价值管理案例

1、PAGE PAGE 125价值管理案例（一）案例教学说明一、公司简介二、公司业业务活动动三、公司面面临的问问题【问题】四、价值管管理的实实施（一）当前前市场价价值的评评估【问题】（二）该公公司的原原始价值值（三）内部部改善的的潜在价价值（四）外部部改进的的潜在价价值（五）财务务工程的的潜在价价值（六）该公公司最终终的重组组计划【问题】五、构建价价值管理理系统（一）以价价值为本本的战略略规划（二）以价价值为本本的绩效效评估（三）以价价值为本本的薪酬酬规划【问题】编后话价值管理案案例（一一）案例教学说说明：本案例首先先给出被被研究公公司的简简介、业业务活动动情况和和所面临临的问题题等材料料，要求求

2、学员结结合国内内企业管管理实践践，讨论论这些问问题产生生的原因因和可能能给企业业带来的的危害，并并尝试总总结出这这种可能能存在一一定普遍遍性的传传统型管管理的特特点；然然后通过过给出公公司实施施价值管管理的框框架模型型和公司司当前价价值的评评估等资资料，要要求学员员查阅该该框架模模型的具具体内容容，为公公司实施施价值管管理进行行初步的的思路设设计；再再次，给给出公司司实施价价值管理理的具体体分析和和设计过过程，要要求学员员从中总总结对国国内企业业管理实实践的可可借鉴之之处，同同时也可可以提出出不同的的见解甚甚至质疑疑；第四四，要求求学员结结合以上上价值管管理过程程，为该该公司构构建价值值管理系

3、系统；最最后，由由学员将将自己设设计的价价值管理理系统与与该公司司已设计计价值管管理系统统进行比比较，分分析各自自的优点点和不足足。目标：1理解传传统型管管理和价价值管理理的联系系和区别别；2熟练掌掌握实施施价值管管理和构构建价值值管理体体系的方方法。预备知识：价值管管理和价价值评估估的相关关知识。需查阅的资资料：麦麦肯锡公公司的五五边形重重组系统统框架模模型。老师要做的的：分次次提供资资料（即即该公司司相关价价值管理理实施过过程推后后提供），引引导学生生根据已已有资料料和掌握握的知识识进行设设计，在在此基础础上与公公司的实实际做法法进行比比较，从从而加深深对价值值管理概概念和方方法的理理解。

4、讨论方法：分组讨讨论并发发言。一、公司简简介某公司是一一家大型型的多元元化医疗疗产品生生产企业业。在119900年以前前的二十十年中，该该公司的的每股收收益（EEPS）有有很高的的增长，其其股票价价格稳步步上扬，119900年已经经达到了了39元元/股的的高位。但但是最近近一段时时期该公公司的经经营业绩绩却不甚甚理想，其其总股东东回报（TTSR）指指标已经经降到了了市场同同类公司司的平均均水平以以下。该该公司的的市值面值比比率（MM/B）也也急转直直下，股股票价格格跌到了了25元元/股的的低位。公公司的新新任总裁裁面临着着来自于于股东扭扭转公司司颓势要要求的巨巨大压力力，这样样公司必必须采取取

5、措施来来改变这这一不利利局面。公司在200世纪880年代代初期还还仅是家生产产医疗手手术器械械的专业业企业，该该项业务务利润可可观，公公司积累累了一定定的资本本。在此此后的十十年中，公公司通过过一系列列的外部部兼并和和内部研研发，发发展成为为一家医医疗和实实验设备备供应企企业。该该公司按按照市场场和分销销渠道分分成了四四个主要要的战略略业务部部门和三三个辅助助业务单单位。这这四个主主要的战战略业务务部门是是医疗产产品部、实实验产品品部、消消费者产产品部和和电子设设备部。三三个辅助助业务单单位分别别是房地地产开发发部、设设备融资资部和公公司服务务部，公公司的组组织结构构如图11所示。 主要业务单

6、位 主要业务单位 辅助业务单位某公司医疗产品部实验产品部消费者产品部电子设备部房地产开发部设备融资部公司服务部图1 某某公司组组织结构构图公司重组前前的合计计年销售售额大约约为5亿亿元，股股东权益益的市场场价值为为12.5亿元元(是公公司股票票票面价价值的22.7倍倍)，该该公司还还有3.75亿亿元的债债务，因因此其市市场价值值总额为为16.25亿亿元。二、公司业业务活动动医疗产品部部是该公公司最大大的业务务部门，主主要生产产低成本本、可回回收再利利用的一一次性塑塑料医疗疗器械，医医疗产品品部主要要向组织织机构提提供产品品。医疗疗产品部部拥有一一个强有有力的研研发小组组，可以以稳定地地以很短短

7、的产品品生命周周期推出出新产品品，不断断升级和和变换生生产线，因因此，医医疗产品品部以其其高效的的生产和和高明的的市场策策略而享享有盛誉誉。医疗产品所所处市场场高速增增长而且且利润丰丰厚，毛毛利率和和增长率率都达到到17%。预计计该项业业务的市市场平均均毛利率率会保持持17%，而增增长率则则会微有有下降，但但仍能达达到可观观的155%。由由于医疗疗产品部部以很低低的资本本支出销售额额和净营营运资本本销售售额比率率运营，该该业务部部门形成成了相当当大的自自由现金金流。尽尽管医疗疗产品部部面临着着来自于于一些更更大、经经济实力力更强的的公司的的激烈竞竞争，该该业务部部门还是是赢得了了很大的的市场份

