三线一圆理论

1、PAGE PAGE 368 推开这这扇窗 王若雄著 OOPENN THHE WWINDDOW中国经济出出版社 “三三线一圆圆”企业管管理新论论 目录前 言 “三线一圆圆”管理理理论概论论理论背景 理论概述 企业发展的的生命线线业务务线解析析 业务线的的内容和和要素 业务线的内内容 业务线五要要素 发发展战略略 产产品开发发 资资 金金 经经营人才才 市市场营销销 业务线的衡衡量 业务线的延延伸和扩扩展业务线延伸伸的原则则 业务线延伸伸的途径径 业务线延伸伸的表现现形式 纵向向一体化化 横向向一体化化 战略略联盟 综合案例 企业进步的的保障线线管理理线解析析 管理线线的要素素 管理线的含含义 二

2、二、要素素分类： 宏观体体系公司司治理结结构 微微观体系系 管管理流程程 计划划 组织织 协调调 控制制 创新新 管理技技术 管理线线的基本本思想以人为本 二、以质量量为本 三、以资本本高效运运营为本本 第三节 管理线线的成长长 案 例 企业腾飞的的翅膀品牌牌线解析析第一节 品牌牌线的内内容和要要素 品牌线的含含义 关于品牌 三、品牌资资产对品牌牌线的衡衡量 第二节 品牌牌线的成成长之道道品牌牌运营 第三节 品牌牌线的延延伸 第四节 品牌线线的保护护 案 例 企业长盛不不衰的秘秘诀企业业文化圆圆解析第一节 企业业文化圆圆的含义义 第二节 企业业文化的的发展背背景 第三节 企业业文化的的特征和和

3、功能 第四节 文化化圆的要要素 第五节 文化化圆的形形成和发发展 第六节 文化化圆在企企业管理理中的作作用 案 例 三线一圆的的相互关关系（理理论核心心）三线一圆的的理论基基础企业资资源的组组合及流流转机制制 图解三线一一圆 三线一圆的的相互关关系及意意义 若雄先生（作作者小传传） 附录：前 言小时候，家家庭的熏熏陶和对对艺术的的爱好让让我和音音乐结下下了不解解之缘，那那时候的的梦想就就是能成成为一个个伟大的的艺术家家。但时时势和机机遇却让让我走上上了兴办办实业的的道路，于于是就有有了自己己的企业业天泰泰。而天天泰的成成长，又又让我有有了新的的梦想，梦梦想它有有朝一日日成为一一个伟大大的企业业

4、。八年年来，我我们依靠靠自己的的聪慧和和勤奋，在在一步步步靠近这这个梦想想。天泰成长所所经历的的风风雨雨雨，也也经常让让我思索索，使我我感悟，和和所有的的企业一一样，我我不把天天泰的成成功看作作是一种种偶然，也也从来不不认为天天泰目前前的成就就就是永永远的成成功。我我知道，和和人的生生命一样样，不管管曾经是是多么辉辉煌，天天泰总有有一天会会走向衰衰亡的。我我所努力力追求的的，就是是要让我我们的企企业能够够在历史史的长河河中，能能够有一一个更持持久的生生命周期期。经常常有人问问我天泰泰何以能能够成功功，其实实我并不不认为企企业的成成功一定定需要哪哪些特殊殊的原因因，如果果一定要要回答，答答案就是

5、是，我经经常愿意意用大部部分的时时间从深深层次去去思考和和探究企企业成长长的要素素，借鉴鉴一些别别人的经经验，也也创造一一些自己己的思想想，其中中当然也也包括管管理。在这个世界界上，内内涵最丰丰富的，变变化最快快的，与与社会发发展最密密切的，也也许就是是“管理”这个词词汇。当社会进步步使资金金、科技技、人力力积累到到一定规规模的时时候，对对于大部部分企业业而言，管管理就成成为了一一种最稀稀缺的资资源。勿勿庸置疑疑，在221世纪纪的经济济年代，企企业胜负负之争将将主要取取决于管管理的优优劣。中国市场是是庞大而而充满生生机的，但但历史的的局限和和目前经经济环境境的不成成熟，使使我们的的企业缺缺乏足

6、够够的竞争争力。我我们经常常看到，一一些稍有有规模的的国际企企业进入入中国，毫毫不费力力地长驱驱而入，到到处攻城城掠地，沿沿途还要要打倒一一大批中中国企业业。在熟熟知市场场规则的的国际经经济巨头头面前，我我们就如如同一群群不懂事事的婴儿儿。虽然然我们也也曾有一一批优秀秀的中国国企业试试图冲击击国世界界五百强强，但由由于竞争争实力的的差距特特别是管管理的缺缺失，这这些企业业中途相相继倒下下。“太阳神神、三株株、巨人人、飞龙龙、亚细细亚、爱爱多、秦秦池”，这这些曾是是国人的的骄傲已已化为历历史悲歌歌随风而而逝。有着五千年年灿烂历历史文明明的中国国，在近近代世界界经济文文明史上上却没有有留下太太多的

7、辉辉煌，工工业革命命没有中中国，诺诺贝尔奖奖没有中中国，世世界企业业5000强也没没有真正正有实力力的中国国企业，同同样，有有影响力力的管理理理论也也没有中中国。这这不能不不说是我我们的悲悲哀。作为一个从从事企业业经营的的管理者者，我感感受最深深的，是是中国企企业管理理水平的的差距。国国企改革革持续多多年的重重重困难难，让我我们不得得不在解解决机制制之后再再度面对对管理水水平低下下的难题题，而管管理的迷迷失又让让许多被被视作中中国未来来希望的的企业新新星们刚刚刚升起起突然陨陨落。针对中国一一些失败败企业普普遍存在在管理问问题，我我初步总总结了其其管理者者存在的的五大缺缺陷：缺乏科学观观。许多多

