份周全的行动计划本阶段你要明确8个问题。这六个问题简称为5W2H1S为何制定此计划？（Why?）计划的目标是什么？（What?）何处执行此计划？（Where?）何时执行此计划？（When?）何人执行此计划（Who?）如何执行此计划（How?）要多大代价(How much)有无注意事项? (Safety) 制订一份周全

15、的行动计划制定日计划五个步骤1、列出工作任务2、估计工作需要的时间3、预留机动时间给意外的工作4、决定优先顺序5、事后的检查、评估！制定日计划五个步骤1、列出工作任务行动方案项 目（优先顺序）工作成果步骤/内容责任人资源 进度需要支持差异的应急措施1123234行动方案项 目工作成果步骤/内容责任人资源 进度需要支最后，目标管理中的控制问题。我们来看海尔集团的日清表，这是自我管理的有效策略。最后，目标管理中的控制问题。我们来看海尔集团的日清表，这是自 日清表姓名： 部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期

16、限呈报问题明日重点自评 A B C复审意见： A B C 签字： 日清表姓名： 八、目标评估目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时间1、2、3、新增目标1、2、3、八、目标评估目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时执行者本人内外部客户执行者上司职能部门结果的评价过程的评价执行者的评价日常评估定期评估一 由谁来评估二 评估什么三 什么时间评估A（工作结束，或进展到某种程度时）B（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）1绩效高低？成果满意否？偏差？2目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？ 3针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等执行者

17、本人结果的评价日常评估一 由谁来评估二 评估什么三 什举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度 计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度 视窗：时间管理问题视窗：时间管理问题时间浪费分析表（1）浪费原因是否存在Y是/N不是严重度分1至5级，5为最严重任务目标不清信息不足领导决定拖延同事拖延沟通有去无回机械工作太多需要阅读的资料太多别人的打断干扰电话缺乏时间计划习惯开会秘书太漂亮人员能力不足授权不足自我纪律不够来访客人太多培训新员工缺优先顺序时间浪费分析表（1）浪费原因是否存在严重度任务目标不时间浪费分析表（2）浪费原因是否存在Y是/N不是严重度分1至5级，5为最严重“救火”现象临时会议要找人时找不到垃圾电子邮件档案管理太差疲劳缺流程照顾办公室内同事关系缺工作焦点缺管理工具找我帮忙的人太多缺人手身体不够好同时有太多目标太喜欢说话，话匣子常开个性无法拒绝别人做决定太仓促办公室士气太低时间浪费分析表（2）浪费原因是否存在Y是/N不是严重度时间浪费分析表（3）浪费原因是否存在