8、份额，而而且这种种状况预预计仍会会继续。实验产品部部是公司司的第二二大业务务部门，主主要生产产和销售售医疗实实验设备备。医疗疗实验设设备产业业是资本本密集型型产业，因因此实验验产品部部有很高高的资本本支出销售额额和净营营运资本本销售售额比率率，预计计在未来来五年内内会带来来较大的的现金流流负值。对对实验产产品部来来说，高高速的增增长使设设备的生生产能力力开发殆殆尽，因因此亟需需扩充生生产设备备。实验验产品部部被视为为该公司司未来业业务的主主要增长长点，因因此，公公司为该该部门制制订了一一个大胆胆的扩张张计划，在在不远的的将来会会有较为为庞大的的资本支支出。和和医疗产产品部一一样，实实验产品品尽

9、管面面临着国国内外各各种财力力雄厚的的公司的的激烈竞竞争，该该业务部部门依然然赢得了了较大的的市场份份额。实实验产品品部的增增长率和和销售毛毛利率分分别是222%和和12%。预计计未来的的增长率率会降到到16%，而销销售毛利利率则会会增加到到13%。消费者产品品部是第第三大业业务部门门，主要要生产和和销售面面向消费费者零售售市场的的医疗设设备。消消费者产产品部由由过去十十年中作作为对产产品线的的补充而而兼并进进来的几几个小公公司所组组成。消消费者产产品部的的历史财财务成果果很不稳稳定，落落后于同同业竞争争者和本本公司的的其他几几个业务务部门。消消费者产产品部的的增长潜潜力和盈盈利潜力力都很小小

10、，但其其经营风风险大大大低于以以上两个个较大的的业务部部门。消消费者产产品部的的增长率率已经降降到100%，并并预计会会保持这这一水平平。销售售年利率率也降到到10%，但由由于合并并消费者者产品部部旗下的的几个小小公司并并重新建建立一个个统一的的新产品品品牌的的计划已已在运作作当中，因因此预计计销售毛毛利率会会小幅上上升到112%。尽尽管消费费者产品品部的历历史业绩绩不甚出出色，但但业务部部内的整整合和更更为集中中的市场场策略预预计会带带来相对对于其竞竞争者的的业务量量、毛利利率和收收入的增增长。公公司的新新任总裁裁对消费费者产品品部的看看法非常常矛盾。由由于公司司致力于于向组织织市场提提供稳

11、定定而优质质的产品品，因此此消费者者产品部部的业务务不符合合公司的的全局战战略，但但其较低低的资本本支出和和净营运运资本销售额额比率节节约了部部分现金金，形成成了对大大量消耗耗资本的的业务部部门的支支持，并并增强了了公司整整体财务务成果的的稳定性性。该公司第四四个主要要业务部部门是电电子设备备部，该该部门生生产和销销售精密密的电子子医疗实实验设备备。电子子医疗实实验设计计市场在在过去几几年中经经历了高高速的增增长，电电子设备备部的研研发成本本较高，但但却受益益于公司司已有的的实验产产品分销销渠道。电电子设备备部当前前的增长长率是220%，预预计将来来会下降降到188%，当当前的毛毛利率为为14

12、%，预计计会下降降到122%。公公司的四四个主要要业务部部门的一一些重要要会计数数据见表表1。表1 主要要业务部部门的增增长和毛毛利率业务部门当前的增长长率当前的毛利利率长期预计的的增长率率长期预计的的毛利率率医疗产品部部17%17%15%17%实验产品部部22%12%16%13%消费者产品品部10%10%8%12%电子设备部部20%14%18%12%其他几个小小的业务务部门是是过去的的十年中中陆续增增加的，尽尽管不甚甚清楚为为什么这这些业务务会被兼兼并进公公司，但但大多数数业务确确实是盈盈利的。房房地产开开发部致致力于不不动产开开发业务务并负责责公司总总部所在在工业区区的管理理，设备备融资部

13、部在其他他部门购购入设备备时起到到财务公公司的作作用，服服务部则则向各业业务部门门提供一一般的企企业职能能服务，其其中包括括会计、现现金管理理、采购购、人事事管理、信信用管理理以及其其他的辅辅助功能能。三、公司面面临的问问题该公司面临临着来自自于机构构投资者者的巨大大压力，根根据近来来收购行行为的特特点，总总裁认识识到当务务之急就就是使公公司经济济价值最最大化。他他很清楚楚，对于于公司的的股票价价格来说说，经济济价值是是比每股股收益率率、收入入增长率率、销售售增长率率或其他他传统会会计指标标远为重重要的决决定因素素。如图2所示示，相对对于其他他竞争对对手和整整个股票票市场来来说，本本公司的的股

14、票价价格表现现黯然失失色，这这部分是是由于公公司的几几次兼并并活动并并没有带带来预期期的收益益，另外外一部分分原因则则应归咎咎于公司司内有些些部门毛毛利率状状况的恶恶化。-5-505101520253035第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年 第9年 第10年总股东收益率(%)市场同类公司本公司 图图2 本公司司与市场场和同业业公司平平均水平平的五年年期总股股东回报报如图3所示示，最近近几年中中公司的的权益回回报率（RROE）从从17%下降到到12%。机构构投资者者对此公公开表示示了不满满，并向向管理层层施加压压力，要要求公司司创造更更好的股股东收益益。为了了平息投投

15、资者的的不满，管管理层辩辩解说公公司的实实际价值值远比其其股票价价值要高高，但这这一论调调遭到了了股东们们的冷嘲嘲热讽。0024681012141618第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年第9年第10年权益回报率率(%)图3 公公司100年的权权益回报报率公司的股票票价格表表现不如如同类其其他公司司说明投投资者发发现了公公司管理理层没有有发现的的缺陷。公公司管理理层一心心只想增增加公司司的收入入，并没没有意识识到公司司许多业业务单位位正在投投资于毁毁损公司司价值的的业务中中，这些些部门在在成熟的的市场里里面临着着日益加加重的竞竞争压力力，逐渐渐恶化的的销售利利润率证证明了这这一点。