8、的企业业家并没没有将管管理作为为一门科科学进行行严肃认认真的对对待，不不去学习习和研究究，不善善于借鉴鉴成熟的的经验，只只是凭借借一种激激情和灵灵感在市市场打拼拼。他们们经常无无视普遍遍的管理理规律，不不考虑科科学的战战略和规规划，不不进行合合理的资资源配置置，不讲讲团队，轻轻视集体体的智慧慧。缺乏全局观观。首先先表现为为全面管管理技能能的不平平衡。这这些企业业家中，往往往不乏乏长于企企业兼并并、重组组、扩张张的资本本运营专专家，也也有善于于企业制制度体系系建设的的管理专专家，有有精于品品牌塑造造和运营营的策划划专家，有有深谙文文化管理理的人本本专家。但但却很少少有人能能综合运运用各种种管理要

9、要素。其其次是缺缺乏宏观观管理的的知识和和经验，由由于没有有管理高高度，他他们经常常会陷入入企业管管理日常常琐事的的泥沼，事事无巨细细，样样样亲为，不不能站到到宏观的的高度经经常性对对企业管管理的要要素和方方向进行行自检和和修正，以以至于迷迷失方向向而不能能自拔。缺乏生态观观。企业业是一个个微生态态系统，其其资源是是有限的的，资源源在循环环流动中中增值，企企业的业业务、管管理、品品牌、文文化各要要素之间间是关联联互动、协协调平衡衡的。这这些管理理者经常常无视管管理的生生态法则则，不讲讲求管理理要素之之间的平平衡，不不讲求企企业发展展的健康康和可持持续性，片片面强调调管理的的单一因因素，无无法均

10、衡衡配置企企业资源源，使企企业的资资源利用用率很低低，最后后导致企企业生态态系统的的紊乱。缺乏艺术观观。管理理是一门门科学，更更是一门门艺术。企企业就像像一首交交响乐，同同样的乐乐手，不不同的指指挥家会会有非常常不同的的效果。一一个好的的乐队无无法造就就好的指指挥家，而而一个好好的指挥挥家却可可以将一一个糟糕糕的乐队队改造得得优秀。用用纯科学学的方法法管理企企业必然然难以奏奏效。而而艺术是是需要激激情和创创意的，这这种东西西难以获获得，需需要天生生赐予，也也需要企企业家进进行管理理以外的的长期修修炼。缺乏道德观观。道德德的沦丧丧是中国国许多企企业经营营者的悲悲哀。藐藐视法律律，偷税税漏税，造造

11、假卖劣劣，不讲讲信用，欠欠债不还还钱，诋诋毁竞争争对手，利利润的诱诱惑使他他们变得得唯利是是图。经经营者道道德的丧丧失必然然会导致致企业员员工失去去安全感感，企业业失去凝凝聚力，企企业文化化走向堕堕落，企企业发展展偏离方方向，从从而最终终使企业业会失去去健康可可持续发发展的基基础。 一一句话概概括，就就是我们们的管理理者普遍遍缺乏一一种企业业成长最最需要的的企业家家哲学和和企业家家精神。 在现代经济济社会，企企业竞争争是场永永不停歇歇的战争争，优秀秀的管理理就是最最强大的的武器，谁谁能掌握握，谁就就能赢得得胜利。 经济全球球化的浪浪潮正席席卷而来来，WTTO的来来临已脱脱去中国国企业最最后的保

12、保护盔甲甲。在这这种挑战战与机遇遇交织的的历史时时刻，我我也在时时刻思索索，中国国企业的的落后，管管理者的的素质普普遍不高高固然是是重要原原因，企企业环境境不良也也是一大大因素。其其中很重重要就是是理论环环境差，适适合中国国国情的的管理基基础研究究不够，也也缺乏成成熟的理理论成果果来指导导中国企企业的成成长。虽虽然中国国有为数数不少管管理有素素的企业业，如海海尔、华华为、联联想等，从从自己的的实践中中总结出出了一些些管理经经验，但但这些经经验还难难以上升升形成具具有普遍遍指导意意义的理理论。当当然，近近年从国国外介绍绍进来的的企业管管理理论论也有不不少，但但能够针针对中国国企业现现状有现现实指

13、导导意义的的理论还还很比较较缺乏。 因此，我我一直试试图在这这方面作作一些探探索。有有幸这几几年来，自自己所创创办的企企业一直直保持较较良性的的发展，也也一定程程度上获获得了社社会的认认可。通通过几年年实践和和理论研研究，本本人总结结出了一一套尚显显粗浅的的“三线一一圆”的管理理心得，试试图用一一种更简简洁的思思维去重重新构筑筑一幅企企业管理理蓝图，也也权作一一门“理论”吧。作作为一种种探索，“三线一圆”通过总结和归纳出经营管理的四大要素，构建了一个更加宏观和明晰的企业管理平台。通过这个平台，我们可以从战略上把握企业发展的进程，检视和调整管理四要素之间的平衡，将企业始终保持在一个协调稳定的发展

14、状态。 管理无止止境，任任何一门门管理理理论都只只是一个个历史的的片段，都都只能在在一定条条件和范范围内发发挥作用用，“三线一一圆”也不例例外。但但我仍衷衷心希望望这本小小书能给给那些一一直在为为中国经经济未来来而战的的企业家家们一点点点启示示和帮助助。 王若雄雄 第一章 三线一一圆理论论概述业务线、管管理线、品品牌线、文化圆圆是企业业发展的的重要因因素。业业务线是是生命线线，是企企业生存存与发展展的基础础。管理理线就是是企业生生存与发发展的保保障。品品牌线是是企业保保持持久久市场竞竞争力的的源泉。文文化圆是是企业主主流价值值观及伴伴随的行行为模式式，它是是企业发发展的边边界，是是三线的的保障

15、。他们之之间的关关系是：三条线线密切相相关、相相互制约约、平衡衡发展，但但自始至至终，都都在企业业文化圆圆的包络络中。只有四四元素相相互平衡衡和协调调，企业业才能健健康、可可持续发发展。理论背景因为工作的的需要，研研究了一一些管理理学方面面的资料料文献，尤尤其是当当代国外外先进的的企业管管理案例例。感觉觉所说的的企业管管理要么么是一些些高深莫莫测的理理论、数数据，要要么就是是一些专专题理论论研讨，如如某种特特别管理理方法，或或是品牌牌营造、企企业文化化建设、业业务拓展展的一些些思路等等等，虽虽然很有有启发性性，但我我常常不不得要领领，实践践过程中中也有颇颇多困惑惑。什么是企业业？它到到底包含含

