管理学第6章计划课件

1、第6章 计划6.1 计划概述（掌握） 6.2 计划制订过程（掌握） 6.3 计划制订方法（掌握） 6.4 目标管理（掌握） 哈佛精英的人生轨迹（图示）10%有清晰但比较短期的目标3%有清晰长远的目标27%没有目标60%目标模糊1970年3%各界成功人士10%不断实现短期目标各界专业人士60% 安稳生活与工作中下层， 没有什么突出的成绩27%过得很不如意，常常抱怨社会和他人1995年结论是：目标对人生有巨大的导向性作用3%有清晰长远的目标10%有清晰但比较短期的目标60%目标模糊27%没有目标 本章点睛 凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。 哈罗德孔茨所言：“计划工作是一座桥梁，

2、它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” 【引例】 松下电气工业公司 30年前，像RCA公司、通用电气公司和齐尼斯公司（Zenith）统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之大的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。类似的，如果今天你上街购买录像机，你也会见到许多看上去很熟悉的名字（Sylvania、Magnavox 、Ward 、Montgomery）,它们也都是松下公司制造的。当今全球最大的消费电子企业松下电气工业公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为世界第12位的大公司。1990年11

3、月，松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司（Universal Studios）的母公司。 松下电气工业公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的，他肩负起重建日本强国地位的使命，使日本成为正在浮现的电子领域的领导者。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年的时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。 早在松下公司创立之初，37岁的松下就有了自己独到的认识

4、，在一次公开演讲中，他动情地说了这样一番话： “松下人的使命，就是要克服贫穷，使全社会达到富有。我为松下定下了250年的奋斗周期，要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为充满丰富物质的繁荣乐土。”6.1计划概述计划是管理的首要职能计划，它先于组织、领导和控制工作，是一项基本的、先导性的管理活动，是对未来行动的预先安排。计划包括明确组织的目标和考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定及进度安排等。计划的概念有广义和狭义之分:狭义的计划就是平时所说的计划，是关于组织未来的蓝图，是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。广义的计划则是指计划工作，包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划

5、、贯彻落实、监督检查和修正等内容。 一、计划的特点计划与组织的未来有关。计划是在预测未来趋势的基础上对组织发展的一种前景规划。计划与人们的行动有关。它不是空泛的说教，而是制定一个切实可行的应该遵循的行动路线。计划与管理的其他职能紧密相关。它影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。根据计划的编制情况，合理有效地组织有限的人、财、物资源，在领导的带领、指导、协调、控制下，确保高效率地完成计划，即计划是要通过其他职能活动去执行的。 二、计划的内容“5W1H”做什么(what)？为什么做(why)？何时做(when)？何地做(where)？谁去做(who)？怎么做(how)？三、计划类型1、按影响

6、程度：战略计划和行动计划比较项目战略计划行动计划时间跨度三年或三年以上三年以内（周、月、季、年）范围涉及整个组织限于特定的部门或活动侧重点确定组织宗旨、目标，明确战略和重大措施明确实现目标和贯彻落实战略、措施的各种方法目的提高效益提高效率特点全局性、指导性、长远性局部性、指令性、一次性2、按时间跨度长期计划5年以上中期计划15年短期计划1年以内三、计划类型4、按计划内容的详尽程度：具体计划具体计划有明确规定的目标。如：企业的利润在未来的6个月内达到500万元；成本降低5的成本控制计划，销售额增加12的销售计划，产量提高1倍的生产组织计划等指导计划更具有灵活性，但同时丧失了具体计划的明确性。如：

7、明年要或者使利润有所增加；上例中指导性计划也许只提出未来的6个月中计划使利润增加510三、计划类型四、计划的作用1、明确组织成员行动的方向和方式。2、预测变化，减少冲击，为组织的稳定发展提供保证。 3、为组织资源的筹措和整合提供依据。 4、为检查与控制组织活动奠定基础。 计划编制过程 图示明确任务或目标制定战略或行动方案清楚与计划有关的条件落实人选明确责、权、利制定进度表分配资源制定应变措施计划草案二、计划的审定 图示计划完整性审定 计划的可行性审查 计划完整性审定主要是看该项计划要素是否齐全，也可称之为计划形式审查 。计划的可行性审查也叫内容审查，主要是评价计划中所列各事项的可行性。 审定的

8、方法计划的审定可由上级审定、同事审定，也可由群众讨论评价可根据计划评审的要求将问题列成一张清单，作为检核表据此审定。 6.3 计划制订方法计划工作的效率高低和质量的好坏取决于所采用的计划方法。在计划的质量方面，现代计划方法可以确定各种复杂的经济关系，提高综合平衡的准确性，能够在众多的方案中选择最优方案，还能够进行因果分析，科学地进行预测；在效率方面，由于采用了现代数学工具并以计算机技术作为基础，大大加快了计划工作的速度。常用的计划方法有：滚动计划法、网络计划技术、时间管理。 一、滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐

9、期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制定计划。滚动计划法示意图 本期五年计划（20102014） 20102011201220132014很细较细一般较粗很粗2010年实际完成情况计划与实际之间的差异计划修正因素 差异分析 环境变化组织方针变化 修订计划下一期五年计划（20112015） 20112012201320142015很细较细一般较粗很粗滚动计划法的优点使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，能更好地保证计划的指导作用，从而提高了计划的质量。使长、中、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了能根据环境的变化及时

10、地进行调节，并使各期计划基本保持一致。大大增加了计划的弹性,这对环境剧烈变化的时代尤为重要,它可以提高组织的应变能力。确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡绘制正式网络图重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间基本步骤：A2CB134567426D8E4F4G10H4箭线节点关键路线网络图由箭线、节点、虚箭线和路线组成 主要手段网络图工序关系表工序名称耗时数（小时）紧前作业A2 B5 C7 D3AE7BF3DEG4FH2BI1HJ4CK3JL6IKM8GL计算关键路径A（2）B（

11、5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=20h计算关键路径A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=27h计算关键路径A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=22h计算关键路径A（2）B（5）C（7）D（3）F（3）G（4）I（1）H（2）E（7）K（3）L（6）1234569781011J（4）M（8）T=28h网络计划技术的特

12、点系统性：能把整个计划中的各项工作之间的内在联系和制约关系清晰地表示，使管理者能进行全面考虑和安排。动态性：可不断根据计划实际执行情况的信息反馈，来调整资源，确保目标实现；可控性：便于组织和控制，特别是对于复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。易掌握：把图示和数学方法结合起来，计算简便，直观性强，容易掌握运用，并可借助计算机处理。三、 时间管理1.时间的特性时间是一种稀缺的资源-其有以下两个特点：时间是一种不可再生的资源。（非常特殊的资源）：租不到、借不到、买不到、不可再生，没有替代品。时间的平等性。是指时间作为一种资源对任何人都是一样的。如，每个人每一天都是24小时。 时间是一项不可或缺

13、的资源：做任何事情都需要时间的投入。时间是最稀缺的资源：时间的供给，丝毫没有弹性 ；而且根本无法贮存。 有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。 2.管理者要专注于可支配的时间时间的分类：被动时间：是指管理者用于应付下属的请求、顾客的需求和种种因别人引发的问题上的时间。被动时间是管理者的不可控时间。可支配的时间：是指能使管理者自行控制、支配的时间。时间管理的重点在于：管理者如何用好可以自行控制、支配的时间。下属们在等待经理的关注时浪费着时间经理在处理下属的问询时，忽略了自己的任务在组织中存在着大量浪费时间的现象企业中：寻找工具、图纸，停工待料，窝工，不合格品的产出，不合理的

14、搬运，过量生产3.有效的时间管理的七个步骤（1）列出目标清单。即列出你或你所管理的部门在未来一段时间内所要实现的目标。（2）按重要程度将这些目标排序。首先要做的应该是重要的事情。（3）列出实现目标所必须进行的活动。即明确为了实现上述目标，应开展哪些活动。（4）对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序。按每一项活动的重要性和紧迫性程度排列。3.有效的时间管理的七个步骤（5）按所给出的优先顺序安排活动的日程。在前一天下班前或前一天晚上，将当天或第二天所要做的事情按其重要性和紧迫性程度列出一个清单，并制订相应的时间表。（6）按工作时间表开展工作。在工作中，要严格按时间表进行，尽可能地按时完成。（7

15、）不断总结调整。每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运用情况，并安排第二天的活动。通过不断地总结经验，管理者会不断地提高工作效率。6.4 目标管理 任何社会活动都有自己的目标，目标是活动的最终结果。计划工作的首要任务就是要为组织确立合理的目标，没有目标，组织也就失去了存在的意义。组织的工作只有围绕着目标展开才能取得预想的成果。长期以来，人们在实践中探索着运用目标进行管理的方法计划的前提目标组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。一、目标概述 目标是根据组织的宗旨而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，目标是宗旨的具体化。 如2001年获得国家

16、质量奖的青岛啤酒股份有限公司，为了实现成为“世界驰名品牌，建国际化大公司”的宗旨，提出了“2005年销售量500万吨，进入世界啤酒十强；2010年销售量800万吨，进入世界啤酒三强”。 1、目标的作用指明组织的方向激励和凝聚组织中的成员促进合理决策 衡量组织绩效 2、目标的基本特性目标的多样性目标的层次性和网络性目标的明确性和可衡量性 目标的挑战性和可达性 目标的时间期限目标与奖惩相联系目标的层次性和网络性图示组织目标是分等分层的总目标战略目标远期目标部门目标行动目标近期目标岗位目标每一个成员的具体行动指南这些多层次多部门的目标之间是相互关联的。管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。分解