16、在新总裁上上任之前前，公司司将市场场的占有有和收入入的增长长看得至至关重要要，并提提出了“不惜一一切代价价保增长长”的口号号。然而而，产品品市场里里日益激激烈的竞竞争似乎乎已经打打破了盈盈利和增增长之间间的平衡衡，有些些部门更更倾向于于以牺牲牲增长为为代价来来换取盈盈利，于于是管理理人员不不得不投投入更多多的精力力去平衡衡这两者者之间的的关系。【问题】1、面对公公司存在在的问题题，有两两种比较较具有代代表性的的意见，一一是继续续坚持“保保障市场场占有和和业务增增长”的的战略，以以短期盈盈利下降降为代价价换得更更多的市市场份额额；二是是将盈利利作为公公司和部部门的第第一目标标，拒绝绝低盈利利的增

17、长长。你赞赞同哪一一种意见见，或者者有其他他考虑，对对于目前前的四大大主要业业务单位位和三大大辅助业业务单位位的未来来发展和和定位，你你有何建建议？2、结合国国内企业业的管理理实践，试试讨论公公司所面面临的问问题在我我国其他他企业中中是否也也有存在在，产生生这些问问题的原原因主要要有哪些些，它们们可能造造成那些些危害，试试举一些些国内企企业的具具体例子子进行说说明。3、如果将将该公司进进行重组组前的管管理称为为传统型型管理，结结合你对对价值管管理知识识的掌握握，分析析传统型型管理和和价值管管理的联联系和区区别。四、价值管管理的实实施高层管理人人员在总总裁的督督促下正正式开始始对公司司实施以以价

18、值为为核心的的全面重重组。该该阶段的的第一步步目标是是在尽可可能短的的时间内内找出较较明显的的价值创创造机会会，从而而迅速地地在投资资公众心心目中树树立一个个正面形形象，随随后，再再开展更更为深入入而持久久的重组组和战略略改良措措施。为为了使这这些措施施更加系系统化，公公司采用用了麦肯肯锡公司司的五边边形重组组系统，该该重组系系统见图图4。从从节点11即当前前市场价价值开始始。 SKIPIF 1 0 图4 五边边形价值值重组系系统（一）当前前市场价价值的评评估公司发行的的股票有有50000万股股，每股股25元元，即市市场权益益资本总总额为112.55亿元。债债务总额额为3.75亿亿元，所所以该

19、公公司的市市场价值值总计是是16.25亿亿元，即即图4中中节点11所示的的价值。总裁注意到到公司的的股票表表现不如如市场和和同行公公司的平平均水平平，尤其其是在开开展兼并并活动的的那段时时期更加加明显。例例如，在在20世世纪800年代中中期，公公司以11.255亿元的的代价兼兼并了另另一中型型公司乙乙公司，而而乙公司司当时的的市场价价值只有有约90000万万元，公公司多支支付了335000万元或或者说是是39%的额外外支出。如如图4所所示，在在购并计计划宣布布的当天天，该公公司的股股票每股股下跌了了3元，即即市场价价值缩水水33000万元元，几乎乎和多付付给乙公公司的335000万元的的额外支

20、支出相等等。很明明显，投投资者们们对这笔笔交易表表示怀疑疑。实际上，公公司在兼兼并乙公公司后没没有进行行任何改改进，因因此，向向乙公司司多支付付这么多多钱就显显得毫无无道理可可言。每股股票价格每股股票价格0102030401234567891011单位（天）每股股票价格图5 本公公司收购购乙公司司对股价价的影响响在公司过去去进行的的其他一一些兼并并活动中中，总裁裁也发现现了类似似的价值值转移情情况。这这些收购购计划对对公司价价值的累累计影响响是惊人人的：在在过去的的几年里里股东价价值已经经减少331.225亿元元。尽管管会计分分析显示示这些兼兼并计划划是盈利利的，但但实际上上公司价价值却减减少

21、了。增增长的目目标虽然然达到了了，但公公司却为为此付出出了高昂昂的代价价。如果果公司将将这些购购并支出出用于其其他的投投资，甚甚至是将将其以分分红或配配股的形形式分给给股东，股股东的收收益也会会比现在在高很多多。在公司各业业务部层层面上对对当前价价值也进进行了评评估。表表2归纳纳了公司司的各主主要业务务单位在在过去五五年里的的财务成成果。医医疗产品品部既创创造了很很高的投投资收益益又取得得了高速速的增长长。实验验产品部部尽管取取得了大大幅增长长，由于于其高昂昂的资本本支出，投投资收益益率却较较低。实实验产品品部高昂昂的资本本成本来来源于较较高的经经营风险险，较高高的资本本成本再再加上较较低的投

22、投资收益益率就形形成了负负溢价。消消费者产产品部则则是低收收入增长长和低投投资收益益共存，该该业务部部门低于于行业平平均水平平的资本本成本是是对其较较低经营营风险的的反映，结结果是形形成了正正溢价。由由于大规规模的资资本性支支出，电电子设备备部显示示了强劲劲的增长长势头，但但投资收收益率却却较低。公公司的四四个主要要业务部部合计的的财务成成果是收收入增长长率为115.555%，投投资收益益率为116.335%，溢溢价为66.055%。表2 公司主主要业务务部门的的业绩表表现部门收益增长投资收益率率资本成本率率溢价医疗产品部部17%22%11%11%实验产品部部22%9%15%-6%消费者产品品