16、哪些要要素？虽虽然几个个世纪前前亚当斯斯密就给给予了我我们明确确定义，但但这些问问题仍然然值得我我们深入入思考。还还有，企企业的成成功要素素有哪些些，如何何扩大企企业的业业务，如如何建立立有效的的激励和和约束机机制，如如何塑造造品牌，如如何建立立充满生生机与活活力的企企业文化化和企业业愿景，这这些可能能是每一一个企业业所热切切关心的的，也同同样是我我所关注注和思考考的。 在在现实的的经营实实践中，不不少速成成速败的的企业引引起了我我巨大的的兴趣，我我注意到到一个比比较普遍遍的问题题，这些些失败企企业中某某个因素素在一定定时间内内非常强强大、非非常有效效，但因因为其它它某个因因素或某某些因素素出

17、了问问题，最最终使企企业走入入了困境境，当然然也谈不不上能够够健康可可持续发发展。同同时，我我也结合合多年来来企业管管理的实实践，对对国内外外成功的的一些百百年企业业进行综综合对比比研究，试试图找到到一种更更加有效效的企业业管理要要素组合合，和一一种新的的更加明明晰的企企业管理理规律。通通过总结结，我将将企业管管理的元元素进行行了重新新提炼，划划分和定定义，这这便是“三线一一圆”四要素素。而且且在我的的头脑中中，这些些因素逐逐渐从孤孤立的状状态形成成一个有有机的整整体。它它们不再再是各自自割裂的的，而是是相互联联系，相相互制约约，骨肉肉相联，有有机互动动。这就就引发了了我从理理论角度度去思考考

18、这四个个因素之之间的关关系，从从而逐渐渐形成这这样一个个“三线一一圆”企业管管理理论论。二、“三线线一圆”管理理理论概述述（一）元素素阐述1、业务线线：业务线是指指企业为为市场提提供产品品和服务务以至于于再生产产的价值值创造的的全过程程，其中中包括企企业的经经营业绩绩、赢利利能力、发发展潜力力等，具具体可以以用企业业年营业业额、年年获利能能力等指指标来衡衡量。 业业务线包包含五大大要素：经营战战略、产产品开发发、资金金、经营营人才、市市场营销销。2、管理线线：管理线是制制度建设设及各类类企业标标准实施施流程的的简称，它它是企业业生存与与发展的的保障。作作为三线线一圆中中最复杂杂的要素素，它涵涵

19、盖的内内容很广广泛，其其制度体体系宏观观上反映映了企业业的治理理结构，微微观上建建立了对对人（人人力资源源、组织织结构）、对对物（资资产、技技术等）、对对事（行行政、生生产、营营销等）、对对过程（物物流、信信息流、资资金流等等）的一一系列的的管理标标准、规规章制度度。而对对各个管管理单位位实施的的计划、组组织、决决策、协协调、控控制等管管理行为为就构成成了管理理的实施施流程。管管理技术术的出现现和发展展为常规规管理提提供了更更专业化化的工具具。管理理线的优优劣可以以通过企企业的管管理效率率和管理理成本来来衡量。品牌线： 品品牌线，是是指企业业在一定定时点上上无形资资产的价价值总量量。品牌牌线包

20、含含了企业业品牌和和产品品品牌两方方面内容容。品牌牌有五大大要素：市场的的认同程程度（知知名度、美美誉度、忠忠诚度）、品品牌内涵涵、核心心价值、品品牌层次次、品牌牌联想，而而企业家家的人格格魅力也也是众多多优秀品品牌不可可或缺的的因素。因因为品牌牌含有太太多的无无形因素素，准确确量化比比较困难难，我们们有时候候就简单单地选取取企业无无形资产产或与之之相关的的各种广广告投入入作为衡衡量指标标。文化圆：企业文化圆圆，是指指企业形形成的共共同价值值观和共共同愿景景，是企企业主流流价值观观及伴随随的行为为模式，它它是企业业发展的的边界。企企业文化化是企业业员工所所共同持持有的理理念与期期盼，这这些理念

21、念与期盼盼能够有有效地塑塑造企业业内个人人及团体体的行为为举止。企企业文化化是企业业长年累累月形成成的一种种企业个个性，是是企业的的灵魂，是是企业发发展的内内在精神神动力，同同时也是是企业应应对各种种危机最最有效的的武器。任任何企业业都有自自己的企企业文化化，无论论其管理理者是否否主导和和推动，企企业文化化的产生生和发展展都客观观存在，只只不过，优优秀的企企业文化化和不良良的企业业文化对对于企业业发展的的影响是是不相同同的。企企业文化化包含显显性文化化和隐性性文化。企企业文化化的衡量量比较困困难，需需要与企企业相关关的内外外人员进进行评估估，主要要是测评评企业文文化对业业务、管管理和品品牌的影

22、影响促进进程度。（二）“三三线”之间的的均衡关关系业务线、管管理线、品品牌线、文化圆圆是企业业发展的的重要因因素。业业务线是是生命线线，是企企业生存存与发展展的基础础。管理理线是企企业生存存与发展展的保障障。品牌牌线是企企业保持持持久市市场竞争争力的源源泉。文文化圆是是企业主主流价值值观及伴伴随的行行为模式式，它是是企业发发展的边边界，是是三线的的保障。他们之之间的关关系是：三条线线密切相相关，相相互制约约，平衡衡发展，但但自始至至终，都都在企业业文化圆圆的包络络中。如果这这些因素素不能保保持平衡衡和协调调，企业业就难以以健康、可可持续发发展。可以用一个个形象的的比喻来来解释四四要素之之间的关

