什么是6西格玛管理

1、什么是6西格玛管理 关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专专家Tom Pyzdeek：“6西格玛管理理是一种全新新的管理企业业的方式。66西格玛主要要不是技术项项目，而是管管理项目。” 下面是韦尔奇先先生在接受美美国著名作家家珍妮特洛洛尔采访时谈谈到的6西格玛管理理： “品质的含意从从字面上来看看，乃是要提提供一个超越越顶级的事物物，而不仅是是比大多数的的事物更好而而已。”800年代初，当当通用电器面面临竞争者的的威胁时，韦韦尔奇

2、曾说道道：摩托罗拉拉、惠普科技技、德州仪器器和施乐公司司并没有足够够的资本与我我们抗衡，而而他们的竞争争力来自于他他们的产品品品质。90年代中后后期韦尔奇成成为6西格玛品质质热衷的追求求者。19996年，在佛佛吉尼亚夏洛洛特城举行的的通用电器公公司的年会上上，韦尔奇说说：“在通用用电器的进展展过程中，我我们有一项重重大科技含量量的品管任务务，这项品管管任务会在44年内将我们们的生产方式式引至一个卓卓越的层次，使使我们无论是是在产品制造造还是在服务务方面的缺陷陷或疵暇都低低于百万分之之四。这是我我们通用电器器前所未有的的大挑战，同同时也是最具具潜力和最有有益处的一次次出击。”“我我们推翻了老老旧

3、的品管组组织，因为他他们已经过时时了。现代的的品管属于领领导者，属于于经理人员，也也属于员工每一位公司司成员的工作作。”“我们们要改变我们们的竞争能力力，所依恃的的是将自己的的品质提升至至一个全新的的境界。我们们要使自己的的品质使消费费者觉得极为为特殊而有价价值，并且对对他们来说是是相当重要的的成功因素。如如此一来，我我们自然就会会成为他们最最有价值的惟惟一选择。” 我们可以把6西西格玛管理定定义为：“获获得和保持企企业在经营上上的成功并将将其经营业绩绩最大化的综综合管理体系系和发展战略略。是使企业业获得快速增增长的经营方方式。”6西格玛管理理是“寻求同同时增加顾客客满意和企业业经济增长的的经

4、营战略途途径。”是使使企业获得快快速增长和竞竞争力的经营营方式。它不不是单纯的技技术方法的引引用，而是全全新的管理模模式。6西格玛管理理具有以下特特点： 1) 比以往更更广泛的业绩绩改进视角，强强调从顾客的的关键要求以以及企业经营营战略焦点出出发，寻求业业绩突破的机机会，为顾客客和企业创造造更大的价值值； 2) 强调对业业绩和过程的的度量，通过过度量，提出出挑战性的目目标和水平对对比的平台； 3) 提供了业业绩改进方法法。针对不同同的目的与应应用领域，这这种专业化的的改进过程包包括：6西格玛产品品/服务过程程改进DMAAIC流程，6西格玛设计计DFSS流程等； 4) 在实施上上由“勇士CCha

5、mpiion”、“大大黑带MBBB”、“黑带带BB”“绿带带GB”等经过过培训职责明明确的人员作作为组织保障障； 5) 通过确定定和实施6西格玛项目目，完成过程程改进项目。每每一个项目的的完成时间在在3-6个月； 6) 明确规定定成功的标准准及度量方法法，以及对项项目完成人员员的奖励； 7) 组织文化化的变革是其其重要的组成成部分。 什么是6西格玛玛质量 西格玛“s”是是希腊字母，在在统计学上用用来表示数据据的分散程度度。对连续可可计量的质量量特性，可用用“s”度量质量量特性总体上上对目标值偏偏离程度（见见图1所示），66西格玛质量量表示质量特特性的分散程程度只占规格格限的一半。对对顾客要求高

6、高度符合。 图1：6西格玛玛质量与3西西格玛质量（连连续变量） 在以缺陷率计量量质量特性时时，用“s”度量缺陷陷率。6西格格玛质量表示示质量特性的的缺陷率仅为为3.4pppm。（pppm一百万分分之一），西西格玛水平与与缺陷率的关关系如图2和和表1所示。 图2：6西格玛玛质量与3西西格玛质量（缺缺陷率） 西格玛水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018表1：西格玛水水平与缺陷率率的关系 在6西格玛管理理中强调“度度量”的重要要性，没有度度量就没有管管理。这里不不仅要度量“产产品”符合顾顾客要求的程程度，还要