23、部10%9%7%2%电子设备部部20%13%10%3%公司总体15.555%16.355%10.300%6.05%图6是对公公司及其其下属各各业务部部过去五五年现金金流的分分析，从从中可以以看出，医医疗产品品部创造造了相当当大的现现金流，而而其中的的很大一一部分现现金流被被实验产产品部和和电子设设备部所所占用，只只有很少少量的现现金流留留存下来来，于是是该公司司不得不不向外借借款来给给股东分分红。于于是，总总裁怀疑疑医疗产产品部所所创造的的大量现现金投资资的方向向有问题题，没有有为股东东创造足足够的价价值。 SKIPIF 1 0 图66 公公司5年年累计的的现金流流向图最后，公司司的各种种证券

24、分分析报告告都显示示，投资资者们对对公司创创造股东东价值的的许诺已已经产生生了怀疑疑。分析析结果对对其十分分不利，这这些结果果认为该该公司缺缺乏清晰晰的经营营战略并并且将过过多的资资金投入入在不盈盈利的业业务上。【问题】1、评价麦麦肯锡公公司五边边形重组组系统框框架模型型？2、从上述述给出的的资料，你你认为哪哪些部门门可能成成为重组组的重点点，对这这些部门门应该采采取哪些些措施，为为什么？3、请立足足于麦肯肯锡公司司五边形形重组系系统框架架模型，为为公司拟拟实施的的价值管管理进行行初步的的思路设设计，包包括各个个步骤可可能取得得措施等等，请说说明如此此设计的的具体理理由。（二）公司司的原始始价

25、值公司的原始始价值是是评估各各种不同同重组战战略对公公司价值值影响的的依据。为为了确定定公司的的原始价价值，总总裁和高高层领导导班子对对该公司司的各业业务部门门都进行行了严格格的战略略上和财财务上的的现金流流折现分分析，在在很大程程度上和和公司潜潜在收购购者所采采用的方方式一致致。他们们试图寻寻求如下下一些问问题的答答案：11、公司司每个业业务部门门都取得得了行业业竞争中中的优势势地位了了吗?这这种优势势长久吗吗？2、在在竞争中中处于劣劣势的业业务部门门是否有有现实的的机会可可以改善善这一处处境?33、每个个业务单单位所创创造的收收益是在在上升还还是在下下降？44、与同同行的平平均水平平相比，

26、各各业务单单位取得得的收益益情况如如何？55、是否否应该减减少在投投资收益益小于资资本成本本的业务务单位上上的投资资?6、如如果公司司将所得得现金作作为股利利发放给给投资者者，公司司能够继继续保持持其竞争争力吗？7、各各业务部部门的计计划财务务成果能能保证取取得优异异的股东东收益表表现吗?根据现金流流折现法法，公司司各业务务单位的的原始价价值是以以未来现现金流预预测为基基础计算算出来的的。净收收入加折折旧额再再减去资资本支出出和营运运资本的的变动就就得出现现金流。每每个业务务单位的的预计现现金流取取决于预预测的销销售增长长、利润润率、营营运资本本和资本本性支出出，而这这些数据据则来自自于对各各

27、业务单单位最近近几年经经营成果果的类推推。最后后一年公公司价值值的余额额计算方方法和在在购并中中所采用用的方法法一致。将将自由现现金流用用各业务务单位所所需资本本的成本本率来折折现就得得到了公公司的现现金流折折现价值值。表3列示了了公司及及其下属属各业务务部门的的原始价价值和股股票票面面价值。很很明显，根根据这张张表，该该公司的的原始价价值（图图4的节节点2）大大约是117.225亿元元，而在在资本市市场上的的价值却却只有116.225亿元元。公司司的实际际市场价价值只有有公司管管理人员员计算出出的经济济价值的的94%。表3 公公司及其其各业务务部门的的市场价价值原始价值（单单位：11亿元）账

28、面价值（单单位：11亿元）医疗产品部部8.633.0消费者产品品部3.451.5电子设备部部2.590.8388实验产品部部1.292.42房地产开发发部0.860.28设备融资部部0.350.18公司服务部部0.080.1633公司总体17.2558.3811总市值16.255这就意味着着存在两两种可能能性。一一种可能能是管理理层是正正确的，要要么是投投资者不不买管理理者的账账，要么么就是他他们根本本就不理理解管理理层对公公司前景景的预测测。管理理层必须须设法消消除这种种认识上上的差异异，要么么是通过过和市场场进行更更有效的的沟通并并改善同同投资者者之间的的关系，要要么就干干脆从市市场上回回

29、购本公公司的股股票。另另外一种种可能则则是管理理层自身身的问题题，他们们可能对对公司前前景的估估计过于于乐观。不不管是哪哪种可能能，这种种认识上上的差异异都必须须进行进进一步的的分析。 SKIPIF 1 0 图77 公公司原始始价值的的构成从饼形图77中我们们还可以以发观公公司的三三个大业业务部门门的市场场价值就就占了该该公司总总市值约约84%，而其其他四个个业务部部门合计计只占总总市值的的16%，却占占用了公公司总资资产的336%，并并牵扯了了公司管管理层大大量的精精力。这这和我们们在前面面所讨论论的价值值管理过过程中的的发现吻吻合得丝丝丝入扣扣：公司司大部分分的价值值来源于于少数几几个业务

30、务单位。毫无疑问，公公司的价价值创造造明星单单位是医医疗产品品部，向向该部门门投入资资本的账账面价值值为3亿亿元，却却创造了了8.663亿元元的价值值。另一一方面，折折现分析析显示实实验产品品部和公公司服务务部创造造的价值值只相当当于投资资成本的的50%。所以以，即使使以上两两部门的的管理者者理想地地完成了了他们的的经营计计划，他他们还是是在毁损损公司价价值。公司的业务务组合形形象地说说明了不不恰当的的经营战战略会形形成价值值缺口。例例如，其其斥资22.422亿元，或或者说是是公司账账面价值值的300%投资资于实验验产品部部，而该该部门的的现金流流折现后后只有11.299亿元，形形成了11.1