23、关系，就就如同人人的身体体，业务务线是血血肉，管管理线是是骨骼，品品牌线是是皮肤，文文化圆是是大脑（精精神和思思想）。四四要素相相互依存存，相互互影响，构构成了一一个完整整的企业业管理结结构。（三）“三三线”在企业业发展不不同阶段段的变化化 根根据三线线一圆的的要素分分类，企企业的发发展可以以简单地地归纳为为几个阶阶段，在在不同的的阶段，“三线”的主导因素是不一样的。 11、企业业发展初初期；在企业发展展初期，一一切都是是百业待待举，百百废待兴兴，需要要形成自自己的业业务，业业务是企企业生存存的根本本。这段段时间可可能二三三年，也也可能十十年八年年，这阶阶段中，业业务线是是主动力力线。本本阶段

24、是是企业生生存和发发展的第第一道坎坎。企业发展中中期：管理线上升升为主动动力线，其其他线相相对次要要一些。随随着企业业业务线线迅速发发展，企企业面临临的最大大问题，是是需要将将庞杂的的业务、大大量的人人员、复复杂的资资金流动动纳入到到一个有有序有效效的管理理中。管管理线能能否建立立健全并并迅速适适应和保保障业务务线发展展是企业业成长的的第二道道坎。企业成熟期期：品牌线上升升为主动动力线，这这个阶段段对企业业来讲是是企业发发展的一一个临界界点，业业务线和和管理线线发展到到这个阶阶段，会会达到相相对稳定定，而且且会有一一定的惯惯性，可可以在一一个轨道道上自行行运行。此此时企业业的重点点是建立立产品

25、或或服务在在社会上上的知名名度、美美誉度，而而且企业业的业务务增长将将主要依依靠品牌牌线的延延伸。成成熟期内内企业保保持相对对稳定的的发展态态势。（四）企业业文化圆圆是企业业的灵魂魂企业成功的的关键是是有一个个有效的的健康积积极的企企业文化化，健康康、可持持续发展展是每一一个企业业梦寐以以求的目目标。实际上，文文化圆贯贯穿在企企业发展展的各个个阶段，它它的诞生生与发展展伴随着着企业产产生和发发展的始始终。一一旦企业业形成了了积极健健康的文文化圆，对对三线的的成长就就会产生生巨大的的支持和和促进作作用。同同时，我我们还应应该意识识到这样样一个问问题，企企业文化化一经形形成，虽虽然有其其长期性性、

26、稳定定性，但但决非一一成不变变，它也也是与时时俱进，不不断发展展和完善善的。三线一圆理理论的另另一个核核心是：有意识识的用企企业文化化这样的的圆来约约束三线线的成长长。（五）意义义和价值值在某种程度度上，“三线一一圆”是一种种宏观意意义上的的企业管管理理论论，它重重点研究究和解决决的是宏宏观企业业管理问问题。它它能够使使企业管管理者从从宏观上上认识和和把握企企业管理理的四个个基本要要素，提提醒和告告知管理理者将他他们已掌掌握的管管理理论论或方法法进行系系统思考考，了解解它们之之间的相相互关系系，不断断审视、了了解自己己的企业业，并及及时调整整企业各各发展要要素之间间的关系系，从而而保证企企业健

27、康康、可持持续发展展。第二章 企业的的生命线线业务务线不同的企业业处于不不同的产产业领域域和竞争争环境，有有着不同同的核心心能力，其其业务线线的延伸伸策略也也不尽相相同。先先做好，再再做强，后后做大，稳稳步推进进，是大大部分企企业应遵遵循的发发展规律律，而一一些能够够获得更更大市场场机会的的企业也也可以超超常规的的扩张速速度实现现跳越式式发展，但但这应取取决于它它的管理理线、品品牌线、企企业文化化的协同同作用强强度。资方和工人人的紧密密、亲切切和个人人之间的的协作，是是现代科科学或责责任管理理的精髓髓。 弗雷德德雷克温斯洛洛泰罗弗雷德雷克克温斯洛洛泰罗（FFreddercck WWinsslo

28、ww Taayloo 18856-19115），世世界上最最伟大的的管理学学家之一一，现代代系统管管理科学学的创始始人，西西方管理理学界公公认的“科学管管理之父父”。泰罗出生于于美国费费城一个个富裕的的律师家家庭，118岁时时考入哈哈佛大学学，本想想攻读律律师学以以继承父父业，后后因眼疾疾不得不不辍学，当当了一名名机械工工。由于于聪明和和勤奋，在在不到十十年的时时间里，便便由一名名普通工工人升任任工长、总总技师和和钢铁公公司的总总工程师师，并经经过自学学取得了了大学工工程学位位。泰罗罗从青年年时代便便热心于于企业管管理的研研究，并并在自己己的管理理实践中中进行了了一系列列的实验验，晚年年则以其

29、其大部分分的精力力从事写写作和演演讲，宣宣传他的的管理理理论。118955年他在在全美机机械工程程师协会会上发表表了自己己的第一一篇论文文计件件工资制制，此此后，于于19003年出出版了工工厂管理理，119111年出版版了著名名的管管理科学学原理。在管理科科学原理理一书书中，泰泰罗总结结了四条条基本原原理：科科学的动动作研究究；科学学挑选和和培训工工人；与与工人亲亲密协作作；资方方与工人人工作和和职责均均分。泰泰罗还首首次提出出了计件件工资、工工作定额额、标准准化、直直线职能能制、管管理的控控制原理理等概念念。 业务务线，是是指企业业为市场场提供产产品和服服务以至至于再生生产的价价值创造造的全

30、过过程，其其中包括括企业的的经营业业绩、赢赢利能力力、发展展潜力等等，具体体可以用用企业年年营业额额、年获获利能力力等指标标来衡量量。 业务线线的内容容和要素素企业是经济济运动的的主体，而而经济运运动的结结果则是是市场不不断地产产生需求求和从企企业获得得满足需需求的产产品。产产品是企企业与消消费者建建立联系系的纽带带，企业业提供产产品是通通过发展展业务得得以实现现的，因因此，发发展业务务线是市市场对企企业的基基本要求求，是企企业存在在和发展展的基础础，是企企业在市市场中运运动和变变化的直直接表现现。就如如同人体体的血肉肉，业务务线是企企业的生生命线，业务线包含含了三层层属性：一是它它的市场场属

