经典跨国并购案例

1、经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数2

2、0万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。这起合并事事件，使使世界航航空制造造业由原原来波音音、麦道道和空中中客车三三家共同同垄断的的局面，变变为波音音和空中中客车两两家之间间进行超超级竞争争。特别别是对于于空中客客车来说说，新的的波音公公司将对对其构成成极为严严重的威威胁。由由于波音音公司兼兼并麦道道公司事事件对欧欧洲飞机机制造业业构成了了极大的的威胁，在在政府和和企业各各界引起起了强烈烈的反响响。19997年年1月，欧欧洲委员员会开始始对波音音兼并麦麦道案进进行调查查；5月，欧欧洲委员员会正式式发表不不同意这这起兼并并的照会会；7

3、月16日，来自自欧盟115个国国家的专专家强烈烈要求欧欧洲委员员会对这这项兼并并予以否否决。美美国和欧欧洲各主主要国家家的政府府首脑也也纷纷卷卷入这场场兼并和和反兼并并的冲突突之中。一一时间，美美国与欧欧洲出口口企业之之间酝酿酿着引发发贸易大大战的危危机。最最后，为为了完成成兼并，波波音公司司在7月22日不得不不对欧盟盟做出让让步，其其代价是是：1波音音公司同同意放弃弃三家美美国航空空公司今今后200年内只只购买波波音飞机机的合同同；2.接受麦麦道军用用项目开开发出的的技术许许可证和和专利可可以出售售给竞争争者(空中客客车)的原则则；3.同意麦麦道公司司的民用用部分成成为波音音公司的的一个独独

4、立核算算单位，分分别公布布财务报报表。经经15个欧欧盟国家家外长磋磋商之后后，7月24日，欧洲洲正式同同意波音音兼并麦麦道；77月25日，代表表麦道775.88%的股股份，持持有2.1亿股股的股东东投票通通过麦道道公司被被波音公公司兼并并。19997年年8月4日，新的的波音公公司开始始正式运运行。至至此，世世界航空空制造业业三足鼎鼎立的局局面不复复存在，取取而代之之的是两两霸相争争的新格格局。波音公司是是在二战战之后以以原有的的B-552型轰轰炸机的的生产设设备和厂厂房为基基础，发发展起波波音7007大型型民用客客机生产产的，此此举奠定定了其在在世界大大型民用用客机生生产领域域的垄断断地位。近

5、近几年，波波音公司司发展很很快。119966年，该该公司赢赢得了3346架架订货，是是6年来订订货最多多的一年年。现实实表明，波波音公司司需要扩扩大生产产能力，增增加生产产技术人人员，而而兼并麦麦道对波波音公司司扩大生生产规模模起到重重要作用用麦道公司是是波音公公司和空空中客车车公司的的竞争对对手。在在近些年年的竞争争中，麦麦道公司司的竞争争实力不不断下降降，其占占世界民民用客机机市场的的份额已已从原有有的222%下降降到兼并并前的不不足100%。从从民用产产品来看看，麦道道公司的的3000座MD-l1客客机难以以与4000座的的波音7747竞竞争；加加之波音音公司又又投资550亿美美元进行行

6、5500座“加长型型”7477客机的的开发，空空中客车车投资880-1100亿亿美元开开发5550座A3330型客客机，迫迫使麦道道公司放放弃了自自己开发发4400座MD11的计计划，开开始作为为波音公公司的“下承包包商”，协助助生产5550座座“加长型型”7477客机。从从军工产产品来看看，尽管管麦道公公司曾经经是世界界最大的的军用飞飞机制造造商，生生产著名名的F-15、FA18和“猎免狗狗”战斗机机，但在在19994年，美美国的洛洛克希德德与马丁丁玛瑞塔塔合并，组组成了洛洛克希德德马丁与与麦道公公司展开开了激烈烈的竞争争。19996年年，洛克克希德马丁又又斥资991亿美美元，兼兼并了另另一

7、家军军工大企企业劳若。三三家公司司联合之之后的年年销售额额达到3300亿亿美元，是是麦道公公司年销销售额的的两倍，极极大地削削弱了麦麦道公司司的竞争争实力。1996年11月16日，五角大楼正式把设计2l世纪战斗机的任务交给了从来没有独立搞过战斗机的波音公司，明确地表示了麦道公司必须归顺于波音公司的政府意愿。根据美国的的有关法法律，如如此大规规模的合合并必须须经过美美国反垄垄断当局局的批准准。关于于兼并的的允许范范围，法法律中明明确规定定，如果果两家公公司合并并以后市市场份额额的平方方和大于于18000，公公平交易易部的反反垄断处处或联邦邦贸易委委员会就就有权立立案调查查。照此此规定计计算，波波

8、音所占占的市场场份额为为60%，仅其其一家的的平方就就是法律律条文规规定的两两倍，麦麦道所占占的市场场份额为为l5%，两家家市场份份额平方方和为338255，是立立案调查查标准的的两倍多多，但最最终还是是获得了了政府的的批准。二、19998年55月戴姆姆勒奔驰驰公司和和克莱斯斯勒公司司在伦敦敦签署合合并协议议这起合并涉涉及的市市场金额额高达9920亿亿美元,再次创创历史最最高记录录,合并并后的奔奔驰一克克莱斯勒勒公司年年销售额额达13330亿亿美元,这次并并购的规规模巨大大以至于于很多并并购交易易的总额额超过了了很多中中小国家家的国民民生产总总值,比比如当年年新加坡坡的国民民生产总总值也只只有