31、33亿元的的价值缺缺口。这这种价值值亏空是是片面追追求增长长的经营营战略所所带来的的恶果。该该战略的的核心是是为支持持实验产产品部的的分销渠渠道扩张张和消除除竞争成成本劣势势而制订订的一个个庞大的的资本性性支出计计划，公公司管理理层沉湎湎于实验验产品部部的高增增长，却却没有意意识到该该部门的的负溢价价正在毁毁损公司司的价值值，服务务部也存存在着同同样的现现象。（三）内部部改善的的潜在价价值当公司的原原始价值值确定后后，管理理者就开开始对每每一业务务单位的的经营和和管理进进行深入入的反思思，寻求求能够揭揭示公司司价值的的内部经经营策略略改进措措施，例例如削减减成本、提提高效率率、废止止不盈利利的

32、生产产线、合合并生产产环节、削削减管理理费用、加加强对营营运资本本的管理理，加大大产品研研发力度度以及改改进广告告、销售售和分销销策略。 制订公司内内部策略略改进计计划的第第一步是是确认每每一业务务单位的的价值推推动要素素。总裁裁和他的的领导班班子对每每一业务务单位的的报表进进行了系系统的敏敏感性分分析，将将那些对对公司价价值影响响最大的的推动要要素分离离出来。图图8所示示是价值值推动要要素敏感感分析的的结果。一一般来说说，不同同的业务务单位会会有不同同的关键键价值推推动要素素。例如如，收入入增长率率是医疗疗产品部部的主要要价值推推动要素素，而在在实验产产品部中中，营业业利润才才是主要要的价值

33、值推动要要素。 SKIPIF 1 0 图8 公司司四大主主要业务务单位的的价值推推动要素素总裁和他的的领导班班子对公公司每一一个业务务单位的的详细计计划进行行了研究究，将实实验产品品部列为为亟需改改进的部部门。实实验产品品部的经经营战略略非常符符合企业业的核心心业务方方向，即即向组织织机构市市场提供供创新的的高科技技产品。但但是该部部门忽视视了业务务的盈利利能力，于于是该部部门的增增长就犯犯了方向向性的错错误。总总裁和他他的领导导班子为为提高实实验产品品部的盈盈利能力力而制订订了一系系列的改改进措施施，如表表4所示示。表4 实验验产品部部改进措措施的价价值创造造潜力单位（1亿亿元）原始价值1.

34、29内部改善：对价值的潜潜在影响响提高应收账账款回收收率300%1.50减少10%的库存存0.50产品价格提提高100%0.85降低运营成成本5%0.95降低销售费费用100%0.50提高研发收收益200%0.654.95内部改善后后的价值值6.24从表5中可可以看出出，如果果把公司司各业务务部门中中的战略略和经营营改进措措施所带带来的价价值加起起来，就就可以得得到7.54亿亿元的额额外价值值。假如如所有这这些改进进措施的的潜在价价值全部部都能发发挥出来来，公司司的价值值就可以以上升到到24.19亿亿元，如如图4的的重组五五边形系系统中的的节点33所示。表5 公司司内部改改善的潜潜在价值值单位

35、（1亿亿元）部门原始价值内部改善后后的价值值%差异率医疗产品部部8.639.5010.144%实验产品部部3.456.2480.877%消费者产品品部2.594.0054.599%电子设备部部1.293.50170.553%房地产开发发部0.860.904.35%设备融资部部0.350.5044.933%公司服务部部0.090.1573.911%价值17.25524.79943.711%市场价值16.25516.255价值缺口1.008.54占市场价值值的百分分率（%）6.15%52.555%公司的管理理层不仅仅仅把价价值管理理视为一一种财务务管理手手段，而而且把它它当作战战略制订订的基础础。

36、价值值管理分分析是重重新评估估和重建建公司下下属业务务单位经经营战略略的起点点。对每每一个业业务单位位都要制制作一张张价值分分析表，用用以评估估每一个个经营战战略对价价值所产产生的影影响，从从而可以以确认和和采纳股股东价值值最大化化的战略略。（四）外部部改进的的潜在价价值总裁对公司司的多元元化经营营战略十十分关注注，尽管管公司很很多人都都认为公公司的多多元化投投资非常常成功，但但直觉告告诉他，多多元化分分散了管管理层在在公司核核心业务务上的汪汪意力，结结果是公公司的价价值蒙受受了损失失。总裁知道，公公司的核核心业务务是为组组织机构构市场开开发高科科枝创新新产品。公公司通过过消费者者产品部部将其

37、触触角延伸伸到消费费者市场场，其目目的在于于支持公公司的研研发计划划。然而而，价值值管理分分析证明明，该公公司缺乏乏在这个个高竞争争性市场场中取得得成功所所必需的的分销渠渠道。设立设备融融资部、房房地产开开发部和和公司服服务部等等几个部部门是管管理层拍拍脑袋的的产物，并并不是经经过深思思熟虑的的战略规规划的一一部分，这这是忽视视价值创创造的多多元化战战略所带带来的副副作用，其其结果是是公司价价值的下下降。同同时，公公司在医医疗产品品和实验验产品上上的竞争争优势也也在迅速速消蚀。那那些与核核心战略略无关的的业务占占用了公公司大量量的内部部资源，其其中包括括管理者者的时间间。 价价值管理理分析证证

38、明许多多业务单单位都在在毁损公公司价值值，这样样，总裁裁对于公公司多元元化战略略的构想想也应运运而生。他他提出了了一个更更为精简简的战略略构想，即即公司应应该剥离离那些无无关的业业务，重重新将公公司资源源集中于于核心业业务，这这样公司司就可以以在其核核心业务务市场中中重新取取得竞争争优势，并并使公司司股东的的财富最最大化。总裁认为，公公司应该该摈弃原原来的多多元化经经营战略略并调整整其业务务组合，这这样才能能大幅提提高公司司价值。表表6归纳纳了对该该公司外外部重组组措施的的价值管管理分析析结果。消消费者产产品部是是一个理理想的剥剥离对象象，该部部门的主主要目标标市场是是消费者者市场，和和公司主