31、性，业业务线的的直接结结果是提提供适应应市场需需求的产产品和服服务，这这是业务务线最基基本的功功能；二二是它的的成长属属性，业业务线是是一个连连续的循循环系统统，资金金产品消费者者资金，它它通过不不断谋求求更大规规模的再再生产，来来获得自自身的延延长；三三是它的的价值链链属性，从从企业价价值的角角度看，业业务线是是企业价价值系统统的主要要组成部部分，其其本质是是价值创创造和增增值的过过程，它它的每一一个环节节都在消消耗一定定的资源源，但能能创造更更多的价价值，所所有环节节的价值值创造和和增值就就形成了了业务价价值链。可以这样系系统地阐阐述业务务线：它它按照企企业的经经营战略略，以经经营人才才（

32、或称称之为企企业家）为为主体，以以技术为为推动力力，以一一定的资资金为基基础，组组合各种种能够利利用的生生产要素素和生产产条件，生生产出符符合市场场需求的的产品，并并通过合合适的市市场营销销手段，将将产品送送达消费费者手中中，从而而获得更更多的资资金，并并由此产产生更大大规模的的再生产产和业务务循环。可可以看出出，业务务线是以以产品为为中心，技技术为动动因，资资金为介介质，营营销活动动为渠道道，企业业实现资资产或价价值增殖殖的过程程。经营营人才是是业务资资源的组组织和控控制者，业业务线的的核心因因素是技技术或服服务，业业务线的的动力是是资金流流，业务务线的成成果表现现为“营销能能力”，而指指导

33、和规规划业务务线发展展的则是是经营战战略。业业务线的的成果一一般可以以表现经经营业绩绩：产品品和产品品线（种种类、属属性、跨跨度）、总总资产变变化（增增殖或削削减）、产产值、利利润，市市场成果果：市场场领域、占占有率等等。 从业务线的的定义可可以得知知，业务务线包含含五大要要素：经经营战略略、产品品和技术术、资金金、经营营人才、市市场营销销。一、经营战战略随着世界经经济一体体化进程程的加快快，全球球市场已已经形成成，巨大大的市场场规模给给企业提提供了无无限空间间和舞台台的同时时，也给给企业带带来了全全球化的的激烈竞竞争。孔孔子曰：“预则立立，谋则则胜”，诸葛葛孔明先先生也曾曾云：“先计而而后动

34、，知知胜而始始战”，在市市场经济济的海洋洋上，缺缺乏一贯贯的稳定定性和适适应性的的企业战战略，无无异于一一艘没有有方向的的航船，迟迟早要为为风浪所所吞没。 在在哈佛商商学院的的MBAA教程中中，“经营战战略与方方针”被列入入其教学学内容之之首，可可见，战战略在企企业管理理中的重重要性。企业战略是是着眼长长远、适适应企业业内外形形势而作作的纲领领性发展展规划，它它指明了了在竞争争环境中中企业的的生存态态势和发发展方向向，进而而决定了了最重要要的工作作内容和和竞争方方向。我我们这里里沿袭哈哈佛对战战略的定定义：经经营战略略是企业业面对激激烈变化化、严峻峻挑战的的环境，为为求得长长期生存存和不断断发

35、展而而进行的的总体性性谋划。它它是战略略思想的的集中体体现，是是企业经经营范围围的科学学决策，同同时又是是制定计计划的基基础。更更具体的的说，经经营战略略是在符符合和保保证实现现企业使使命条件件下，在在充分利利用环境境中存在在的各种种机会和和创造新新机会的的基础上上，确定定企业同同环境的的关系，规规定企业业从事的的事业范范围、成成长方向向和竞争争对策，合合理地调调整企业业结构和和分配企企业的资资源，用用优势和和劣势评评价企业业现状，进进而选择择和确定定企业的的总体、长长远目标标，制定定和选择择实现目目标的行行动方案案。一套完整的的企业战战略必须须能回答答下面的的几个问问题：企业对未来来的设想想

36、是什么么？ 企业能提供供或不能能提供怎怎样的产产品服服务？ 什么样的顾顾客群属属于或不不属于企企业服务务对象？ 哪些地区属属于或不不属于企企业的服服务区域域？ 什么样的产产品和市市场代表表企业最最大的潜潜在客户户和最重重要的投投资？ 怎样的竞争争优势能能帮助企企业成功功？ 企业需要什什么样的的能力来来支持我我们的竞竞争优势势？ 企业能获得得怎样的的经营成成果？ 这几个问题题集中于于“什么”和“为什么么”，从而而使一个个组织能能够更长长久的获获益于战战略。（一）战略略特点：很显然，企企业战略略有其明明显特点点的：全局性。企企业战略略是以企企业的全全局为对对象，根根据企业业总体发发展的需需要而制制

37、定。它它规定的的是企业业的总体体行动，追追求的是是企业的的总体效效果。长远性。企企业的经经营战略略，既是是企业谋谋求长远远发展要要求的反反应，又又是企业业对未来来较长时时期内如如何生存存和发展展的统筹筹规划。对对于大部部分的行行业和企企业，如如石油化化工、钢钢铁、汽汽车、制制药、电电力等，一一个战略略至少经经5到110年才才可见分分晓，农农业则更更长。竞争性。企企业战略略最主要要的内容容是企业业的竞争争战略，针针对来自自各方面面的冲击击、压力力、威胁胁和困难难采取相相应的行行动方案案。激烈烈的竞争争是现代代市场的的主要特特征，经经营战略略之所以以产生和和发展，就就是因为为企业面面临着激激烈的竞

