薪酬方案完整版

1、源处处处部发部部处处源处处处部发部部处处2武汉工商学院 飞鸿公司薪酬 管理方案设计 院系： 管理学院 专业：工商管理 年级： 2015 级 小组成员： 指导教师： 日 期:2017 年 6 月 30 日1一、 案例背景： 飞鸿公司是一家以生产轿车零部件为主的企 业，成立至今已有 5 年了。企业自成立以来，就十分重视企业的信誉， 生产的产品深受客户的称赞。其中某一种产品被国家五部委授予 “国家重 点新产品证书 ”，该产品替代进口，填补了国内空白。目前企业已形成了 三大系列几十个型号的产品。 公司拥有产品研究开发和生产制造所需的 相关试验设施，检测手段完备，资源配备适宜。如今已通过了 GB/T19

2、001:1994 版质量体系认证、 VDA6.1/QS9000/ISO9001:2000 版三个 标准的质量体系认证、 ISO/TS16949： 2002 标准的质量体系认证。公司生 产的产品配套车型已有 40 余款乘用车。 公司产品特点是制造和装配精 密，技术含量高。产品已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并 出口国外。产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。目前，公司的主 要部门有：销售部、财务部、生产部、人资部、技术部。组织结构图如 下： 图 1：公司组织结构图总 经 理 技 行 生 销 术政 财 产售 研人 务 部 部发 事 部 部部 华 华 华 新 人车 车 仓 中东 南 项 产项

3、 项 行 力 间间 储 销 销 销 目 品 目 目 政 资 一 二 处 售售 售 一 研 二 三 处公司在职职工 300 人，其中中高层管理人员 6 人，其他管理类 的人员 56 人；科技人员 60 人（研究生以上学历 8 人，本科学历 45 人，大专学历 7 人），其余为从事生产的职工 178。岗位及人 员情况如下 ： 表 1：公司岗位表 部门 岗位 总经理 部门经理 财务主管 财务部 会计 出纳 部门经理 劳资专员 行政人资部 人事 主管 行政专员 部门经理 车间主管 设备技术员 生产部 质检员 仓 储主管 保管员 操作工 部门经理 项目主管 技术研发部 研发主管 产品研发员 产品工艺员

4、部门经理 区域经理 省级主管 销售部 销 售主任 销售文员 销售技术员 企业从成立到目前，一直采用一种 平均式的薪酬制度。对此员工的意见越来越大，员工流失率越 来越高，到上年末，核心员工流失率已经达到10%，进而对企业的生产、经营发展造成了影响。企业领导经多方研究，决定 重新对企业的薪酬制度进行设计。希望以薪酬来激发员工，吸 引人才、留住人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展能更 上一个台阶。 3 二、薪酬方案设计及步骤： 图 2 ：薪酬方案设计步骤 公司案例背景分析 薪酬策略确定 职位分析 薪酬市场调查 职位评价 薪酬 水平定位 职位薪酬结构设计 薪酬方案确定（浮动薪酬及福利项目设计） 三、

5、方案设计： （一） 案例分析与薪酬决策 : 1、飞 鸿公司案例分析： 行业：飞鸿公司是一家以生产轿车零部件为主的制造 企业。 规模：公司成立至今已有 5 年了 ,公司在职职工 300 人。 产品：多种汽车型号汽车零部件。公司产品特点是制造和装配精密，技术含量高产品已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外。产品质 量、服务质量一直受到顾客的好评。 公司的经营状况：产品已达到国际 同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外。产品质量、服务质量一 直受到顾客的好评，生产的产品深受客户的称赞。公司生产的产品配套 车型已有 40 余款乘用车。可是，因为薪酬制度的关系到上年末，核心员 工流失率已经

6、达到 10%，进而对企业的生产、经营发展造成了影响，经 营状况不容乐观。 公司的组织结构：公司在职职工 300 人，其中中高层 管理人员 6 人，其他管理类的人员 56 人；科技人员 60 人 （研究生以上学 历 8 人，本科学历 45 人，大专学历 7 人 ），其余为从事生产的职工 178。 公司薪酬现状及问题：企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬 制度。对此员工的意见越来越大，员工流失率越来越高，到上年末，核 心员工流失率已经达到 10%，进而对企业的生产、经营发展造成了影响。 公司采取的措施：领导经多方研究，决定重新对企业的薪酬制度进行设 计。 所需解决的问题及目标：希望以薪酬来激