39、主要的目目标市场场(组织织机构市市场)不不一致。消消费者产产品部对对个已经经在消费费者市场场中建立立了分销销渠道的的公司来来说会更更有价值值。房地地产开发发部和设设备融资资部也是是如此，他他们的出出售价格格高于他他们在公公司业务务组合中中的价值值，尽管管设备融融资部的的清算价价值高于于其市场场售价。表6 公公司各部部门的内内部和外外部改善善价值的的比较单位（1亿亿元）部门内部改善后后的价值值战略买家出出价融资购买价价清算价值医疗产品部部9.509.008.507.00实验产品部部6.246.006.205.00消费者产品品部4.007.005.503.75电子设备部部3.503.253.002

40、.70房地产开发发部0.900.950.900.85设备融资部部0.500.550.450.65公司服务部部0.15NANANA总裁决定出出售消费费者产品品部和房房地产开开发部，并并对设备备融资部部进行清清算，这这样就相相当于解解放了33.2亿亿元的公公司资源源。将公公司服务务部砍掉掉一半，大大量的公公司服务务通过外外包来实实现完成成。这样样，公司司就重新新将资源源集中在在了为组组织机构构市场提提供高技技术产品品这项核核心业务务上。加加上外部部战略改改进后的的价值，公公司的最最后价值值为277.999亿元，如如图4的的重组五五边形中中的节点点4所示示。（五）财务务工程的的潜在价价值财务工程的的

41、对象是是公司的的资本结结构、公公司债务务和权益益资本的的组合，以以及该组组合对资资本成本本的影响响。总裁裁和领导导班子对对本公司司的资本本成本进进行了深深入的分分析，其其目的是是通过一一切可行行的途径径来降低低资本成成本，可可能的途途径包括括增加债债务融资资、股票票回购、修修改分红红政策、折折股，从从及改善善与投资资者的关关系等。该该分析的的一大发发现是公公司并没没有充分分利用其其借债能能力。分分析显示示，与同同行业平平均水平平相比公公司资本本成本率率过高，但但该公司司0.445的负负债/收收益比率率却是全全行业最最低的。该该公司可可以在不不影响资资本成本本的情况况下将其其财务杠杠杆率提提高到

42、00.500，由于于提高负负债水平平面产生生的税负负价值估估计可以以达到550000万元，这这是一个个非常好好的财务务改善机机会。如如图9的的节点55，经过过财务改改善，公公司最终终的重组组价值预预计为228.449亿元元。（六）公司司最终的的重组计计划 公公司内部部的运作作和财务务重组，以以及外部部投资组组合的调调整所产产生的价价值提升升潜力决决定了公公司可能能的最大大现值。公公司的重重组流程程中的价价值变化化见图99。 SKIPIF 1 0 图9 公司的的重组五五边形公司采取了了一系列列措施提提升公司司的内部部改善和和外部改改进的价价值，最最终重组组计划的的各个措措施见表表7。表7 公司重

43、重组措施施概要部门措施医疗产品部部增加广告、研研发及市市场培育育投入；削减运营成成本；改善运营资资本使用用效率。实验产品部部削减运营成成本；提高产品售售价；降低销售费费用；增加研发收收益；改善运营资资本使用用效率。消费者产品品部出售。电子设备部部提高产品售售价；削减运营成成本；改善运营资资本使用用效率。房地产开发发部出售。设备融资部部清盘。公司服务部部削减规模，外外购服务务。财务政策提高债务比比例，寻寻求税值值保护。公司优化重重组后预预计的价价值和当当前市场场价值的的差额即即是价值值缺口，它它代表潜潜在的收收购者收收购该公公司并进进行重组组所能获获得的利利润。在在这个案案例中，价价值缺口口达到

44、令令人瞠目目结舌的的12.24亿亿元。表表8中分分别列示示了重组组计划中中不同措措施对公公司价值值的影响响。在这这一实例例中，每每一阶段段创造的的价值占占据的比比重是很很有代表表性的。根根据麦肯肯锡公司司提供的的数据。平平均来说说64%的价值值创造来来源于管管理者控控制下的的战略和和运营机机会，222%来来自于兼兼并和剥剥离机会会，剩下下的144%则来来自于财财务重组组机会。该公司花了了三年时时间来实实施其重重组计划划，股票票相对于于同行水水平上涨涨了722%，可可以说几几乎抓住住了所有有的价值值创造机机会。表8 该公司司通过重重组总计计创造价价值情况况单位（1亿亿元）部门原始价值重组措施重组

45、价值%差异率医疗产品部部8.63改善运营9.5010.144%实验产品部部3.45改善运营6.2480.877%消费者产品品部2.59出售7.00170.553%电子设备部部1.29改善运营3.50170.553%房地产开发发部0.86出售0.9510.144%设备融资部部0.35清盘0.6588.411%公司服务部部0.09削减规模，外外购服务务0.1573.911%债务税值NA提高债务比比例到00.60.50无最终价值17.25528.49965.166%市场价值16.25516.255价值缺口1.0012.244占市场价值值百分比比6.15%75.322%【问题】1、比较你你设计的的重组