38、竞争，制制定企业业战略就就是为了了取得优优势，战战胜对手手，保证证自己的的生存和和发展。纲领性。企企业战略略规定的的是企业业总体的的长远的的发展目目标、发发展方向向和重点点、前进进的道路路，以及及采取的的基本行行动方针针、重大大措施和和基本步步骤，都都是原则则性的、概概括性的的规定，具具有行动动纲领的的意义，它它必须通通过展开开、分解解和落实实等过程程，才能能成为具具体的行行动计划划。稳定性。企企业战略略的产生生是科学学而复杂杂的过程程，一旦旦确定，必必须保证证其相对对的稳定定性，虽虽然现代代市场瞬瞬息万变变，但在在一段历历史时期期内，大大部分行行业的运运行方向向、特点点和规律律是能保保持相对

39、对稳定的的，这是是企业战战略稳定定性的基基础。企企业不能能在战略略产生后后跟着热热点走，如如，房地地产热了了就转向向地产，保保健品市市场机会会大就去去搞保健健品，网网络发展展很快又又转向网网络，这这种没有有建立在在科学的的分析基基础上的的随意性性战略调调整是很很危险的的。风险性。没没有战略略的企业业必然没没有机会会，但有有战略同同样面临临着风险险，如果果一个企企业的战战略制定定出现偏偏向，其其结果往往往是致致命的。全全球最大大的通讯讯设备供供应商AAT&T，其其通讯技技术、销销售网络络以及服服务在业业界堪称称无可匹匹敌，但但由于在在战略上上出现失失误，没没有充分分重视互互联网业业务的发发展，以

40、以思科等等为首的的竞争对对手趁虚虚而入，占占领了其其相关业业务的大大部分市市场，AAT&T出现现严重的的战略危危机，面面临被购购并的危危险。（二）建立立战略的的依据 企企业战略略的建立立主要来来源三方方面的信信息。1、企业的的外部环环境分析析：外部部环境是是指存在在于企业业周围、影影响企业业经营活活动及其其发展的的各种客客观因素素于力量量的总和和。它包包括宏观观和微观观两个方方面。宏宏观环境境主要指指政治法法律环境境、经济济环境、和和社会文文化环境境。（如如下PEEST图图）政治环境：政府政策、政政府管制制、立法法、国家家政局经济环境：经济增长率率、财政政和货币币政策、利利率、汇汇率、消消费、

41、投投资、通通货膨胀胀社会文化因因素：教育水平、生生活方式式、社会会价值观观、工作作习惯、社社会习俗俗企业技术环境：技术总体水水平、技技术突破破、产品品寿命周周期、技技术变化化速度 PEEST分分析图微观环境包包括直接接影响企企业生产产经营的的可观因因素，如如行业性性质、竞竞争者状状况、消消费者、供供应商、中中间商及及其他社社会利益益集团。行业性质。一一个企业业是否有有长期发发展的前前景，与与它所处处的行业业密切相相关，身身处高速速发展的的行业，对对任何企企业来说说都是一一笔宝贵贵的财富富。竞争者状况况。竞争争来自三三个方面面，首先先是来自自于行业业的潜在在进入者者，其次次是同行行，第三三来自替

42、替代产品品的威胁胁，当知知道了哪哪些方面面构成了了对企业业的竞争争后，要要进一步步从对手手的规模模、增长长能力、赢赢利能力力、经营营目标及及其对环环境的看看法、过过去和现现在的战战略、组组织结构构和文化化、制造造和营销销成本等等方面判判断其对对企业的的威胁程程度，从从而认识识和评价价竞争者者的优势势和劣势势。顾客。企业业是为满满足顾客客需要而而从事生生产的，企企业依赖赖于顾客客的需求求而存在在，因此此，顾客客对产品品和企业业的选择择，让企企业面临临最大的的压力。供应商。供供应商的的供货能能力和条条件，直直接决定定着企业业的采购购成本和和质量，所所以企业业既要设设法与一一些主要要供应商商努力建建

43、立长期期合作关关系，以以获取稳稳定的供供应渠道道和某些些优惠条条件，同同时要避避免对某某个供应应商的过过分依赖赖。许多多跨国性性的企业业，一般般能与供供应商保保持一种种密切的的合作关关系，因因此，他他们能优优先获得得具有质质量和价价格优势势的采购购供应，这这是许多多中小企企业难以以具备的的竞争力力来源，如如世界第第二大零零售商家家乐福在在中国组组织采购购时，明明确规定定，所有有的供货货商的价价格必须须在原有有最低价价格上再再降低110%。中间商。中中间商是是协助企企业推广广、分配配和销售售产品给给最终消消费者的的组织机机构或个个人，企企业为了了使自己己的产品品能更接接近消费费者，往往往希望望对

44、中间间商拥有有较强的的影响力力乃至控控制力。对对于某些些行业，如如日用消消费品，实实际上，零零售商作作为大部部生产厂厂家的中中间商，已已经具备备了对市市场全面面的控制制力，在在许多国国家，世世界前几几大零售售企业实实际占据据了该地地区大部部分的销销售份额额，在这这种情况况下，生生产商的的竞争力力将更依依赖于中中间商的的合作。利益集团。利利益集团团是指与与企业发发生相互互作用和和影响、其其成员面面临共同同问题、有有共同利利益和要要求的社社会组织织。竞争争者、供供应商、中中间商都都属于利利益集团团的范围围，利益益集团对对企业实实现其目目标的能能力与过过程有着着实际或或潜在的的作用，而而且对企企业的

45、命命运产生生巨大影影响。2、企业内内部条件件的分析析：通过过对企业业内部条条件的分分析，确确定和评评价企业业内部战战略要素素，从而而发现企企业的能能力和不不足，进进而确定定企业的的战略地地位。对企业经营营的各种种资源进进行深入入分析，分分析资源源的现存存状况、利利用情况况、应变变力、平平衡力、适适应力等等，从而而找出能能影响企企业经营营活动的的资源作作为制定定内部战战略要素素；通过有关分分析方法法，明确确每一内内部战略略要素的的作用，即即这些要要素到底底是形成成企业经经营优势势，还是是形成企企业劣势势，同时时据此确确定关键键战略要要素；根据上述分分析结果果，再结结合企业业外部环环境的分分析结果