17、细化3、目标制定的基本原则以满足社会或市场需求为前提 要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。 只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。以提高组织绩效为出发点 由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案3、目标制定的基本原则所制定的目标值应是经过努力有可能实现的 制定目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现。要适当考虑组织的社会责任 每一个组织都是社会的基本单位，

18、都要承担一定的社会责任和义务。所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突。4、目标制定的基本过程分析组织环境的和愿景拟订总体目标方案评价并优选可行方案总体目标的具体化优化目标体系分析环境和愿景拟订总体目标方案评价并选择方案总体目标的具体化目标体系的优化外部环境分析（可）内部实力分析（能）愿景和追求分析（想）内外部环境分析拟订总体目标方案评价并选择方案总体目标的具体化目标体系的优化定位为谁做做什么做到什么程度顾客价值定位目标定位目标顾客定位服务方向服务对象贡献率内外部环境分析拟订总体目标方案评价并选择方案总体目标的具体化目标体系的优化可行目标方案（可以做能够做愿意做）组织能取得竞争优势吗？是能够取

19、得最大效益的方案吗？能通过创新和充分利用社会资源解决各种可能问题吗？最终目标方案限制因素分析综合效益分析潜在问题分析可行目标方案评估与决策内外部环境分析拟订总体目标方案评价并选择方案总体目标的具体化目标体系的优化具体化分解分解细化细化组织宗旨组织总体目标（某一时期）战略目标战术目标部门目标中期目标短期目标岗位目标每一个组织成员的具体行动指南人选时间行为内外部环境分析拟订总体目标方案评价并选择方案总体目标的具体化目标体系的优化对目标体系进行优化横向协调纵向协调综合平衡相互支持的目标矩阵二、“目标管理”MBO美国著名的管理专家彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中提出的一种管理方法，一个具有划

20、时代意义的概念目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。彼得德鲁克首先提出了“目标管理和自我控制的主张”,认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说，也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理方法。实践证明，目标管理是一种很实用的管理方法，在美国最大的500家工业公司中大约有40的公司采用了目标管

21、理，日本企业运用目标管理的比例就更高。1、目标管理的概念和特点 （1） 目标管理的概念 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。它首先由一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及员工一起共同制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理，并评价和决定对每个部门、每个成员的贡献和奖惩。 （2）目标管理的特点目标管理是以目标为中心的管理； 目标管理强调，明确目标是有效管理的首要前提。使组织有了协同行动的准则，可使每个成员的行动统一一致，以最经济有效的方式实现组织的目标。 注重目标的制定，各分目标都必须以总目标为依据，分目

22、标是总目标的有机组成部分，计划的制定和执行以目标为导向，计划执行完成后又以目标的完成情况来进行考核。 同时，由于目标管理把重点放在目标的实现上，这克服了只注重工作而忽略目标的旧式管理的弊端，有助于克服管理的盲目性、随意性，能够收到事半功倍的效果。 目标管理强调系统性； 任何组织都有不同层次、不同要求的多个目标，如果各目标之间相互不能协调一致，组织规模越大、人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大； 同时，组织总目标的实现有赖于组织各分目标的实现，这要求组织各目标之间应相互支持、相互保证，形成相互支援的目标网络体系，从而保证目标的整体性和一致性。目标管理重视人的因素，激发人的主观能动性； 目标管理

23、强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，下属不再只是做工作、执行命令，他们本身就是制定目标的参与者；这不仅能使组织目标更符合实际、更具有可行性，而且能激发各级人员在实现目标时的积极性和创造性，能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。 在这种制度下，上下级之间是平等、尊重、信赖和支持的关系，下级在承诺目标和被授权后是自觉、自主和自治的。 2、目标管理的程序第一阶段：目标制订阶段-建立一套完整的目标体系（1）确定企业的战略目标（愿景）（2）企业根据情况制定的一定时期的奋斗目标。（3）将整体目标层层向下分解为具体部门和个人的目标，从而形成一套完整的目标体系。总目标与分目标的协调一致性.上下级共同参与制定目标，目标的制定与成果的奖罚挂钩。主动式的管理。强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积级参与目标的制定展开和实施。每个部门的每一项工作都要有特定的目标。包括从领导者到工人的每一个员工，都要有具体的目标。目标的制定是一个反复的过程。目标体系的建立要求制订实现目标的具体计划、方法和评价标准实行充分授权。权责一致原则。强调自我检查、自我控制和自我管理加强经济考核，实现目标与考核标准一体化重视信息反馈工作第二阶段：目标实施阶段第三阶段：目标成果评定阶段 评定方法：自我评定与上级评定相结合评定因素：目标达到程度、目标的复杂