7、度度量服务乃至至工作过程等等。因此，66西格玛质量量的含义已经经不仅局限在在产品特性，还还包括了企业业的服务与工工作质量。如如果一个企业业的核心业务务过程能够达达到6西格玛玛质量水平，那那么意味着这这个企业可以以用最短的周周期、对低的的成本满足顾顾客要求。因因此，6西格格玛质量是非非常有竞争力力的质量。 为什么要6西格格玛管理 “为什么要开展展6西格玛管管理？”摩托托罗拉的回答答是：为了生生存。70年年代到80年年代，摩托罗罗拉在同日本本的竞争中失失掉了收音机机和电视机的的市场，后来来又失掉了BBP机和半导导体的市场。11985年，公公司面临倒闭闭。一个日本本企业在700年代并购了了摩托罗拉的

8、的电视机生产产公司。经过过日本人的改改造后，很快快投入了生产产，并且不良良率只有摩托托罗拉管理时时的1/200。他们使用用了同样的人人员、技术和和设计。显然然问题出在摩摩托罗拉的管管理上。在市市场竞争中，严严酷的生存现现实使摩托罗罗拉的高层接接受了这样的的结论：“我我们的质量很很臭”。在其其CEO BBob Gaalvin领领导下，摩托托罗拉开始了了6西格玛质质量之路。今今天，“摩托托罗拉”成为为世界著名品品牌，19998年，摩托托罗拉公司获获得了美国鲍鲍德理奇国家家质量管理奖奖。他们成功功的秘密就是是6西格玛质质量之路。是是6西格玛管管理使摩托罗罗拉从濒于倒倒闭发展到当当今世界知名名的质量与

9、利利润领先公司司。 继摩托罗拉之后后，另一个成成功实施6西西格玛管理的的公司是联信信公司。其CCEO Mrr. Larrry Boossidyy将6西格玛玛方法与文化化变革的软工工具结合，发发展了6西格格玛管理的内内涵并取得了了成功。从11994年开开始推行6西西格玛，到11999年获获得了一下成成就： 推行6西格玛的的收益累积超超过20亿美美圆 利润率超过144%（19999年） 是市值增长最快快的企业 1996年，GGE公司在CEOO Mr. Jack Welchh的领导下开开始了6西格格玛管理，并并成为GE的三大战战略之一。JJack WWelch说说：6西格玛玛管理“是GGE从来没有有

10、经历过的最最重要的发展展战略”。与与摩托罗拉和和联信公司不不同的是，GGE将6西格格玛管理扩展展到制造活动动之外的过程程，包括服务务与工作过程程，取得了非非常显著的成成就： 推行6西格玛节节约的成本收收益3亿美圆圆（19977年）、7.5亿美圆（11998年）、220亿美圆（11999年） 利润率从13.6%（19995年）提提高到16.7%（19998年） 市值突破300000亿美圆圆 Jack Weelch 先先生为GE制定的三三大发展战略略：6西格玛玛、产品服务务、全球化。使使GE成为全球球最大、最成成功的多元化化经营的跨国国集团。 为什么要用西格格玛度量 “西格玛”一词词源于统计学学中

11、标准差的概念，而而标准差表表示数据相对对于平均值的的分散程度。“西西格玛水平”则则将过程输出出的平均值、标标准差与顾客客要求的目标标值、规格限限联系起来并并进行比较。这这里，目标值值是指顾客要要求的理想值值；规格限（Specification Limits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。假设，过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。因此，过程满足顾客要求的能力就越强。 西格玛度量的是是过程能够满满足顾客要求求的能力，它它强调的是过过程一次就能能把事