9、8330亿美美元,印印度尼西西亚的国国民生产产总值也也只有7770亿亿美元,由此可可见跨国国并购对对国际经经济的影影响之大大.。2007-04-15 14:07戴戴姆勒集集团董事事长于尔尔根施伦普普19998年11月122日只身身来到克克莱斯勒勒公司董董事长罗罗伯特伊顿的的办公室室，177分钟后后施伦普普就离开开了那里里，伊顿顿甚至没没有请施施伦普喝喝一杯咖咖啡。但但这次匆匆忙见面面，只是是一个漫漫长故事事的开端端。在那那之后，他他们敲定定了一桩桩3600亿美元元的天价价合并，也也是商业业史上最最重要的的一次跨跨文化合合并实验验。这桩桩曾被广广泛喻为为“天作之之合”的联姻姻，并没没有兑现现那些

10、纸纸面上显显而易见见的协同同效应。恰恰恰相反反，它成成了一部部MBAA教材上上不会出出现的莎莎士比亚亚戏剧。这这个故事事里充满满了欺骗骗、争夺夺和贪婪婪，也有有懦弱、自自私与失失控，而而且这出出人性的的悲剧直直到今天天都还没没有谢幕幕。根本本而言，一一切商业业活动都都是人性性驱动的的。但很很少有哪哪个商业业行为像像戴姆勒勒-克莱莱斯勒这这桩灾难难性并购购一样，充充分显示示了人性性的失败败一面。 恐惧的种子子在伊顿顿心里生生根 今天克克莱斯勒勒命运的的肇始者者是罗伯伯特伊顿(Robbertt Eaatonn)。119922年3月月他成为为克莱斯斯勒的接接班人。119900年代初初，克莱莱斯勒一一

11、举超越越了底特特律城里里的对手手们。但但鼎盛之之时，克克莱斯勒勒也成为为了一些些猎人的的目标。其其中，前前拳击手手、飞行行员，后后因涉猎猎航空、地地产和影影视等生生意而成成为亿万万富翁的的柯克瑞瑞恩高调调宣布，将将会以每每股555美元现现金的价价格收购购普通持持股人手手中的股股份。 面对总总价高达达2288亿美元元的收购购，伊顿顿的态度度是回绝绝，但柯柯克瑞恩恩不仅让让伊顿意意识到克克莱斯勒勒并非是是不可收收购的，更更在这个个工程师师的内心心埋下了了一颗恐恐惧的种种子。对对未来的的恐惧，把把伊顿打打败了，他他需要有有人跟他他站在一一起。于于是，那那个宣布布“没有想想过和其其他人或或企业联联合或

12、者者是被收收购”的伊顿顿，要求求其副手手寻找可可接洽的的对象。 施伦普：从卡车车修理工工到曼德德拉的朋朋友 在伊顿顿的设想想里，地地球上最最适合合合并对象象是德国国的戴姆姆勒-奔奔驰。而而在大西西洋对岸岸，戴姆姆勒-奔奔驰也在在全球搜搜索着可可能的合合作对象象，其答答案也很很明确：克莱斯斯勒。于于是，戴戴姆勒-奔驰的的董事长长于尔根根?施伦伦普走进进了伊顿顿的办公公室。 即将在在底特律律会面的的两个人人，可能能是全世世界最不不一样的的两种生生物。如如果说伊伊顿冷淡淡、木讷讷，施伦伦普就像像一部永永远燃烧烧着的发发动机。他他高大、粗粗壮、精精力无比比旺盛。他他曾经和和第一位位不带氧氧气翻越越伊乌

13、斯斯特山的的登山家家迈斯纳纳共同登登上了意意大利的的阿尔卑卑斯山；他从每每天清晨晨起就开开始疯狂狂的工作作，整天天一根接接一根的的抽着万万宝路香香烟，到到了深夜夜也并不不着急休休息，而而是大吃吃大喝一一顿。 无所畏畏惧与过过人的精精力，让让施伦普普从一个个卡车修修理工(美其名名曰“卡车售售后服务务员”)成为为了这家家德国工工业巨子子的领导导者。而而其在南南非工作作期间，由由于公开开反对南南非的种种族隔离离政策，且且与南非非黑人领领袖曼德德拉成了了好友。17分钟敲敲定商业业史上最最重要的的合并 面对伊伊顿，施施伦普像像与人谈谈一次55块钱的的交易一一样开门门见山：“你没有有多少时时间，我我也一样

14、样。所以以让我们们直奔主主题。我我对克莱莱斯勒进进行了评评估，也也对自己己的公司司进行了了评估。我我们两家家公司有有很多人人都在谈谈论19995-19996年全全球的汽汽车工业业。我已已经得出出结论，那那就是如如果我们们两家公公司合并并在一起起，将会会是非常常合适的的。产品品、地理理条件，所所有一切切都很匹匹配。对对不对？” 停顿了了一下，施施伦普看看到伊顿顿并没有有任何表表示，他他继续了了下去：“当然，如如果你觉觉得我有有些操之之过急就就告诉我我。如果果你觉得得这种方方式并不不好，我我会觉得得很遗憾憾但其实实也没什什么。我我只是需需要一个个回答，你你看如何何？” 恐惧，以以及施伦伦普直接接的

15、表达达方式，让让一向沉沉默的伊伊顿没有有太多犹犹豫。仅仅用了117分钟钟，会谈谈就结束束了。出出门后，施施伦普对对自己的的人大笑笑着说：“这实在在是太快快了，他他甚至没没来得及及请我喝喝杯咖啡啡。这太太棒了！”十天后后，伊顿顿打电话话给施伦伦普表示示这值得得双方坐坐下来谈谈谈。 包括律律师、法法律顾问问和银行行家在内内的谈判判双方用用八天时时间，才才得出一一个清晰晰的结论论：保证证股东获获得免税税的最佳佳方案是是组建一一家新的的德国公公司。但但“免税”不能解解决另外外一个问问题戴姆勒勒和克莱莱斯勒的的名字谁谁放在新新公司的的名字前前面呢？ 美国人人再次屈屈服了。1998年5月7日上午10点，伊