7、发员工，吸引人才、留住 人才，增强企业的竞 4 争能力，使企业的发展能更上一个台阶。2、飞鸿公司薪酬构成形式及理由 表 2：公司薪酬构成表 层级 职位 薪酬组成 高层 总经理、部门经理 年薪制（基本工资 +福利） 销售部区域经理、 财务主管、人事主管、车间主管、 中层 基本工资 +绩效工资 +福 利 项目主管、研发主管、省级主管、销售主任、仓储主管 设备 技术员、质检员、劳资专员、会计、出纳、 基层 行政专员、保管员、操作工、产品研发员、 基本工资 +绩效工资 +福利 产品工 艺员、销售文员、销售技术员 飞鸿公司薪酬现状，采用一种平 均式的薪酬制度，缺乏激励性，难以体现不同岗位间的价值差 异，

8、降低了员工的工作积极性；缺乏吸引力，难以留住高层次 人才，同时也难以吸引新员工的加入，导致企业企业的生产经 营状况受到了严重影响，为了激励员工、留住人才、吸引人才， 增强企业的竞争能力，使企业的发展更上一层楼，我们采用基 本工资 +绩效工资 +福利的薪酬构成形式，从而提高生产效率， 加强企业竞争力。 3、飞鸿公司薪酬构成比例及理由 表 3;公司 薪酬构成比例表 层级 职位 薪酬组成 年薪制（企业年度绩效考 高层 总经理、部门经理 核，预期目标完成度等） 销售部区域经 理、财务主管、人事主管、车间主管、基本工资 +绩效工资 +福利 中层 项目主管、研发主管、省级主管、销售主任、仓储主管 （5：3

9、： 2） 设备技术员、质检员、劳资专员、会计、出纳、 基本工资 +绩效工资 +福利 基层 行政专员、保管员、操作工、产 品研发员 （6： 3： 1） 产品工艺员、销售文员、销售技术员 在公 司背景分析的基础上，我们决定采用高弹性薪酬模式。基本薪 酬是依据员工本身所具有的能力，而对员工支付的经济型报酬， 相当于一种稳定薪酬。对员工业绩能力无激励作用，浮动薪酬 , 是依据个人业绩与能力 ,还有公司业绩来决定的 ,具有激励性与灵 活性 ,可操作性比较大，可以给员工刺激，让员工工作更加优秀。 高稳定薪酬模式非常不利于公司发展，所以我们采用了高弹性薪酬模式，就是看重这种模式对员工的激励作用，这种模式注

10、重员工收入与业绩相关，这可以调动中高层人员的积极性，且 让基层员工对工作也有了目标，提高了基层员工的工作热情。 虽然这种策略会损伤一部分员工的利益，对基础员工的收入造 成影响，但从长久来看，这种薪酬模式是最有利于公司发展的， 所以我们采用了这种对公司利大于弊的模式。4、薪酬水平决策：混合型薪酬水平 中高层管理人员和技术类人员高于市场平 均水平；一般生产人员、管理人员、销售人员与市场平均水平 持平。 公司员工流失率越来越高，尤其是核心人员的流失所以 中高层管理人员和技术类人员工资要高于市场平均水平。出于 控制成本考虑，一般生产人员工资应与竞争企业持平就可以， 而销售人员应以绩效工资为主，基本工资

11、与市场平均水平持平。 5（二） 职位评价 表 4：报酬要素权重及等级点值分配表 点 值 权重 报酬要素 要素定义 点值 1234 5 % 等 等 等 等 等 风险管理 者采取各种措施和方 100 20 40 60 80 100 风险控制 法，消灭或减少风险 事件发生的 10 各种可能性 上级主管部门对下级主管部门在 50 10 20 30 40 50 指导监督 5 业务上的指导监督 80 100 100 20 40 60 决策层次 按决 策的层次分类不同的决策 10 以前实习或者工作过程中积累的工作经验 8 64 80 80 16 32 48 技能和熟练度 在教育者的指导下，通过学习和专业技能

