横向战略：提升集团的竞争优势

1、从竞争的的角度来来看，企企业的核核心问题题是，整整个公司司如何提提升个别别业务单单位的竞竞争优势势。 横横向战略略（HoorizzonttalStrrateegy）由此而而生。所所谓的横横向战略略可以用用一句话话来解释释，即通通过关联联管理获获取协同同效应，进而增增加下属属企业的的竞争优优势，同同时竞争争优势又又使得集集团效应应进一步步加强，最终实实现“2225”的的螺旋式式提升。可以说说，横向向战略是是集团公公司存在在最令人人信服的的理由：打造横横向型组组织，利利用关联联管理对对竞争优优势产生生影响，这种影影响是单单体企业业无论怎怎样努力力都不能能具备的的。 没有明明确的横横向战略略，集团团

2、就无法法采用系系统的机机制识别别、评价价、加强强和扩展展关联管管理，从从而绝无无法通过过协同效效应对下下属企业业产生庇庇护机制制，集团团化因而而缺乏真真正的价价值。 享有“媒介巨巨人”美美誉的鲁鲁伯特默多克克领导的的新闻集集团是一一个生产产大众传传媒产品品的企业业。无疑疑，高效效运转的的公司制制的现代代企业体体制和产产业结构构是默多多克的产产业化运运营策略略的基础础，默多多克奉行行横向一一体化战战略，进进行跨媒媒体扩张张，实现现规模的的扩大。其传媒媒集团横横跨广播播、影视视、报刊刊、出版版社、因因特网等等多种媒媒体。传传媒资源源的集中中既有利利于传媒媒集团内内部的资资源共享享及合理理化配置置,

3、也有有助于提提高不同同媒体的的整合程程度,降低经经营成本本，提升升企业的的核心竞竞争能力力。 传传统意义义上的战战略规划划只是为为单个的的业务单单位制定定战略，而集团团战略不不过是“组合管管理”的的另一个个称谓，离我们们所说的的横向战战略的关关联管理理相去甚甚远。横横向战略略并非是是简单的的业务组组合管理理，而是是集团战战略的核核心。按按照迈克克尔波波特的话话说，对对于成熟熟的市场场机制中中的企业业而言，“无论论从战略略逻辑和和企业经经验都表表明，公公司如果果将公司司战略从从资产组组合管理理调整为为共享活活动时，其多元元化战略略将创造造越来越越大的股股东价值值”。 集团常常常在运运营体系系上存

4、在在或明或或暗、有有强有弱弱的相关关关系，通过共共享这些些相关关关系就能能够对竞竞争优势势产生重重大的影影响，而而企业通通过识别别、管理理和加强强下属企企业之间间相关关关系从而而创建整整体的庇庇护优势势，就是是关联管管理。 集团公公司的下下属企业业之间可可能的关关联有三三大类型型：有形形关联、无形关关联和竞竞争对手手关联。 顺驰驰集团几几年来高高速发展展，就是是一个关关联的蓝蓝本：其其子公司司在开发发领域迅迅速的异异地扩张张，有一一个秘密密武器，就是其其同门兄兄弟“顺顺驰置业业”(也也就是顺顺驰的地地产中介介业务)。，通通常顺驰驰置业都都是在顺顺驰集团团的统一一协调下下，紧跟跟开发队队伍同时时

5、进入待待开发城城市。在在扩张异异地开发发的同时时，将房房地产经经纪公司司的跨区区域扩张张同步跟跟进，互互为支撑撑。这样样的架构构，使顺顺驰集团团形成了了一个明明确的商商业模式式，使战战略成为为一个持持续的过过程。 在关联联管理上上有一个个误区，那些不不相关多多样化的的集团企企业认为为，业务务单位之之间没有有什么共共性，也也就不存存在关联联和关联联管理了了，横向向战略就就毫无意意义了。事实上上关联不不仅仅是是有形关关联，还还有无形形关联，无形关关联的管管理就是是无关多多样化集集团的横横向战略略，比如如GE也也是一个个相关程程度比较较低的集集团企业业，但GGE通过过推行66西格码码、无边边界企业业

6、文化、群策群群力、变变革管理理等横向向战略举举措瞄准准无形关关联，极极大地加加强了集集团化优优势。 无形关关联是基基于业务务单位价价值活动动管理方方法的可可借鉴性性而产生生的关联联，主要要包括： 竞争对对手关联联是基于于多点竞竞争的需需要而产产生的关关联，常常常与有有形关联联和无形形关联并并存。 尽管关关联管理理是如此此的重要要，但值值得注意意的是在在实践中中容易产产生两种种错误的的倾向：不理解解关联；过分追追求关联联。 西门门子集团团在中国国的投资资涉及信信息通讯讯、自动动化与控控制、电电力、交交通、医医疗、金金融、照照明、家家用电器器多个领领域。这这些业务务看起来来互不相相关，但但是西门门

