内部控制、业绩考核与激励制度 -中国华能集团的实在研究与评

1、内部控制、业绩考核与鼓励制度 中国华能集团的实在研究与评华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业中国华能集团公司、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的鼓励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进展探究。一、对子公司的控制中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司即所谓的经营单位。在20

2、世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团如今只有三个层次。以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表资产负债表和利润表和“一个人总经理，对子公司监管不严。这种形式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的宏大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵敏性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要表达在三个领域：1人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬确实定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目确实定等。2投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对

3、一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司那么为5百万元。3财务业绩控制。每年的财务目的即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能到达它们的目的。期望的净资产收益率RE是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个开展阶段：第一个阶段是“目的系统阶段19891991。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进展考核，从而使

4、得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为根底的管理责任系统阶段19921996。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、归还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利程度，使用统一的标准不能到达考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个阶段是“业绩考核制度阶段自1997年以来。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为根底的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了表达债务风险和偿

5、债才能，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深化，华能集团的电力消费子公司成为自主经营的企业。对于电力消费子公司，新系统强调对消费过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款归还和平安措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进展管理的分支机构，那么使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力消费子公司工厂的业绩考核标准从1997年开场，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力消费子公司每年的业绩：1实际电力消费单位与方案电力消费单位千瓦时；2实际利润与方案利润；3实际月还款额与方案月还款额；4工厂的平安措施。考核标准如下：每个员工每年增加的报酬额中，

6、有65%以增加月薪的形式发放，还有30%那么作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。四、华能集团的控制、业绩考核和鼓励制度所产生的积极作用根据华能集团一些高级管理人员的反响意见，认为集团施行的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时进步它们的风险意识。第二，可以反映出各子公司之间不同的业绩程度。以1997年度业绩考核结果划分，非电

7、力消费子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力消费子公司那么可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。第三，对员工和经理人员产生了鼓励作用。按照这个鼓励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种鼓励体系对员工产生了一定的鼓励作用，从而推动子公司的业务不断向前开展。第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集

8、团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人才能和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。五、对华能集团控制、业绩考核和鼓励制度的评述1、对华能集团控制制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联络在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司施行控制，可以说是抓住了控制的核心环节。华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来施行人事方面的控制。我们认为，1任命经理人员的好处是，母公司可以确保经理人员的根本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全理解当地的情况而无法胜任。2控制总的年度报酬，

9、可以把下属公司的经理人员直接与母公司联络起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司经营单位的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。3控制公司职位数，可以保证母公司对人力本钱的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。对于投资控制，我们认为，母公司对新工程资本支出进展审批，可以限制资本支出程度，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新工程的理解和对其投资价值的判断。假如母公司在这方面缺乏专门富有经历的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下

10、属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进展比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基矗但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力消费和非电力消费两大类来进展业绩考核。对于电力消费下属公司主要用四个指标来考核：电力消费量、利润、债务归还和工厂平安。这些指标的优点是：首先，电力消费量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力开展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目的，保证债务可以被归还

11、；再次，这种制度鼓励及时归还债务，从而使母公司可以保持其担保的信誉可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业平安。但是，以电力消费量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价。另外，在考核债务归还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。对于非电力消费下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款归还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进展比较时比较方便，可以理解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注

12、重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和方案数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。3、对华能集团鼓励制度的评述华能集团鼓励制度的主要特点是：1奖金是以公司为根底进展计算的；2采用了四个业绩表现度量指标，即道德程度、努力程度、才能强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；3对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；4经理人员和普通员工之间的奖金分配有差

13、异。这一鼓励制度的好处是：有利于进步公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经历和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目的。但是，这一制度也存在明显的缺乏，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差异甚微，对经理人员发挥指导程度没有多大鼓励作用。六、对华能集团改进其控制、业绩考核和鼓励制度的假设干建议首先，华能集团在施行控制时，注意平衡对下属公司“必要控制和“经营灵敏两个目的是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：1向员工搜集他们对受其直接指导的经理人员的业绩反响意见。一方面

14、，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。2对于非电力消费企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。在业绩评估方面，华能集团可以考虑：1为了执行母公司的长期战略，有些特殊的层次可以使用平衡计分卡。例如，内部经营过程中的质量、装卸时间、周转时间、顾客满意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评估制度中。2注意克制其业绩考核制度中不协调的地方，如现有的平安标准和不恰当的权重分配。平安标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，使用电力消费量衡量电力消费企业应注意一个前提，即这应是在电力消费供小于求的情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。此外，不同地区电力需求量不同，预算中应当将其考虑过去。3增加一些关于现金流量方面的指标，以保证较好的流动性，从而最终保证子公司债务的