12、 训练，日渐形成的操作技巧和思 15 150 30 60 90 120 150 维活动能力 学历 指曾在哪些学校肄业或毕业 10 100 20 40 60 80 100指能够融合各种范畴的 知识去促 120 24 48 72 96 120 知识多样性 成一件工作的完成，也可以对其 12 有不同的培养方案 指在工作中履行职责的复杂程工作复杂性 度，判 断基准根据所需要的判断、 5 50 10 20 30 40 50 分析、计划水平而定 人在 工作状况下精神及肉体两方 50 10 20 30 40 50 工作紧张程度 5 面对外界 事物反应的加强 根据确定的目标与需要灵活地、创造性地运用已知的一

13、切知识与信息产生出某种具有独到见解创新与开拓 12 120 24 48 72 96 120 的、新颖的、具有开拓性的而富有积极社会价值的精神产品或物质产品 的能力。 将职工工作时承受的职业危害的 50 10 20 30 40 50 工作的危害 程度 5 轻重程度 指公司员工周围的人和物体。周工作环境 围的人指自己 的同事，老板，以 3 30 6 12 18 24 30 及合作伙伴 1000 合计 100% 6 表 5：职位评价标准 报酬要素 点数 等级标准 20 一等：有一 定的风险存在，对公司损失较小，损失为500-1000 元 40 二等：有风险存在，会公司造成一点损失，损失为 1000-

14、5000 元 60 三等：有风险，给公司带来明显影响，损失为 5000-50000 元 风 险控制 80 四等：有较大风险，给公司带来严重损害，损失为 50000-1000000 五等：有极大风险，发生问题不可挽回，导致 经济危机甚至倒闭， 100 损失为 1000000 以上 10 一等：不监 督指导任何人 20二等：监督指导36名员工，或1名基层管 理人员 30三等：监督指导710名员工，或2名管理人员 指 导监督 40 四等：监督指导 2 名以上基层管理人员，或 4 名中 层管理人员， 与同等级之间相互监督 50 五等：监督指导 4名以上高层管理人员 一等：工作中常做一些个人决定，一般不

15、影响他人，对公司不造 20 成影响 二等：工作中需要做一些 决定，只影响与自己有工作关系的员工， 40 对公司的不发工 作会造成短期影响，最多 3-5 天三等：工作中需要做一些对同工作性质的人员有影响的决定，对决策层次 60 部门工作会造 成短期影响，最少一个月以上 四等：需要做一些大的决策， 但需与其他部门负责人员协商，对 80 公司的某个部门或其他 部门造成长远影响，最少半年以上 五等：工作中需参加最高 层次决策，对公司的发展会造成长期影 100 响，最少 1 年以上 16 一等：1年以下 32二等：12年工作经验48三等：23 年 64四等：35年 80五等：5年以上一等：了解本专业工

16、作技能，照章办事，具有完成一般性工作能 30 力 二等：了 解并初步掌握本专业工作内容及政策规定，具有简单的60 分析能力和完成一般性技术管理工作三等：熟悉并掌握本专业工作内容及政策规定，具有综合的分析专业技能 90 能力和解决 复杂问题能力，有一定的工作经验四等：有较高的处理本专业问题的能力，有较丰富的工作经验， 120 受过较高的培训， 能独立组织活动 五等：精通本专业，有解决重大问题的能力 以及组织能力，较强 150 的综合分析能力和开拓能力 720 一等：初中以上 40 二等：高中或中专以上 60 学历 三 等：大专以上 80 四等：本科以上 100 五等：研究生以上 24 一等：掌握