46、思思路与该该公司实实施的重重组有何何异同，分分析其中中的原因因。评价价案例公公司实施施的重组组方案，你你认为哪哪些分析析是合理理，哪些些仍然值值得进一一步商榷榷。2、结合国国内企业业管理实实践，你你认为该该公司实实施的价价值管理理对我国国企业的的改革和和发展有有何借鉴鉴意义，同同时要想想在我国国企业实实施中获获得成功功需要什什么样的的条件。3、请在上上述基于于价值的的公司重重组的基基础上，为为该公司司构建价价值管理理系统，并并解释如如此构建建的原因因。五、构建价价值管理理系统（一）以价价值为本本的战略略规划公司重组的的战役胜胜利以后后，总裁裁和领导导班子决决定不能能把价值值管理当当作是一一锤子

47、买买卖，而而应该把把它作为为一项长长期的战战略规划划来实行行。通过过把价值值管理在在公司中中制度化化，公司司的管理理者依据据形成的的制度经经常性地地对各业业务部门门的执行行情况进进行检查查和监督督。日常常规划主主要是确确认各业业务单位位管理者者所能控控制的价价值推动动要素，并并确立管管理所要要达到的的具体价价值创造造的目标标。而且且，公司司的资金金应该根根据各业业务单位位各自创创造价值值的潜力力来进行行分配。公司的管理理层对每每一业务务单位都都进行了了动态的的竞争分分析。对对实验产产品部的的分析结结果显示示，尽管管该部门门创造的的毛利率率在竞争争者中名名列前茅茅，但在在投资收收益率（RROI）

48、指指标上却却名落孙孙山。实实验产品品部表现现不佳应应归咎于于他们对对营运资资本和生生产能力力的糟糕糕管理，该该部门的的库存周周转率远远低于同同行竞争争对手的的水平，仅仅仅是改改善资本本管理就就可以为为公司创创造50000万万元的价价值。由由于公司司过去只只片向地地追求高高利润率率而忽视视了价值值创造，因因此从来来也没有有做过综综合的竞竞争分析析，于是是通过改改善资本本管理创创造价值值的机会会就被湮湮没了。公司的管理理人员还还对下属属各业务务单位进进行了全全面的价价值推动动要素分分析。确确定了宏宏观和微微观的价价值推动动要素。表表9介绍绍了实验验产品部部的例子子。在该该业务部部门中，宏宏观的价价

49、值推动动要素主主要是营营业毛利利和营运运资本。实实际上，在在实验产产品部门门中投入入的资金金越多，该该部门的的增长就就越快，毁毁损的公公司价值值也就越越多，因因为该部部门的溢溢价是负负值。实实验产品品部微观观的价值值推动要要素是产产品价格格、运营营成本、应应收账款款周转率率和库存存。改善善这些微微观价值值推动要要素就可可以提高高营业毛毛利率和和运营资资本使用用效率，从从而提高高公司的的价值。表9 实实验产品品部的宏宏观和微微观价值值推动要要素宏观价值推推动要素素微观价值推推动要素素营业毛利提高产品售售价、降降低营业业成本、降降低销售售费用运营成本减少库存、提提高应收收账款回回收率公司最大的的业

50、务部部门即医医疗产品品部从产产品市场场份额增增加和毛毛利率增增长中获获得的收收益几乎乎是一样样的，这这就意味味着如果果提高产产品价格格会导致致销售额额的下降降，那么么为提高高毛利率率而提高高产品价价格的措措施就毫毫无用处处。对于于电子设设备部来来说，主主要的价价值推动动要素则则是营业业毛利和和运营资资本。（二）以价价值为本本的绩效效评估价值管理流流程接下下来的一一步是制制定建设设一套绩绩效评估估指标体体系。总总裁和他他的高层层管理班班子研究究了大量量的候选选指标，其其中包括括经济价价值增值值（EVVA）、股股东价值值增值（SSVA）、总总股东回回报（TTSR）、总总营业收收益（TTBR）和和投

51、资现现金流收收益率（CCFROOI）等等。对候候选指标标的主要要要求是是准确、简简明以及及和管理理活动紧紧密相关关。获选选指标必必须能准准确地反反映创造造价值的的情况，同同时还必必须在管管理人员员的合理理控制范范围之内内。另外外，这些些获选指指标必须须简单易易懂，能能让公司司各个阶阶层的员员工都明明白其含含义。总总裁计划划将获选选指标和和员工的的薪酬相相联系起起来，因因此这些些指标就就显得尤尤为重要要。在对所有候候选指标标按照以以上三条条标准进进行评估估后，总总裁和他他的同事事们认为为没有一一个指标标能够完完全满足足公司的的要求，于于是决定定采用图图10所所示的指指标分级级制度。在在公司的的管

52、理层层面上，评评估指标标是相对对于同行行公司的的总股东东回报（TTSR）。当当公司的的业绩超超过同行行其他公公司时（即即股东获获得优厚厚的回报报），公公司的高高层管理理人员应应该得到到奖励。在在部门管管理层面面上，股股东价值值增值（SSVA）被被用作评评估指标标，在业业务单位位的具体体操作职职能层面面上则是是先确定定各种价价值推动动要素，再再部分根根据这些些价值推推动要素素的目标标完成情情况确定定一线职职工的薪薪酬。另另外，部部门管理理人员的的薪酬还还应该和和公司的的总股东东回报(TSRR)相联联系，这这样可以以激发他他们加强强业务单单位之间间的协作作，从而而提高公公司价值值。最后后，所有有的

53、资本本配置决决策都应应依据折折现现金金流的评评估结果果进行。 SKIPIF 1 0 图10 公司绩绩效评估估指标金金字塔（三）以价价值为本本的薪酬酬规划总裁希望这这个新建建立的价价值文化化能深深深地在企企业中扎扎根，他他知道价价值管理理是否能能够获得得长期成成功取决决于公司司管理人人员是否否能够始始终如一一地贯彻彻这一理理念。于于是，在在公司高高层管理理人员的的大力支支持和参参与下，公公司施行行了三条条重要措措施：对管理理人员进进行有针针对性的的培训；修正决决策审查查流程：实施以以价值为为本的薪薪酬规划划。培训的内容容主要是是重组五五边形系系统和评评估方法法，决策策审查流流程的修修正主要要是针