7、子集团团却通过过横向协协调，发发挥了多多元化的的整体优优势。 20004年，西门子子与湖南南旺旺医医院签约约，其通通信、自自动化、照明、楼宇等等7个业业务集团团，不仅仅为旺旺旺建立了了完善的的医疗设设备系统统，还提提供了全全方位先先进的医医疗技术术和信息息管理流流程从办公公室里的的温控系系统和照照明开关关，到给给病人检检测使用用的DRRH型CCT机。 这种种做法在在西门子子内部被被称为“1+11=3”，即在在面对客客户时，各个业业务集团团都会考考虑如何何互相配配合，然然后提供供整体的的解决方方案。比比如机场场一般都都需要行行李分拣拣系统、通信设设施、照照明系统统和安全全设施等等，这些些都可以以

8、通过西西门子中中国区总总部协调调来统一一提供。 在国国际市场场，西门门子通过过收购世世界三大大冶金设设备和技技术方案案供应商商之一的的奥钢联联，成为为了集机机械制造造与电气气工程于于一身的的技术、产品和和解决方方案的专专业供应应商，通通过行业业的横向向整合，掘取产产业链整整体利润润。进进而，横横向战略略的前提提是公司司各职能能部门之之间克服服条块分分割的局局面，加加强横向向协调，实现资资源共享享，形成成下属业业务单位位之间的的良性互互动机制制，协同同工作，建立起起统一高高效的整整体性协协同运行行体制。 然而而，很多多人把横横向协调调当作“矛盾上上交”，在出现现问题的的时候往往往放弃弃下级部部门

9、之间间的沟通通而直接接交由上上级协调调，结果果造成工工作效率率缓慢，总部机机构冗杂杂。 横横向联系系设计的的实质是是层层协协调，由由上级授授权，允允许下级级在处理理日常业业务时，由有关关双方直直接协调调解决，也是保保证下级级有职有有权，充充分发挥挥积极性性和主动动性。 横向向的协调调体系虽虽然并不不能为集集团公司司管控提提供最终终解决，却很解解决总部部控制下下属企业业的实际际操作难难题，维维护集团团化价值值。800年代“世界电电器巨人人”ABBB公司司管理模模式的转转变可见见一斑。 当时时的电力力行业中中，每一一家企业业都试图图满足客客户对所所有产品品的需求求，这同同时也意意味着没没有一家家企

10、业能能够从事事自己最最擅长的的业务，并从这这些业务务中获得得相当的的利润。每个分分公司或或子公司司都没有有把注意意力集中中在一种种业务上上面，而而是一个个真正的的“万金金油”。 ABBB公司司的主管管珀西巴尼维维克（PPerccyBBarnneviik）是是这样制制定全球球的专家家网络的的：通过过收购欧欧洲和世世界上较较小的重重型设备备制造公公司，重重新确定定下属机机构的业业务范围围，让它它们专业业化，做做自己最最擅长的的业务。通过这这个网络络，ABBB的全全体成员员可以提提供客户户需要的的绝大部部分产品品和服务务。每个个网络成成员可以以专门生生产它最最擅长的的产品，并放弃弃不能赢赢利的业业务

11、，然然后在自自己的领领域取得得最强大大的经济济优势，即最低低的成本本、最高高的质量量、最快快的反应应。当AABB的的一个地地方分支支机构不不能生产产某一客客户需要要的产品品时，可可以从专专门生产产这种产产品的另另一个AABB成成员那里里得到。 专业业化模式式使ABBB通过过降低成成本恢复复了赢利利，而且且还使AABB的的分支机机构以新新的方式式实现了了产品的的差别化化。这些些分支机机构可以以通过采采购方式式以较低低成本制制造产品品；提供供迅速而而又可靠靠的服务务；为当当地带来来就业机机会；供供应最好好的产品品；充分分利用AABB的的品牌并并从中受受益。 ABBB公司司在全球球的产业业链中，每一个个国家都都采取矩矩阵式结结构，将将公司按按区域和和业务维维度划分分。各国国本土的的经理负负责自行行开发新新产品，开发市市场与政政府公关关，而业业务经理理负责全全球的产产品战略略决策。这样做做既保证证了公司司产品的的本土化化特点，又保证证规模效效应和技技术的领领先性。 根据据这样的的