46、果，就能能确定企企业的战战略地位位，从而而整理出出制定企企业战略略的依据据。3、目标整整合和战战略制定定方法：企业战战略内容容中，最最重要的的是战略略目标，战战略目标标是在企企业宗旨旨和战略略分析结结果的基基础上形形成的，包包括长期期目标和和短期目目标。长期目标是是指企业业在追求求其宗旨旨的过程程中希望望达到的的结果。一一般包括括：赢利利能力、市市场占有有、生产产能力、产产品、资资本资源源、研究究与创新新、企业业结构、人人力资源源、顾客客服务、社社会责任任等。短短期目标标是管理理者用来来达到长长期目标标而确定定的绩效效目标。4、战略形形成的方方法基本本上有四四种形式式：自上而下的的由企业业总部

47、的的高层管管理人员员制定企企业的总总体战略略，然后后由各下下属部门门根据自自身情况况将总体体战略具具体化，形形成系统统的战略略方案。大大部分的的中小企企业和出出于成长长期的企企业采用用此方法法。自下而上则则正好相相反，它它是先民民主后集集中的方方法，企企业最高高管理层层对下属属部门不不作硬性性的规定定，而要要求个部部门积极极提交战战略方案案，企业业最高层层在这些些方案基基础上，进进行综合合和平衡衡后形成成正式的的战略方方案。上下结合的的方法。建立专门的的战略小小组进行行战略研研究和制制定。（三）企业业战略的的基础企业业核心能能力 现代企业的的竞争，早早已不再再停留在在于价格格、质量量、广告告等

48、容易易学习和和模仿的的因素上上，而是是向更深深层次发发展。经经济学家家的分析析表明，产产业中长长期利润润率的分分散程度度比产业业间利润润的分散散程度要要大3-5倍。因因此，在在大部分分有市场场需求能能力的行行业中，经经营中超超额利润润的源泉泉不是所所谓的产产业差别别，而在在于企业业所具有有的特殊殊性。通通过对造造成企业业绩效差差异的原原因进行行深入研研究，企企业竞争争优势的的来源日日渐清晰晰，这就就是企业业的核心心能力。正正是由于于企业核核心能力力的不同同，造成成了企业业创造利利润水平平的差异异。天泰泰在制定定企业战战略时，就就明确提提出了“培育核核心能力力，实现现快速发发展，追追求不断断创新

49、”的思想想。90年代初初，普拉拉哈拉德德和哈默默提出了了著名的的企业能能力理论论，它成成为现代代企业制制定战略略的基本本依据。该该理论认认为核心心能力是是“组织中中的积累累性学说说，特别别是关于于如何协协调不同同的生产产技能和和有机结结合多种种技术流流的学说说。”核心能能力是一一组技能能和技术术的集合合体，而而不是某某一项单单个的技技术或能能力。核核心能力力是企业业增强竞竞争力、获获取竞争争优势的的关键。企企业核心心能力，有有三个基基本特征征：核心能力提提供了进进入多样样化市场场的潜能能；核心能力应应当对最最终产品品中顾客客重视的的价值做做出关键键贡献；核心能力应应当是竞竞争对手手难以模模仿的

50、能能力。 核心能力力不是一一种最终终产品，它它能使企企业持续续获得有有竞争力力的产品品。它也也不为企企业内部部某一个个成员或或特定部部门，它它属于企企业的一一种综合合能力，它它不会因因为某一一成员的的离去或或某一部部门的解解体而失失去。它它是企业业技术和和技能的的综合体体现，是是企业的的整体能能力，体体现了企企业整体体的竞争争力，是是渗透在在组织间间的能力力，其他他企业难难以模仿仿和复制制。从这这个意义义上来讲讲，核心心能力具具有类似似于企业业文化的的属性，难难以模仿仿和复制制，这也也是为什什么许多多企业学学习优秀秀企业难难以成功功的原因因。核心能力客客观存在在，但并并非自发发形成，它它需要企

51、企业根据据自身的的资源条条件和环环境状况况，逐步步确立并并有意识识大力培培养才能能获得。中中国不乏乏许多大大型国有有企业，但但很少有有明确核核心能力力的，当当然，这这除了企企业缺乏乏意识外外，主要要是缺乏乏核心能能力形成成的机制制。很难难想象，一一个连现现代企业业制度都都难以真真正建立立的企业业会认真真考虑自自己的核核心能力力。而且且，核心心能力的的成长是是一个长长期性的的过程，一一种产品品和一项项技术都都不能成成为核心心能力，只只有无数数次的成成功累积积才能产产生核心心能力。核心能力是是不断发发展的能能力。企企业的核核心能力力不是一一成不变变的，根根据产品品的特性性或市场场环境的的变化，尤尤

52、其是随随着现代代科技的的发展，核核心能力力也应该该不断得得到充实实和发展展，同时时，企业业在发展展过程中中，要果果断的放放弃不能能成为核核心能力力的东西西。例如如，在微微软的视视窗面世世前，苹苹果公司司一直以以其独有有的图形形界面操操作系统统深受消消费者喜喜爱，很很多软件件商也开开发了许许多应用用软件来来支持它它，所以以，当时时的苹果果电脑占占据了微微型机特特别是图图形设计计的主要要市场，后后来微软软的视窗窗上市，给给软件业业带来革革命性的的变化，大大部分软软件商转转向视窗窗系统开开发相应应的应用用软件，而而苹果的的核心能能力并没没有得到到发展，它它固执地地坚持自自己的开开发途径径，在软软件系