16、顿和施伦普在伦敦签署了克莱斯勒和戴姆勒-奔驰正式合并的协议.扛着女秘书书的施伦伦普与选选择淡出出的伊顿顿 当年112月戴戴姆勒-克莱斯斯勒举办办德美高高层的首首次大聚聚会，所所有的人人在一起起吃饭、喝喝酒、比比赛，以以此增进进相互了了解。因因为时差差，伊顿顿早早回回旧点休休息了，但但施伦普普带着人人们狂欢欢。他和和人们唱唱遍了所所能想起起来的流流行歌曲曲，到了了凌晨，他他把自己己的女秘秘书扛到到肩膀上上，另一一只手抄抄起一瓶瓶香槟，回回到了自自己的房房间。就就像它们们的领导导人一样样，两家家公司太太不一样样了所有这这些问题题不仅难难以形成成互补，甚甚至是不不可弥合合的。 在一次次公开演演讲时，

17、伊伊顿讲起起了牺牲牲。他先先是双眼眼迷离、脸脸涨得通通红、声声音哽咽咽，不久久后就当当着3000名公公司高层层抽泣起起来。当当人们为为伊顿的的自我袒袒露而鼓鼓掌时，施施伦普问问坐在身身边的克克莱斯勒勒总裁斯斯特坎普普：“你知道道他在干干吗？我我知道，他他在说GGooddbyee。” 是的，从从此之后后，伊顿顿逐渐淡淡出了公公司决策策层。 19999年88月，克克莱斯勒勒市场和和销售主主管霍尔尔登(JJim Holldenn)收到到了一份份工作邀邀请他被邀邀请成为为拥有4400多多家销售售店的连连锁汽车车销售公公司，汽汽车世界界公司的的总裁。为为留住霍霍尔登，伊伊顿命令令公司总总裁斯特特坎普离离

18、职，目目瞪口呆呆的斯特特坎普最最终为了了保全自自己的退退休补偿偿接受了了这一荒荒唐要求求。 20000年下下半年克克莱斯勒勒出现了了惊人的的18亿亿美元的的亏损，这这是九年年来克莱莱斯勒首首次出现现营业亏亏损。施施伦普辞辞退了克克莱斯勒勒总裁霍霍尔登的的决议，并并决定立立刻由自自己的亲亲信蔡澈澈(Diieteer ZZetsschee)当时447岁的的商用车车部门主主管去接接管这家家美国公公司。 在当时时13人人的公司司管理委委员会中中，已经经只剩22名美国国人了，而而在这两两人中，负负责产品品研发、设设计的汤汤姆?加加尔将在在年底合合约到期期告老还还乡。强悍的蔡澈澈为克莱莱斯勒注注入生机机

19、走马上任任的蔡澈澈带着小小圆眼镜镜、留着着浓密八八字胡，看看起来和和蔼可亲亲。在很很多次克克莱斯勒勒的新车车发布会会上，他他都会带带一把吉吉他从冰冰块筑成成的墙后后冲进会会场。这这在德国国人中实实属罕见见。但如如果论述述蔡澈与与伊顿的的最大区区别，用用其前同同事的说说法最为为恰当：“在需要要的时候候，他能能够变的的非常强强悍。” 蔡澈澈到达底底特律克克莱斯勒勒总部后后仅几个个小时，就就开除了了包括市市场和销销售负责责人、首首席行政政官及公公关主管管等三名名公司高高管。而而他做过过的最聪聪明的决决策是他他接连让让公司开开发出两两款热卖卖车型：3000C和道道奇Chhargger。在在3000C和

20、道道奇Chhargger热热销的帮帮助下，克克莱斯勒勒在20005年年获得118亿美美元的盈盈利，与与此同时时，通用用汽车和和福特都都遭受了了数十亿亿美元的的亏损。克莱斯勒被被卖传闻闻再次出出现 正当克克莱斯勒勒逐渐显显露出一一些生气气的时候候，20005年年7月份份60岁岁的施伦伦普突然然宣布将将会在年年底退休休，离开开这家已已经工作作了444年的公公司。他他的工作作合同原原本一直直持续到到20008年。 施伦普普的确遇遇到了麻麻烦，他他勾勒的的全球商商业帝国国蓝图中中，与日日本三菱菱汽车的的结盟完完全失败败；克莱莱斯勒情情况好转转时，奔奔驰业务务却又陷陷入了近近10年年来的首首次亏损损。最

21、终终，董事事会对施施伦普丧丧失了耐耐心，请请他选择择了退休休。而在在克莱斯斯勒拥有有着出色色业绩的的蔡澈成成为了施施伦普的的继任者者。 但坏消消息是，克克莱斯勒勒的销售售出了问问题。220066年9月月克莱斯斯勒宣布布将会把把下半年年的计划划产量削削减166%。但但似乎，德德国人并并不认为为自己有有义务，或或有能力力再一次次拯救克克莱斯勒勒。于是是，那个个关于克克莱斯勒勒可供出出售的传传闻，开开始回荡荡在汽车车业内了了。关键人物： 伊伊顿，合合并发起起人。他他因为克克莱斯勒勒高层公公司政治治而阴差差阳错地地成为了了这家美美国标志志公司的的最高领领导人，但但这个工工程师因因为一场场敌意收收购而长

