绩效管理 一级课件

1、绩效管理国家职业资格培训教程 企业一级人力资源管理师绩效考核：早搞早死晚搞晚死不搞不死一搞就死案例1王先生是一家房地产公司的人力资源部经理。该公司50名员工。公司以前有较完善的薪酬制度，薪酬水平也较高。随着公司规模的扩大，为提高管理水平，促进公司业绩提升，公司决定实行绩效考核。考核成绩与基本工资的20%挂钩，每月计算一次。实行的前几个月，员工因担心自己的业绩不好会影响收入，努力工作，公司业绩明显提升。但是半年后，员工们开始找自己的主管争考核分，相互攀比，为平息矛盾每个部门的主管也尽力给员工之间找平衡。如此一番折腾，最后每个部门成员的成绩考核都差不多，失去了通过考核激励员工和提高业绩的作用。问题

2、在哪里呢？绩效考核：功能与作用功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能作用绩效考核是 合理使用人才的基础 绩效考核是 岗位结构调整的重要依据 绩效考核是激励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训的依据 绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段 绩效考核VS绩效管理绩效考核VS KPI第一单元 绩效管理系统设计的基本内容【学习目标】通过学习，掌握绩效管理系统的概念，以及绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系，掌握绩效管理体系设计的基本原理与具体工作的步骤。7一、绩效管理系统的定义【绩效管理系统】是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与评价结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组

3、成的具有战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。考评程序考评结果横向分工纵向分解考评者被考评者考评方法绩效指标功能战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成8三、绩效管理系统设计原理目标管理基本思想目标管理的过程关键绩效指标KPIKPI和CFS（关键成功因子）是麦肯锡的丹尼尔60年代提出，80年代由斯隆管理学院罗卡特完成的。最大贡献在于指出了企业绩效指标必须与企业战略挂钩，“关键”很关键。弱点：（1）不能分解到基层；（2）没有提供一套完整的对操作具有指导意义的指导框架体系。10四、绩效管理系统的结构设计11五、绩效管理系统的具体步骤12考评组织

4、建立考评方式方法相关考评根据设计考评流程设计主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。问题：绩效考核为什么通常受到员工甚至是经理们的阻扰？是考核工作还是考核人？一年一度的填表就是考核？没有人喜欢被评论。“批评我后还要我签字，简直是侮辱！”案例分析：某公司考核评分计算表 被考核人： 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月指标A%上级B%同级C%下级D%考核得分指标权重指标综合得分备注评分值加权评分值加权评分值加权工作态度计划能力组织能力培养下属能力沟通协调能力改善创新能力发现问题、解决问题能力专业知识与技能团队协作小计E100%改错题例：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出

5、不符合量化标准的指标，并予以修改。1）及时收回货款；2）有效地使用时间；3）产品A一季度的销售量达到13000件；4）每两周更新一次市场数据；5）节约部门的开支；6）把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7）扩大市场占有率；8）保证数据的准确性。答：1）“及时收回货款”，“及时”不明确，改为“发货后_天内收回全部货款”2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，改为“将A流程时间缩短_个工作日”；3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，改为“把部门的预算减少_%”；4）“扩大市场占有率”，“扩大”不明确，改为“市场的占有率提高到_%”；5）“保证数据的准确性”，“准确性”不明确，改为“数据的准

6、确率达到_%以上”。一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标19经济增加值（Economic Value Added，EVA ）是美国腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余价值。他们认为只有正的EVA才是为股东创造的真实价值，于是改公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系4M（评价、理念、激励、管理）。二、绩效棱镜20概念：绩效棱镜是英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。该图描述了绩效测量的五个棱面。原理：出发点直指利益相关者，而不是企业战略。然后从这点出发，比较棱镜般提供的相互关联的多为

7、视角，对组织绩效做全面深刻的考察。设计：从棱柱包含的相互关联的五个方面建立企业绩效指标体系。利益相关者满意战略流程能力利益相关者贡献绩效棱镜的五个因素透视：财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面提升无形资产的价值及对战略的贡献三、关键绩效指标的设计（1、战略地图）21人力资本：员工技能、才干、知识信息资本：数据库、网络、技术组织资本：文化、领导力、团队产品优势客户关系顾客价值主张价格质量时间服务关系品牌增加收入提高客户价值改善成本结构提高资产利用率营业收入成长战略生产力提升战略长期股东价值新的收入来源顾客利润贡献股东所享价值资本运用报酬率顾客满意新的收入来源关键绩效指标的设计（2、任务分工