12、情做好好的程度，而而不是经过检检验、返修、报报废等补救措措施后达到满满足顾客要求求的。因为任任何补救措施施都是资源和和时间的浪费费。6西格玛玛管理认为： 任何过程都存在在波动，包括括生产过程、服服务过程、商商务过程等。而而波动是影响响顾客满意，即即：质量、成成本、周期的的“敌人”。 提高质量同时降降低成本并缩缩短周期，取取决于过程特特别是核心业业务过程的能能力。这个能能力可以表述述为过程输出出波动的大小小。 过程能力用“西西格玛”来度度量，西格玛玛越大，过程程的波动越小小，过程以最最低的成本损损失、最短的的时间周期、满满足顾客要求求的能力越强强。 因此，如果一个个过程的西格格玛水平较低低，那么

13、表明明它以较低的的成本、较短短的时间向顾顾客提供较高高质量的产品品与服务的能能力较低，因因此该过程的的竞争力就较较低。统计资资料显示： 如果一个3西格格玛企业组织织其所有资源源改进过程，大大约每年可以以提高一个西西格玛水平，可可获得下述收收益：利润率率增长20%；产出能力力提高12%18%；减少雇员112%；资本本投入减少110%300%。 如果企业全力实实施6西格玛玛革新，每年年可提高一个个西格玛水平平，直到达到到4.7西格格玛，无须大大的资本投入入。这期间，利利润率的提高高十分显著。 而当达到4.88西格玛时，再再提高西格玛玛水平需要对对过程重新设设计（6西格格玛设计），资资本投入增加加，

14、但此时产产品/服务的的竞争力提高高，市场占有有率提高。 什么是倡导导者、大黑带带、黑带与绿绿带，他们有有什么职责： 通常，组织的66西格玛管理理是由执行领领导、倡导者者、大黑带、黑黑带、绿带和和项目团队传传递并实施的的。其中的关关键角色与职职责有： 执行领导（Exxecutiives）： 6西格玛管理是是由组织最高高管理者推动动的。其在66西格玛管理理中负有以下下职责： 建立组织的6西西格玛管理愿愿景； 确定组织的战略略目标和组织织业绩的度量量系统； 确定组织的经营营重点； 在组织中建立促促进应用6西西格玛管理方方法与工具的的环境。 倡导者(Chaampionn)： 6西格玛管理倡倡导者是实施

15、施6西格玛的的组织中的关关键角色，他他们负有以下下职责： 负责6西格玛管管理在组织中中的部署； 构建6西格玛管管理基础，例例如：部署人人员培训、制制定6西格玛玛项目选择标标准并批准项项目、建立报报告系统、提提供实施资源源等； 向执行领导报告告6西格玛管管理的进展； 负责6西格玛管管理实施中的的沟通与协调调。 大黑带（MBBB-Mastter Bllack BBelt）： 又称为黑带大师师或黑带主管管。一般来说说，他们是66西格玛管理理的专家。他他们为倡导者者提供6西格格玛管理咨询询，为黑带提提供项目指导导与技术支持持。他们负有有以下职责： 对6西格玛管理理理念和技术术方法具有较较深的了解与与体

16、验，并将将他们传递到到组织中来； 培训黑带和绿带带，确保他们们掌握了适用用的工具和方方法； 为黑带和绿带的的6西格玛项项目提供指导导； 协调和指导跨职职能的6西格格玛项目； 协助倡导者和管管理层选择和和管理6西格格玛项目 黑带（BB- Blackk Beltt）： 6西格玛黑带是是6西格玛管管理中的关键键角色。在一一些组织中，他他们是专职的的并具有一定定的技术与管管理工作背景景。在任职期期间需完成一一定数量的66西格玛项目目并为组织带带来相应经济济效益。他们们负有以下职职责： 领导6西格玛项项目团队，实实施并完成66西格玛项目目； 向团队成员提供供适用的工具具与方法的培培训； 识别过程改进机机

17、会并选择最最有效的工具具和技术实现现改进； 向团队传达6西西格玛管理理理念，建立对对6西格玛管管理的共识； 向倡导者和管理理层报告6西西格玛项目的的进展； 将通过项目实施施获得的知识识传递给组织织和其他黑带带； 为绿带提供项目目指导。 绿带（GB-GGreen Belt） 6西格玛绿带是是组织中经过过6西格玛管管理方法与工工具培训的、结结合自己的本本职工作完成成6西格玛项项目的人员。一一般，他们是是黑带领导的的项目团队的的成员，或结结合自己的工工作开展涉及及范围较小的的6西格玛项项目。 6西格玛项目团团队（Sixx Sigmma Teaam） 6西格玛项目通通常是通过团团队合作完成成的。项目团