22、长期生活活在恐惧惧中。他他愿意为为解脱自自己付出出一切代代价，包包括自己己的职位位，与克克莱斯勒勒的灵魂魂。 施施伦普，合合并主导导者。这这个国际际象棋手手精心策策划了一一场棋局局，从而而将“平等”的合并并变成严严重倾斜斜的收购购。但这这个自称称拥有九九条命的的人，最最终也成成为了糟糟糕业绩绩的替罪罪羊，被被董事会会赶下了了台。 斯斯特坎普普，克莱莱斯勒总总裁。为为数不多多敢于与与施伦普普直接对对抗的美美国高管管，并多多次拒绝绝施伦普普发出的的共同逼逼迫伊顿顿尽早退退休的邀邀请，但但最终他他被伊顿顿以难以以明述的的方式赶赶下了台台。 霍霍尔登，斯斯特坎普普的继任任者。与与前任不不同，他他积极与

23、与施伦普普合作，但但在他治治下，克克莱斯勒勒九年来来首次亏亏损，并并因此被被施伦普普辞退。 蔡蔡澈，收收拾残局局的人。一一个最难难被定义义的主角角，这个个德国人人挽救了了滑落中中的克莱莱斯勒，但但现在，又又是他试试图卖掉掉它。这这一次，克克莱斯勒勒被估值值为800亿美元元，是当当初购买买价格的的2/99。三、联想想并购IIBM PC部部门国际际化战略略的最终终产物 在全全球经济济一体化化的进程程中，最最初日韩韩在上个个世纪八八九十年年代承接接了欧美美产业的的转移，但但随着中中国成为为新的世世界制造造工厂，中中国开始始大量承承接欧美美的产业业转移，并并与日韩韩之间产产生激烈烈的竞争争。但有有一点

24、，承承接的过过程也是是各不相相同的，有有的是以以代工的的形式，有有的则是是以并购购的形式式，买断断对方的的品牌、技技术和渠渠道，来来进行自自己的全全球化扩扩张。总总之企业业的全球球化，海海外并购购还是比比较好的的一种方方式。 随着着中国企企业的不不断强大大，海外外扩张势势在必行行，这也也符合经经济发展展的趋势势。当西西方的大大企业正正不断“软化”的时候候，中国国的企业业更像“硬骨头头”。中国国企业的的崛起，海海外并购购无疑是是全球化化的一种种捷径，联联想做的的是比较较好的，就就像柳传传志所说说，“我们希希望能做做一个英英雄，而而不要做做一个市市场的鲁鲁莽好汉汉。我们们现在确确实敢吃吃螃蟹了了，

25、但我我们想把把螃蟹吃吃了吸取取营养，而而不是中中毒。”联想演绎传传奇、国国际导演演“蛇吞象象”演绎传奇、惊惊天并购购 20004年年12月月8日，联联想集团团在北京京宣布，以以总价112.55亿美元元的现金金加股票票收购IIBM PC部部门。协协议内容容包括联联想获得得IBMM PCC的台式式机和笔笔记本的的全球业业务，以以及原IIBM PC的的研发中中心、制制造工厂厂、全球球的经销销网络和和服务中中心，新新联想在在5年内内无偿使使用IBBM及IIBM-Thiink品品牌，并并永久保保留使用用全球著著名商标标Thiink的的权利。介介此收购购，新联联想一跃跃成为全全球第三三大PCC厂商。 联想

26、想在付出出6.55亿美元元现金和和价值66亿美元元联想股股票的同同时，还还承担了了IBMM 5亿亿美元的的净负债债，来自自于IBBM对供供应商的的欠款，对对PC厂厂商来说说，只要要保持交交易就会会滚动下下去不必必立即支支付，对对联想形形成财务务压力。但但对于手手头上只只有4亿亿美元现现金的联联想，融融资就是是必须的的了。在在20005年33月244日，联联想宣布布获得一一项6亿亿美元55年期的的银团贷贷款，主主要用作作收购IIBM PC业业务。 收购购后，联联想集团团的股权权结构为为：联想想控股446%，IIBM118.99%，公公众流通通股355.1%，其中中IBMM的股份份为无投投票权且且

27、3年内内不得出出售。为为改善公公司负债债率高，化化解财务务风险，联联想又在在20005年33月311日，引引进了三三大战略略投资者者，德克克萨斯太太平洋集集团（TTexaas PPaciificc Grroupp ）、泛泛大西洋洋集团(Genneraal AAtlaantiic)、新新桥投资资集团 (Neewbrridgge Caapittal LLCC)分别别出资22亿美元元、1亿亿美元、550000万美元元，共33.5亿亿美元用用于收购购IBMM PCC业务之之用。 引引入三大大战略投投资者之之后，联联想收购购IBMM PCC业务的的现金和和股票也也发生了了变化，改改为8亿亿美元现现金和4

28、4.5亿亿美元的的股票。联联想的股股权也随随之发生生了变化化。联想想控股持持有277%，公公众股为为35%，职工工股为115%，IIBM持持有133%，三三大战略略投资者者持有110%（33.5亿亿美元获获得，77年后，联联想或优优先股持持有人可可随时赎赎回）。三三大战略略投资者者入股后后，不仅仅改善了了公司的的现金流流、更优优化了公公司的股股权结构构。并购内幕、艰艰辛曲折折 在联联想20003年年11月月至20004年年12月月8日签签定协议议历时近近1年零零3个月月的过程程中，犹犹如一场场漫长的的马拉松松。联想想为此组组织了强强大的谈谈判队伍伍。在联联想内部部，收购购涉及了了所有部部门，包