53、统统上，无无法与基基于视窗窗的应用用软件兼兼容，使使苹果机机没有更更多的应应用软件件支持，结结果丧失失了大量量的用户户，苹果果电脑一一度陷入入破产的的边缘。还还有，摩摩托罗拉拉公司在在90年年代中期期以前在在模拟通通讯和蜂蜂窝电话话技术方方面有绝绝对优势势，占据据了全球球大部分分的模拟拟通讯市市场，但但随着数数字通讯讯技术的的发展，摩摩托罗拉拉公司依依然固守守自己的的模拟技技术的核核心能力力，没有有在数字字通讯上上投入更更多的精精力，反反而让后后起之秀秀NOKKIA和和ERSSSONN占据上上风，拱拱手让出出了大部部分的移移动通讯讯市场。维持核心能能力的源源泉在哪哪里呢？企业的的学习能能力和创

54、创新能力力！形成成有竞争争优势的的企业核核心能力力需要综综合企业业各方面面的资源源，但很很重要的的一条，建建立有效效的学习习型组织织才是企企业核心心能力保保持长期期活力的的源头。220世纪纪80年年代后，经经济发展展的知识识化、信信息化和和全球化化，竞争争环境几几乎将所所有的企企业都纳纳入了生生机勃勃勃的变化化中，这这种环境境下，需需要企业业比任何何时候都都要更重重视持续续地、更更快地获获取信息息和知识识。为此此，就需需要把企企业建设设成为学学习型组组织。在在这种学学习型组组织中，学学习不仅仅是个人人的学习习，更重重视组织织团队的的学习。在在组织学学习的过过程中，努努力实现现组织内内部会场场组

55、织之之间的只只是共享享，以此此提高企企业的应应变能力力，使企企业实现现持续性性的发展展，建立立竞争优优势。彼得圣吉吉的第第五项修修炼，具具体的总总结了学学习型组组织的理理论和实实践。圣圣吉提出出，要在在企业组组织中实实现共同同愿景、自自我超越越、团队队学习、改改善心智智模式和和系统思思考的“五项修修炼”，建立立一个相相互关联联、彼此此通融的的“学习型型组织”，使组组织形成成“学习持续改改进建立持持续优势势”的良性性循环。五五项修炼炼是建立立学习组组织不可可获缺的的技巧和和艺术。“共同愿景”能够为组织成员提供学习目标和动力，并使企业的学习由被动的适应型转向主动的创造型。只有实现了“自我超越”的人

56、，才会投身到这种学习中，并全身心的投入到自己从事的事业。为实现企业的共同愿景，需要发挥“团队学习”的效应，团队学习能够创造一个相互沟通、相互信任的环境，在团队学习这个环境中，组织成员彼此交流，他们的思想、创意在此得到碰撞和启发，有利于组织成员把隐性知识转化为显性能力，在团队中实现知识共享，在此基础上实现新的组合和创造。核心能力是无数的技术和技能的集成，这种集成只有在集体的努力下才能实现，而团队学习为建立组织的核心能力提供了基本条件。为形成一个相互信任的环境，就需要改善组织成员、尤其是管理者的“心智模式”，即改变传统的管理方式中存在的条块分割的局面，改善管理者决策时固有的思维模式。“系统思考”要

57、求管理者或组织成员以系统的、整体的、动态的思维方式，在复杂的表象中掌握事情的本质，推动事物发展的协调和平衡。海尔的学习习能力在在中国企企业中堪堪称典范范。海尔尔从系统统学习引引进国外外先进的的家电制制造技术术到建立立自己的的技术体体系，从从学习企企业管理理技术到到建立并并不断更更新自己己的管理理模式，可可以说，学学习贯穿穿了海尔尔发展的的全部历历史，也也创造了了著名的的“海尔模模式”。在海海尔，员员工系统统化的学学习和培培训是人人力资源源管理最最主要的的工作。天泰也正在在成为一一个富有有生命力力的学习习型组织织。天泰泰文化中中有明确确的学习习理念“学学习是天天泰的生生命”。为此此，公司司建立了

58、了一套完完整的学学习和培培训机制制，每年年公司至至少要拿拿出5001000万元作作为学习习投入，而而且强制制规定必必须有实实效地花花掉，公公司有专专门的培培训官，制制定有详详细学习习方向和和计划，学学习的方方式多样样，聘请请外部培培训公司司进行培培训必不不可少，每每周一次次的集中中式进行行内部学学习也非非常重要要，作为为补充的的是，员员工也可可根据自自己的需需要参加加各种社社会开发发的学习习和培训训组织，公公司补贴贴费用。培培训内容容是经过过精心组组织的，有有综合性性的心理理和素质质培训，也也有各种种职业化化专业性性的技能能学习。不不仅如此此，公司司还对学学习规定定了考核核办法，达达不到规规定

59、的学学分，员员工的年年终考核核会受影影响。去去年天泰泰还与青青岛海洋洋大学合合作搞了了一个“总经理理培训班班”，我自自任总总经理学学主讲讲教授。这这种既集集中又分分散、既既强制又又自愿，有有计划有有考核、有有激励有有约束的的独特学学习机制制对快速速提高天天泰员工工的素质质、技能能发挥了了巨大作作用，对对保持和和发展天天泰的核核心能力力也是重重要保障障。（四）战略略选择：处在不同社社会和经经济环境境，处于于不同行行业，处处在不同同发展时时期的企企业，面面临的战战略选择择是很不不相同的的。对于于大部分分企业，可可供选择择的战略略方案一一般有以以下六种种：增长战略稳定增长。稳稳定增长长战略具具有如下

60、下特征：当企业业满意它它过去的的业绩并并决定继继续追求求同样的的或相似似的企业业目标；每年预预期的绩绩效水平平以大约约相同的的百分比比增长；企业继继续以基基本是同同样的产产品或服服务为其其客户服服务。稳稳定增长长战略是是一种风风险相对对较低的的战略，对对于一些些处于一一种稳定定上升的的行业和和一个变变化不大大的环境境活动的的企业比比较有效效，如，洗洗化行业业和食品品饮料、快快餐等行行业的部部分企业业，可口口可乐、麦麦当劳等等公司就就常采用用这种战战略。GGE的韦韦尔奇也也经常采采用这种种战略，对对于那些些利润增增长不稳稳定的公公司，即即使有发发展前景景，他也也会将其其卖掉，如如安大略略的蒸汽汽