8、矩阵）22部门工作任务企管部人力部生产部市场部财务部销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率7%80%20%部门工作任务企管部人力部生产部市场部财务部销售部利润增加顾客满意安全管理企业文化任务分工矩阵分解工作任务任务分工矩阵分解企业KPI关键绩效指标的设计（4、指标分解）24企业KPI分解图：四、岗位职责指标的设计25岗位职责指标主要是根据部门和各位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。岗位职责指标（Position Responsibility Indicator，PRI）六

9、、岗位胜任特征指标的设计27岗位胜任特征指标（Position Competency Indicator，PCI）PCI模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都做了具体而全面的描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，利用方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合度。建立PCI模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般指标体系。基于PCI模型二确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。PCI是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果经科学论证将其作为绩效考核指标，则可以从另一个角度衡量和测度员工的真实表现，反映并预测员工未来的

10、工作绩效，并以此作为员工招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。PCI只针对人员，适用于对人的考评，其他指标则可以针对组织。等级胜任特征A级B级C级D级战略管理能力深刻理解企业战略思想，根据企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现理解企业战略，能够就战略思想采取措施保证战略的实现知道企业战略，能够就企业战略有意识地调整自己的工作，以促进战略实现对企业战略不明确，或不了解团队管理能力根据团队的特点，依据个体的才干，有意识地进行优势互补，促进团队任务出色地完成能够和队员沟通，对团队队员进行管理，使整个团队完成任务能够维持团队的运转，能够解决团队运作过程中的问题不能运作团队，甚至不能组建

11、团队创新能力工作中不断提出新方法措施，善于学习，注意规避风险工作中能够努力学习，提出新方法，有风险意识按部就班，很少有新的工作方法与措施缺乏创新思维与意识，只能在命令与指令下工作问题解决能力能够巧妙地、建设性地解决不同问题能够解决已发生的问题，不至于对工作产生大的负面影响解决问题的方式方法生硬，经常影响工作进行遇到问题束手无策，需要借助外力解决某企业职业经理岗位胜任特征模型等级指标及胜任特征水平线等级胜任特征等级指标及胜任特征水平线A级B级C级D级1战略管理能力2团队管理能力3创新能力4自我管理能5市场开拓能力6问题解决能力7决策能力8进取心9人际交往能力员工胜任特征水平线序号胜任特征名称等级

12、指标及胜任特征等级分数差分Ei= gi-fiA级B级C级D级满分gi打分fi1战略管理能力129509902团队管理能力12841121203创新能力1296296-34自我管理能108508805市场开拓能力108518806问题解决能力10752107-37决策能力121070121208进取心108528809人际交往能力12107010100总计（）8680-6员工及其所在岗位匹配情况的得分七、否决指标32否决指标（No-No Indicator，NNI）否决指标是根据企业实际情况而设定的最关键指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。比如制造

13、业的安全指标。八、绩效指标库33编号名称定义设定目的责任人数据来源计算方法计分方式考评周期百分率法：考评分数实际分标准分权重分数区间赋分发：按照区间来划分分数，不对指标值的实际情况进行精确计算，只与大致区间分数对应起来。01法要么完成，要么没有完成，所以，要么满分，要么零分，强制计分。减分考评法按标准进行扣分，没有错误就是满分。说明法上述方法无效时使用。特点是需要对绩效考评出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。第三单元 绩效考评运作体系设计【学习目标】通过学习，了解绩效管理运作体系的主要内容，明确绩效考评的组织设计，流程设计以及考评方式方法的设计等内容，掌握各类考评指标及其考评

14、的程序和方法。34一、考评组织35二、考评方式与方法设计36360度考评：KPI与PRI考评：PCI考评：NNI考评：企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人所在的组织。三、绩效考评的程序37第四单元 绩效考评指标应用体系设计【学习目标】通过学习，掌握绩效考评反馈面谈的程序和技巧，以及将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法。38一、 绩效考评反馈体系设计39绩效反馈面谈程序绩效反馈面谈技巧为双方营造一个和谐的面谈气氛。什么面谈的目的、步骤和时间。讨论每项工作

15、目标考评结果。分析成功和失败的原因。与被考评者讨论考评的结果，达成共识。与被考评者讨论培训问题。对考评者提出支持与帮助要求进行讨论。双方达成一致，在绩效考评表上签字。考评者一点要摆好与被考评者的位置，双方应该是具有沟通目的的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通。通过正面鼓励或者反馈，关注或肯定被考评者的长处。要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。鼓励被考评者参与讨论，发布自己的言论和看法，以核对考核结果是否合适。针对绩效考核，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。案例分析乔治是某IT公司的市场总监，最近他从竞争对手那里挖来查理，并让 他负责