29、包括人力力资源、财财务、行行政、供供应链、IIT、研研发等各各个部门门都派出出了专门门小组全全程跟踪踪谈判过过程。每每个小组组由3到到4名成成员组成成，总人人数接近近1000人。除除此之外外，联想想为完成成尽职调调查，还还聘请了了阵容强强大的专专业公司司进行协协助谈判判。20003年年底，聘聘请麦肯肯锡为战战略顾问问，全面面了解整整合可行行性。220044年春节节过后，聘聘请高盛盛担任并并购顾问问，之后后又聘请请安永、普普华永道道为财务务顾问，奥奥美作为为公关顾顾问。 220033年111月至220044年5月月，联想想的谈判判小组主主要的工工作就是是全面了了解IBBM PPC业务务情况和和提

30、出相相关的商商业收购购方案，如如收购范范围、收收购价格格、支付付方式、合合作方式式等。220044年6月月至20004年年10月月，双方方在第二二阶段谈谈判就各各个问题题进行讨讨价还价价，最主主要的就就是价格格。从整整个谈判判过程中中，IBBM PPC业务务的专利利和品牌牌一直为为谈判重重点，这这些专利利和品牌牌，收购购后联想想如何用用、用到到什么程程度，双双方争议议都很大大。所有有收购细细节均到到最后一一刻才敲敲定，收收购所涉涉及的各各种文件件垒起来来竟厚达达一米。联联想最终终公布了了一份长长达377页的协协议，其其中包括括品牌、融融资协议议等400多个服服务协议议。联想想通过不不懈努力力，

31、最终终获得了了其全部部想要的的东西。 据说说，早在在20000年IIBM曾曾考虑将将其PCC业务卖卖给东芝芝，IBBM与东东芝的内内部文化化整和冲冲突相对对较小，一一度被看看好。后后来发生生戏剧一一幕，拥拥有为IIBM PC 做代工工的长城城国际（IIIPCC）200%股份份的长城城电脑，因因股份转转让和IIBM新新合作问问题未达达成一致致，因此此IBMM PCC业务出出售事宜宜被延迟迟。在220033年，长长城与IIBM达达成妥协协，以440000万美元元出让长长城国际际20%股权，并并在同年年12月月12日日与IBBM再组组建一个个新公司司，将原原长城国国际的服服务器制制造业务务填充到到新

32、公司司，这样样才有了了联想后后来的“蛇吞象象”。 20002年年，IBBM就已已正式聘聘请美林林证券公公司在全全球范围围内寻找找买家。220033年100月，美美林将联联想排到到了目标标收购者者首位。美美林中国国区总裁裁刘二飞飞与联想想集团董董事长柳柳传志、财财务总监监马雪征征私交甚甚好，美美林总部部则与IIBM关关系密切切，借助助这一关关系，美美林开始始安排双双方面谈谈。起初初，双方方都有些些怀疑，IIBM担担心如此此大规模模收购，联联想是否否具备足足够的财财力；联联想则疑疑虑自身身运营能能力。此此后，双双方开始始了一场场旷日持持久的谈谈判。一路坎坷、并并购前后后 联想想并购IIBM PC业

33、业务的坎坎坷不单单围绕事事件本身身，事件件之外还还掺杂许许多杂音音。20004年年12月月8日联联想并购购IBMM PCC业务成成功后，大大洋彼岸岸的戴尔尔公司创创始人戴戴尔在接接受金金融时报报采访访时不屑屑的问：“计算机机行业，上上一次成成功的兼兼并是什什么时候候的事情情了？”并表示示，“联想和和IBMM之间的的交易可可能逃不不出业界界其他许许多合并并案的命命运。”20005年11月底，台台湾惠普普科技打打出“连想，都都不要想想”的广告告，直逼逼联想收收购IBBM PPC业务务。 20005年年1月226日，美美国众议议院军事事委员会会主席邓邓肯亨特（DDunccan Hunnterr）、国

34、国际关系系委员会会主席亨亨利海德（HHenrry HHydee）、小小企业委委员会主主席唐曼祖罗罗(Doon MManzzulllo)33位大牌牌共和党党议员对对联想收收购IBBM PPC交易易提出质质疑，要要求商务务部外国国投资委委员会审审查此次次交易是是否存在在对美国国国家安安全造成成威胁。并并购也因因此一度度陷入夭夭折的处处境。随随后，联联想与美美国政府府签定一一系列的的协议，想想方设法法使美国国13个个部门的的条件和和利益得得到满足足，虽对对联想有有所限制制，但也也保住了了IBMM原有的的客户。 20005年年4月227日，戴戴尔的一一位销售售人员（CChriis）为为拉拢原原IBMM

35、客户，在在发给对对方的电电子邮件件中称：“要知道道，联想想公司是是一家中中国政府府控制的的企业，最最近刚刚刚收购IIBM PC业业务。尽尽管美国国政府已已经批准准了联想想的收购购，大家家必须明明白一点点，现在在客户们们每买IIBM一一美元的的产品，都都是直接接支持和和资助了了中国政政府。” 20006年年3月，联联想获得得向美国国国务院院提供11.6万万台台式式机及相相关设备备的订单单。美国国国会由由于担心心中国政政府在计计算机中中安装监监视装置置，在55月199日，美美国国务务院宣布布将修改改采购流流程，宣宣布将采采购的联联想电脑脑只用于于非保密密的系统统，并对对所采购购的电脑脑系统进进行严

36、格格的审查查。为此此美国国国务院又又重新进进行安排排，把其其中一些些机器分分配给不不太敏感感的项目目使用。高度审慎整整合、有有条不紊紊是关键键结构再造、制制造供应应链整合合 并购购IBMM PCC后，联联想的首首要任务务就是扭扭转IBBM全球球PC业业务的颓颓势。IIBM在在19992年推推出ThhinkkPadd这是业业界首款款笔记本本，而在在20003年IIBM个个人电脑脑事业部部建立TThinnkCeentrre台式式机电脑脑生产线线，可随随后其台台式电脑脑一直处处于亏损损中。联联想为扭扭转原IIBM 全球PPC业务务的颓势势，联想想开出了了四剂药药：第一一，在全全球范围围内推行行交易型