18、团队由项目所所涉及的有关关职能（比如如：技术、生生产、工程、采采购、销售、财财务、管理等等）人员构成成，一般由33-10人组组成，并且应应包括对所改改进的过程负负有管理职责责的人员和财财务人员。 什么是DMAIIC方法 6西格玛管理不不仅是理念，同同时也是一套套业绩突破的的方法。它将将理念变为行行动，将目标标变为现实。这这套方法就是是6西格玛改改进方法DMMAIC和66西格玛设计计方法DFSSS。DMAICC是指定义（DDefinee）、测量（MMeasurre）、分析析（Anallyze）、改改进（Impprove）、控控制（Conntrol）五五个阶段构成成的过程改进进方法，一般般用于对现

19、有有流程的改进进，包括制造造过程、服务务过程以及工工作过程等等等。DFSSS是Desiggn forr Six Sigmaa的缩写，是是指对新流程程、新产品的的设计方法。 一个完整的6西西格玛改进项项目应完成“定定义D”、“测量量M”、“分析析A”、“改进进I”和“控制制C”5个阶段段的工作。每每个阶段又由由若干个工作作步骤构成。虽虽然，Mottorolaa、GE、6Sigmma Pluus、Smartt Soluution等等采用的工作作步骤不尽相相同，有的采采用6步法，有有的采用122步法或244步法。但每每个阶段的主主要内容是大大致相同的。各各阶段的主要要工作如表55-1所示： 表5-1

20、：DMMAIC过程程各阶段的主主要工作 每个阶段都由一一系列工具方方法支持该阶阶段目标的实实现。表5-2列出了每每个阶段使用用的典型方法法与工具：表5-2 支持DMAAIC过程的的典型方法与与工具 6西格玛管理中中常用的度量量指标 6西格玛管理中中常用的度量量指标有：西西格玛水平ZZ、百万机会会缺陷数DPPMO、单位位缺陷数DPPU、首次产产出率FTYY、滚动产出出率RTY等，它它们覆盖了各各种连续型和和离散型测量量数据的情况况。这里我们们重点介绍西西格玛水平ZZ和百万机会会缺陷数DPPMO的统计计与计算方法法如下： (一) 西格玛玛水平Z： 对应于过程输出出无偏移的情情况，西格玛玛水平Z是指

21、规格范范围（USLL-LSL）与与2的比值，可可由式5-66-1求得： 例5-6-1：某送餐公司司为某学校送送午餐，学校校希望在中午午12：000送到，但实实际总有误差差，因而提出出送餐的时间间限定在111：55分至至12：055分之间，即即：LSL为111：55分，USL为12：05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求该公司准时送餐的西格玛水平。 这里，将送达时时间按相对于于目标值122：00的差差值进行变换换，记录为-10、-55、0、5、110，则： 用样本标准差SS估计总体标标准差，得到到=S=7.91，将上上

22、述参数代入入式5-6-1，得： 即该公司准时送送餐的西格玛玛水平仅为00.63。 （二）百万机会会缺陷数DPPMO（Defeccts Miillionn Oppoortuniity） 在统计和计算DDPMO时，我我们先要明确确下述概念： 缺陷：是指产品品、或服务、或或过程的输出出没有达到顾顾客要求或超超出规格规定定。 缺陷机会数：是是指产品、或或服务、或过过程的输出可可能出现缺陷陷之处的数量量，如：一块块线路板有2200个焊点点就有2000个出现焊接接缺陷机会；一张申请表表有15个栏栏目就有155个出现填表表缺陷的机会会。 如果我们统计了了过程输出的的缺陷数和缺缺陷机会数，我我们就可以计计算： 机会缺陷率DPPO（Defeccts Peer Oppportunnity），即即每次机会中中出现缺陷的的比率表示了了每个样本量量中缺陷数占占全部机会数数的比例。由由式5-6-3计算：例5.6.2 假定这1000块电路板板中，每一个个电路板都含含有100个个缺陷机会，若若在制造这1