17、本行业所需的知识即可 48 二等：偶尔运用其他 学科知识或其他专业领域技能 72 知识多样性 三等：频繁的，88综合运用其他学科或专业知识技能 96 四等：工作需要经常变 换专业领域 120 五等：需要解决多专业的综合问题需具备综合 知识结构 10 一等：简单独立的常规工作 20 二等：偶尔需要 考虑 30 工作复杂性 三等：需要通过专门训练才可以完成 40 四等：需要运用多种专业技能，要灵活处理 50 五等：需要高 度的判断和需求能力 10 一等：完成任务没有紧张感20 二等：很少迅速做决定，忙的时候比较紧张，但忙的时间不长30 工作紧张程度 三等：偶尔需要迅速做决定，工作量比较大40 四等

18、：经常需要迅速做决定，时间经常比较紧张 50 五等：工作 一直很紧张，工作量大，压力较大 24 一等：程序化工作，无 需开拓 48 二等：基本规范化，偶尔需要开拓 72 创新与开拓 三等：工作经常需要开拓 96 四等：工作基本需要开拓 120 五等：工作性质本身为开拓型的 10 一等：没有任何危险 20 二等：不注意时可能有危险 30 工作的危害程度 三等：发生意 外可能会有明显伤害，治疗需要较长时间 40 四等：危险性较 大，造成较大伤害 50 五等：危险性极大一旦受伤会丧失劳动 能力甚至残疾 6 一等：工作条件较差，正常上下班 （8 小时工 作制 ） 12 二等：工作条件一般，正常上下班（

19、 8 小时工作制） 18工作环境 三等：工作条件较好，偶尔可以迟到早退（68小时） 24 四等：工作环境较好，空气清新，经常可以迟到早 退 30 五等：工作环境极好，环境优美，上下班没有一定规律表 6：职位评价表 总 点值 点 值 要素 工工知工创 风 指决工专作作工识作新 险导策作业学紧危作多复与 1000 职位 控监层经技历 张害环样杂开制 督 次 验 能 程程境 拓 性 性 度 度 50 100 80 150 100 30 96 10 30 892 96 50 100 总经理 40 80 64 120 80 20 120 10 24 750 72 40 80 技术研发部经理 40 80

20、64 120 80 40 72 10 24 712 72 30 80 销售部经理 40 80 64 120 80 40 48 20 24 708 72 40 80 生产部经理 40 80 64 120 80 30 48 20 24 698 72 40 80 行政人资部经理 40 80 64 120 80 40 48 10 24 698 72 40 80 财务部经理 30 60 48 120 80 30 96 10 18 664 72 40 60 研发主 管 30 60 48 90 80 30 72 10 18 600 72 30 60 项目主管 20 60 48 90 80 30 48 10

21、18 562 48 30 80 财务主管 20 60 48 90 80 30 48 30 18 562 48 30 60 车间主管 20 60 64 90 80 30 48 10 18 548 48 20 60 区域经理 30 60 48 90 80 30 24 10 18 538 48 40 60 人事主管30 60 48 90 80 20 48 20 18 518 24 20 60仓储主管 20 20 32 60 80 30 72 10 12 478 72 30 40 产品研发员 20 20 32 60 80 30 72 10 12 478 72 30 40 产品工艺员 20 40 48

22、90 80 20 48 10 12 476 48 2040 省级主管 10 20 48 90 60 30 48 30 12 466 48 30 40 设备技术 员 20 40 48 90 80 20 48 10 12 456 48 20 20 销售主任 20 20 48 90 80 20 48 10 12 446 48 10 40 销售技术员 10 20 32 90 80 20 24 10 12 402 24 20 60 会计 10 20 32 90 80 20 24 10 12 402 24 20 60 出纳 10 10 32 90 60 30 24 10 12 372 24 30 40 劳资专员 10 20 32 90 60 30 24 20 12 362 24 20 20销售文员 10 20 32 60 80 20 2410 12 352 24 20 40 行政专员 10 20 32 60 60 20 48 20 6 340 24 20 20 质检员 10 20 48 60 20 20 24 20 6 282 24 10 20操作工 10 20 32 30 20 10 24 10 12 222 24 10 20保管员9（三）职位薪酬结构设计 表 7：职位薪酬结构计算表 确 定各等级薪酬水平 薪酬