37、型模式；第二，改改善IBBM台式式机电脑脑的营利利能力；第三，加加强全球球供应链链的效率率，解决决IT系系统支持持不到位位的问题题；第四四，提升升联想在在全球的的品牌知知名度。 其中中，加强强全球供供应链和和推行交交易型模模式是联联想的重重中之重重。但鉴鉴于以往往并购案案例成功功率不高高，主要要是由于于被收购购公司人人员由于于担心裁裁员，而而导致关关键研发发技术人人才、核核心管理理人员流流失，而而导致公公司处在在失控状状态，并并购的含含金量也也因此大大大降低低。联想想最初的的整合，只只涉及到到制造供供应链的的整合，如如全球采采购、发发挥协同同效应、降降低成本本，力求求稳定是是主要目目的。 在薪

38、薪酬体制制方面，原原IBMM对销售售人员执执行的是是一种高高奖金政政策，其其人均薪薪酬支出出将近联联想的22-2.5倍。并并购IBBM PPC后，主主要销售售骨干，都都担心是是否会因因降低成成本而大大幅裁员员导致人人心不稳稳。联想想第一阶阶段的整整合，力力求稳定定，不惜惜牺牲发发展速度度，而最最大限度度的维持持原IBBM业务务现状。为为防止人人员流失失，IBBM内部部制订了了铁律：从联想想20004年112月88日宣布布收购IIBM PC业业务开始始到最终终宣布成成功的220055年5月月1日，PPC部门门辞职的的员工IIBM永永不录用用；5月月1日后后辞职的的，两年年内不录录用。 20005

39、年年5月11日，联联想集团团宣布正正式完成成收购IIBM PC全全球业务务后，联联想集团团的高管管也发生生了变化化。柳传传志退居居幕后，担担任联想想控股董董事长。杨杨元庆接接替柳传传志担任任联想集集团董事事局主席席，前IIBM高高管斯蒂蒂芬沃德（SStepphenn Waard）出出任联想想CEOO及董事事会董事事。而这这只是联联想集团团组织结结构再造造的一个个开始。国国际化的的联想也也理应由由国际化化的人才才来担任任，同时时也为了了更好的的树立其其国际形形象。 20005年年5月11日至220055年9月月底，为为保证IIBM PC业业务的研研发骨干干、销售售骨干等等不会动动荡流失失以及各各

40、业务成成功融合合进联想想。在力力求稳定定的前提提下，新新联想将将全部业业务划分分为联想想国际、联联想中国国两部分分，联想想国际主主要指原原IBMM PCC业务。此此时期，联联想的两两部分业业务独立立运作，最最大限度度的保留留了原IIBM PC业业务的人人员、业业务模式式和流程程，以便便以后双双方更加加顺利的的融合。 经过过了四个个月的安安抚期，联联想集团团对组织织架构进进一步调调整。联联想宣布布从20005年年10月月15日日开始，联联想中国国与联想想国际合合并，并并行成统统一的组组织架构构，以便便提高运运营效率率和决策策速度，实实现更加加清晰的的分工和和更加专专业的业业务能力力。在这这个目标

41、标下，新新联想集集团被重重新划分分为全球球产品集集团、全全球供应应链、全全球销售售和区域域系统、全全球研发发系统、全全球智能能系统五五个不同同的模块块。 其中中产品集集团主要要负责联联想品牌牌、Thhinkk品牌及及双品牌牌产品全全球业务务。产品品集团下下设了台台式电脑脑和笔记记本电脑脑两个国国际业务务群，还还设有专专门的数数码、客客户服务务和质量量控制部部门。全全球供应应链系统统包括采采购、物物流、生生产制造造、销售售支持及及供应链链战略规规划等全全面运作作。新联联想同时时将区域域总部由由三个扩扩展为五五个，分分别为联联想美洲洲、联想想EMEEA、联联想亚太太、新增增联想中中国区、联联想印度

42、度。流程再造、市市场与销销售的整整合 联想想在力求求稳定的的前提下下，又过过了3个个月的适适应，完完成了组组织架构构的再造造。维系系稳定的的前提下下也牺牲牲了利润润，这样样也不能能长久的的维系下下去，否否则发展展就失去去了动力力，随后后联想开开始了第第二阶段段的整合合，市场场和销售售的整合合，开始始实质的的对供应应链流程程进行改改革，目目的是提提高运营营效率、提提高产品品品质和和改善服服务。随随后内部部冲突也也就多了了起来。而而第二阶阶段整合合的开始始标志就就是20005年年12月月21日日，原戴戴尔高管管阿梅里里奥接替替斯蒂芬芬沃德出出任联想想第二任任总裁。 IBBM历史史悠久，做做事规范范

43、、制度度与流程程成熟，但但决策缓缓慢，它它亏损的的原因在在于总部部和自身身的开销销比较大大，是高高投入高高回报的的业务模模式，这这一点和和PC行行业规模模大、利利润低的的现状形形成反差差。在IIBM时时代，TThinnk业务务架构在在咨询服服务战略略和流程程下面，因因此IBBM PPC业务务的供应应链不是是一条面面向PCC行业的的供应链链，有着着非常严严格和冗冗长的流流程，相相对更注注重质量量，而忽忽视成本本和效率率。所以以改善IIBM PC业业务的全全球供应应链就是是当务之之急了。 在业业界，联联想以市市场或客客户为导导向，供供应链管管理并非非其强项项。而戴戴尔凭借借在供应应链管理理而构筑筑