16、公司的销售管理。但查理上任后，公司的销售情况一直不是很好。乔治不知道查理最近在忙什么。公司前两天开销售会议查理迟到了三十多分 钟，开会时又心不在焉，连讨论报告也没来得及看。乔治觉得有必要和查理 谈一谈。 乔治:查理，你觉得最近工作怎么样? 查理:还可以吧。 乔治:还可以是什么意思?是不是有什么问题? 查理没有回答。 乔治等了一会儿。接着说 “我觉得你最近的工作态度好像有点问题，经常迟到早退，工作时也漫不经心。” 查理听了乔治这番话。表现出一副很冤枉的样子。他吃惊地看着乔治 想要辩解什么，终没有开口。 乔治见状不由地叹了口气，说:“你知道，你的前任在的时候，销售这 一块我根本不用操心。客户基础也

17、非常好，现在怎么会被搞成这样?” 查理仍没有说话。整场谈话双方都不高兴，什么问题也没能解决。请分析这个交流失败的原因。二、 绩效考评结果的应用于培训开发42基于绩效考评的培训开发：三、 绩效考评结果的应用于薪酬调整43工资比较比率和工资增长幅度绩效评价等级员工工资与市场工资的比较比率0.850.950.951.01.01.051.051.151.151.25工资增长幅度绩效评价等级A（好）121511131012911增长上限B（较好）101291181079C（一般）81068D(较差)58R（差）绩效矩阵说明：1、员工工资与市场工资的比较比率实际工资市场行情2、为了控制工资结构的完整性，比

18、率低的增长幅度可以大，反之小，否则容易超出上限；3、为了控制薪资成本，可以强制规定：A等 10%，B等 25%，C等 5%。第五单元 绩效考评系统的诊断与维护【学习目标】通过学习，了解绩效管理诊断办法，能够设计绩效管理诊断问卷，并能够根据诊断结果对绩效管理系统进行完善和维护。44一、 绩效管理诊断内容45二、 绩效管理调查问卷设计46基本信息问卷说明主体部分意见征询（教材：P293）第六单元 平衡计分卡的设计与应用【学习目标】通过学习，了解平衡计分卡产生的历史，掌握平衡计分卡的特点、内容以及作为绩效管理工具的平衡计分卡与传统的绩效评价体系的区别，并了解如何利用平衡计分卡进行战略管理；明确企业使

19、用平衡计分卡的前提以及在技术和管理上会遇到的障碍，掌握设计平衡计分卡的基本步骤。47一、 平衡计分卡的产生及其背景美国哈佛商学院教授：罗伯特卡普兰&复兴国际方案总裁大卫诺顿创建。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度，内部流程、学习与成长的业务指标，来补充财务指标，这些业务指标就是财务指标的驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长的无形资产等方面的进展。48罗伯特卡普兰平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 学习与成长面员工生产力

20、员工满意度信息系统建立内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过程导向( + )正面影响( + )( + )( + )結果导向 二、 平衡计分卡的内容50客户方面目标考量“我们在客户眼里的表现如何？”内部流程方面目标考量“什么是关键成功因素，什么是业务流程优化？”财务方面目标考量“我们在股东眼里的表现如何？”学习与成长方面目标考量“我们能否保持创新、变革和不断提高？”使命和战略经济增加值、净资产收益率资产负债率、投资报酬率销售利润率、应收账款周转率成本降低率、营业净利润额现金流量净

21、额评价员工能力的指标评价企业信息能力的指标评价激励、授权与协作的指标市场份额、客户保留度客户获取率、客户满意度客户利润贡献率革新过程中的创新能力指标营运过程中的生产经营指标售服过程中的售后服务指标三、 平衡计分卡四个方面的关系51财务方面：净资产回报率 销售净利润率 总资产周转率客户方面：客户满意度 品牌市场价值内部流程方面：供应商管理改善 生产流程改善学习与成长方面：员工生产力 员工满意度 信息系统建立财务指标是根本，其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上。关注员工技能的提升，会使得产品质量和生产周期得以保证。内部运作高效，使得产品能够按时交付，顾客满意度高。四、 平衡计分卡的特点52五、

22、 作为绩效管理工具的平衡计分卡53使命：企业为什么生存？核心价值：企业相信什么？愿景：企业想成为什么？部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？BSC财务目标客户目标内部流程目标学习成长目标建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建

23、立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面的关键绩效指标(KPI):举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户方面的关键绩效指标(KPI):举例 关键成功因

24、素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加

25、强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键绩效指标(KPI):举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习成长方面方面的关键绩效指标(KPI):举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企