54、对对宏观和和微观价价值推动动要素的的季度审审核和价价值创造造的季度度报表。当公司及下下属部门门的管理理人员对对价值管管理流程程逐渐开开始熟悉悉并把它它当作公公司文化化的一部部分以后后，接下下来的第第三步就就是直接接或间接接地将管管理人员员的薪酬酬和股东东价值联联系起来来。奇怪怪的是，尽尽管企业业管理人人员希望望以未来来现金流流为依据据来制订订决策，他他们还是是希望继继续根据据会计上上的绩效效评估指指标来设设计薪酬酬规划。价值管理的的约束与与激励机机制在公公司的价价值管理理流程的的后期才才开始实实施，这这是因为为首先必必须要确确定价值值评估指指标，然然后才能能将这些些指标和和公平的的激励机机制联

55、系系起来。这这项工作作很有挑挑战性，然然而通过过这最后后一步，该该公司终终于成功功地将其其战略和和财务计计划、管管理目标标以及薪薪酬规划划整合在在一起。最后的解决决方案是是设计一一套复杂杂的激励励机制。在在业务单单位层面面上，奖奖金和经经营指标标的当前前业绩挂挂钩。部部门级的的奖金分分为三个个部分，第第一部分分与部门门的投资资收益挂挂钩，第第二部分分取决于于部门的的长期股股东价值值增值(SVAA)，第第三部分分则与公公司的相相对总股股东回报报(TSSR）相相关。公公司的高高层管理理人员的的薪酬根根据公司司相对于于同行的的长期总总股东回回报来制制定。总总裁一开开始想把把公司的的总股东东回报（TT

56、SR）和和市场平平均水平平相比，但但是最终终还是选选择了与与同行公公司的水水平相比比较，这这是因为为如果整整个行业业都不受受投资者者的青睐睐，那么么责任就就不应该该由管理理人员来来承担。【问题】1、比较你你构建的的价值管管理系统统与案例例公司构构建的有有何异同同，分析析其中的的原因。评评价该公公司构建建的价值值管理系系统，你你认为哪哪些是合合理，哪哪些仍然然值得进进一步商商榷。2、结合国国内企业业的管理理实践，讨讨论价值值管理对对于国内内企业塑塑造核心心竞争力力、增强强市场竞竞争力的的意义何何在？它它和传统统管理的的区别主主要在何何处？编后话案例公司实实施价值值管理的的成果非非常辉煌煌。在宣宣

57、布实施施价值管管理的当当天公司司股票的的价值就就飚升22%，在在随后的的三年里里又升值值了两倍倍多，这这一成果果超过了了市场和和同类公公司平均均水平的的三倍多多。从该公司的的案例以以及财财富杂杂志所列列的很多多公司的的实例中中可以看看到，由由战略规规划、培培训以及及薪酬规规划等几几部分组组成的价价值管理理流程对对股东来来说是有有利可图图的。该公司实施施价值管管理的过过程是相相当有代代表性的的。尽管管很多公公司都开开始了外外部改善善计划的的实施，但但很少有有公司以以内部改改善为目目标而实实施价值值管理。更更少有公公司将战战略规划划、绩效效指标和和薪酬纳纳入他们们的价值值管理系系统，只只有少数数几

58、个大大公司完完全实施施了价值值管理系系统，其其中包括括BS公公司（BBrigggs&Staattoon）、CCSX公公司和国国家半导导体公司司（Naatioonall Seemiccondducttor），这这些公司司的股东东获得了了丰厚的的回报。在在实施价价值管理理之前，BBS公司司的股票票价格一一直徘徊徊在每股股15至至30美美元之间间，在成成功实施施了价值值管理以以后，股股票价格格上扬每每股455美元。CCSX公公司和国国家半导导体公司司的股东东也获得得了类似似的回报报。CSSX公司司的发言言人是这这样说的的：“价值管管理为CCSX公公司带来来最大的的好处就就是CSSX的股股票受到到了投

59、资资者的青青睐，受受欢迎程程度超过过了标准准普尔工工业指数数5000强公司司和我们们的同行行公司。”价值管理案案例（二二）案例教学说说明一、公司基基本情况况简介二、公司历历史财务务状况（一）收购购与商誉誉处理（二）重新新评估准准备金（三）政府府资助（四）养老老金计划划（五）税收收（六）递延延税与现现行备付付金三、公司的的竞争环环境和竞竞争力分分析（一）行业业状况（二）喜力力公司的的竞争力力分析四、公司的的资本成成本估算算（一）公司司短期债债务（二）公司司长期债债务（三）公司司退休负负债（四）公司司普通股股、现行行备付金金、少数数股东权权益和递递延所得得税五、公司战战略构想想的形成成六、公司绩绩

60、效的预预测（一）预测测短期的的单个细细目（二）预测测营业收收入（三）预测测营业费费用（四）预测测折旧（五）预测测筹资成成本（六）预测测税收（七）预测测流动资资金（八）预测测土地、厂厂房与设设备净额额（九）预测测红利（十）其他他（十一）预预测中期期绩效（十二）检检查预测测合理性性七、问题 1、22案例教学说说明：价值评估是是一种比比较复杂杂的方法法，需要要在历史史财务数数据的基基础上，通通过分析析宏观经经济、中中观行业业状况和和微观企企业自身身竞争力力水平，并并对企业业绩效进进行充分分、合理理的预测测，才能能较为准准确的计计算出企企业价值值为几何何。课堂堂上对价价值评估估基本方方法的讲讲解主要要