44、其在PPC行业业的竞争争力，另另外在大大客户服服务方面面也有诸诸多过人人之处。例例如，戴戴尔在中中国的供供应商均均在厦门门电脑生生产基地地旁边建建厂，联联想却是是全球范范围采购购。海外外客户下下订单，戴戴尔仅需需一小时时就能到到达生产产基地，而而联想则则要8天天才成。戴戴尔在中中国的库库存天数数仅为44天，而而联想则则接近223天。在在供应链链效率下下，联想想明显落落后戴尔尔。 现在在的PCC行业就就如同卖卖新鲜水水果的行行业，必必须根据据市场的的变化，快快速调整整销售和和产品。在在背后，就就必须要要有一条条高效的的供应链链做其后后盾。对对于缺少少国际化化人才的的联想来来说，挖挖人不失失为一种

45、种有效的的捷径。阿阿梅里奥奥入主后后，随后后又有66名原戴戴尔高管管加入联联想，形形成新联联想的高高管团队队。随后后，联想想的组织织结构也也迅速扁扁平化，原原先介乎乎于大区区总裁和和CEOO之间的的市场部部门被砍砍掉。此此举意味味原IBBM冗长长流程被被戴尔的的强执行行力、强强管控所所代替，高高效运营营将成为为重心。 20006年年3月，联联想宣布布，将全全球供应应链业务务转移到到离制造造基地和和供应商商更近的的地方，围围绕以亚亚太为主主，形成成以中国国、美国国、日本本三大供供货中心心，并将将IBMM台式业业务集中中到中国国进行管管理以提提升效率率。3月月16日日，联想想公布重重大战略略调整计

46、计划、重重组美国国业务，宣宣布裁员员10000人，裁裁员补偿偿费用约约1亿美美元，目目标是每每年节约约2.55亿美元元成本。开开始裁员员，也标标志整合合进入实实质阶段段。 所有有整合过过程，都都要落实实到具体体的业务务层面。加加强全球球供应链链任务也也相当艰艰巨：原原IBMM PCC业务在在全球1160多多个国家家的销售售网点需需要协调调、裁减减；联想想需要重重新规划划美国、中中国和日日本这全全球三大大供货中中心的多多家生产产厂和海海外代工工厂的布布局与产产能；软软件系统统的合并并也是浩浩大工程程，尽管管20005年IIBM和和联想的的管理系系统对接接已基本本完成，但但业务流流程和工工厂整合合

47、至少需需要两年年。 阿梅梅里奥上上任后，除除了裁员员，最大大的手术术就是在在供应链链方面了了。从220066年开始始，联想想逐步将将IBMM和联想想系统关关掉，升升级为SSAP系系统。还还有为降降低联想想旧有的的供应链链复杂性性，把过过去联想想按照零零件来选选配置为为每个用用户按需需下单的的过程，改改为“按照组组件”的分类类来选配配置，为为此联想想将彻底底升级IIT系统统，从220077年1月月至20008年年10月月进行66次ITT系统平平台发布布，依次次使用SSAP核核心平台台运营联联想各大大区商务务、供应应链、财财务等核核心系统统。 联想想在不断断改善供供应链，削削减成本本的结果果，就是

48、是到20007年年4月，出出现业绩绩拐点，联联想随之之又再一一次重组组，在220077年4月月19日日，联想想宣布将将在全球球裁员114000人，剔剔除转岗岗，净裁裁员约6650人人。裁员员成本支支出在550000-60000万万美元，将将为公司司节省11亿美元元。目的的是强化化供应链链效率，以以获得较较同行更更快的发发展速度度和更高高的赢利利能力。这这也是在在除中国国区业绩绩良好外外，其他他区域市市场形势势出现转转机后，联联想必须须要果断断决策的的一件事事情。 20007年年5月，联联想在全全球各大大区实现现全面赢赢利，联联想同时时也出现现公司的的战略转转折点。联联想为更更快的拉拉近与竞竞争

49、对手手的效率率差距，继继续加强强全球供供应链，继继续将成成本优势势、高效效的交付付能力与与创新产产品结合合，以提提高市场场份额。其其重要决决策就是是在20007年年7月226日，联联想宣布布，将投投资31100万万美元，在在印度和和墨西哥哥各建一一个工厂厂。111月底，在在波兰建建厂，这这也是联联想最初初的三个个海外工工厂。旨旨在提高高和完善善供应链链效率，以以更好的的服务当当地消费费者。海外试点、复复制中国国模式 目前前，联想想在中国国以外的的业务775%是是关系型型客户，只只有255%是交交易型客客户；而而在全球球市场的的现状是是33%是关系系型客户户，677%是交交易型客客户。这这一方面

50、面显示TThinnk品牌牌在海外外市场的的强大优优势，而而另一方方面也表表明联想想在海外外消费市市场还有有很大的的潜力。完完善全球球供应链链的同时时，全球球采购、全全球制造造、全球球销售后后，这体体现在学学习戴尔尔供应链链管理的的先进经经验的成成果，而而复制交交易型模模式，则则以中国国经验为为主，联联想走的的是两种种方式。 联想想凭借在在国内多多年的积积累，联联想的“双业务务模式”交易型型（T模模式）和和关系型型（R模模式）已已经在中中国市场场取得巨巨大的成成功。联联想在国国内的个个人消费费市场占占有绝对对的优势势，但联联想的交交易型模模式在国国际市场场上还未未经受考考验，展展示其旺旺盛的生生

51、命力。虽虽然凭关关系型模模式在海海外不断断发威，稳稳住阵脚脚，保持持足够利利润起到到突出作作用，但但消费市市场则是是其保住住规模优优势的关关节，足足以关系系到联想想国际化化的成败败。 相对对于关系系型模式式。交易易型模式式不过于于依赖渠渠道和售售后服务务，只要要做好整整合营销销就行了了。联想想的交易易型模式式，就是是针对零零售客户户和中小小企业的的共性需需求（如如娱乐、学学习、工工作等），整整合4PP（产品品、价格格、渠道道、促销销）资源源，打通通行业整整体价值值链，面面向最终终用户消消费者实实现资源源最优化化配置。如如何在国国际上复复制中国国成功的的业务模模式，联联想随后后开始了了一系列列的

52、试点点。 20006年年1月11日独立立出来的的联想印印度区，作作为新兴兴市场且且和中国国市场环环境相似似，联想想因此首首选其作作为海外外试点的的开始。到到20007年11月，联联想在印印度建立立了444家联想想品牌零零售店，当当地渠道道发展也也很顺利利。20006年年印度市市场份额额从无到到有，达达到100%，排排在第44位。联联想首先先在印度度试点其其交易型型业务模模式成功功了。随随即在新新兴市场场推广开开来，如如越南等等东南亚亚市场。 在在新兴市市场取得得成功，接接着就应应在成熟熟市场试试点其交交易型模模式了。联联想第二二战役选选择了德德国，因因为其市市场在欧欧洲具有有代表性性，且为为欧

53、洲第第二大PPC市场场，交易易型客户户为主，又又完全不不同于美美国的直直销市场场，切入入难度相相对美国国较小。欧欧洲的成成熟市场场，市场场背景和和中国又又完全不不同，无无明显一一二级市市场区分分，销售售渠道和和服务渠渠道分工工明确，同同质竞争争充分，价价格竞争争激烈，渠渠道渗透透较难。 20006年年4月，联联想开始始德国试试点，通通过一个个月调研研，发现现其最大大的问题题就是供供应链脱脱节，而而导致效效率低，还还有整合合营销做做的不够够、市场场策略被被动等，还还继承着着原IBBM PPC业务务的诸多多特点。为为此联想想从6月月开始着着重改善善供应链链流程，整整合4PP营销、变变渠道拉拉动型改

54、改为厂家家推动型型业务模模式，强强力推行行交易型型模式在在德国的的改革，结结果定价价提高、配配置减少少的联想想总销售售额反而而大幅提提高了，联联想在德德国试点点成功了了。 成成熟市场场的另一一个攻坚坚战无疑疑就是美美国市场场了，因因为它不不同于欧欧洲市场场，没有有自营店店，以大大卖场和和直销为为主。220000年，IIBM就就曾通过过Cirrcuiit 和和BesstBuuy等大大卖场销销售其PPC，结结果败于于戴尔等等厂商的的价格战战。而当当前，渠渠道渗透透就成了了问题，被被几个大大卖场掌掌握的渠渠道，价价格竞争争激烈，新新品进入入较难。220066年111月中旬旬，经过过调研后后，开始始计

55、划通通过渠道道商Offficce DDepoot旗下下10000家卖卖场零售售ThiinkPPad笔笔记本，开开始涉足足美国零零售市场场。 美国国是戴尔尔的老窝窝，能否否成功，也也决定了了其国际际化的含含金量。而而联想的的大本营营则是联联想的支支柱与基基石。自自并购IIBM PC业业务业务务以来，联联想中国国区就没没掉过链链子，始始终保持持中国市市场的绝绝对领先先优势，还还承担着着向海外外输送人人才和探探索有竞竞争力的的业务模模式的重重任。正正因此，联联想是国国内PCC市场绝绝对的老老大，才才有更多多的精力力去国际际化。联联想中国国区的壮壮大，也也足以说说明其重重要性。 20005年年10月月

56、成立的的联想中中国区，经经过两年年的发展展到20007年年10月月，已由由内地、香香港发展展为内地地、香港港、台湾湾省、蒙蒙古、哈哈萨克斯斯坦、吉吉尔吉斯斯斯坦、土土库曼斯斯坦、塔塔吉克斯斯坦，还还包括俄俄罗斯区区在内的的俄罗斯斯、乌克克兰、白白俄罗斯斯、亚美美尼亚、阿阿塞拜疆疆及格鲁鲁吉亚66个独联联体国家家在内的的联想大大中华和和俄罗斯斯区，而而这个区区域内，由由于地缘缘优势和和市场背背跟中国国景相似似，主要要以交易易型模式式为主，联联想做的的很成功功。文化融合、互互相信任任是基础础 随随着联想想集团220077年111月1日日公布的的2000720008年财财年第二二季度财财报的公公布，

57、联联想集团团第二季季净利润润达到11.055亿美元元，较第第一季度度66880万美美元又进进了一步步，截止止20007年99月300日，联联想的净净现金储储备总额额为177亿美元元。随着着联想全全球各区区已获得得持续性性赢利，良良好的业业绩表明明联想集集团已完完成了并并购的整整合阶段段，开始始进入了了盈利性性增长的的第三阶阶段，文文化融合合阶段。 联想想集团的的管理层层也如其其股权一一样复杂杂，由两两种民族族文化和和三种公公司文化化组成。以以杨元庆庆为代表表的中国国文化和和联想公公司文化化、并购购IBMM带来的的美国文文化和IIBM公公司文化化、阿梅梅里奥团团队代表表的戴尔尔企业文文化。一一个

58、企业业的领导导人要管管理如此此复杂的的关系网网确实少少见。如如何将中中国文化化和美国国文化融融合，如如何将老老联想和和新联想想的管理理和技术术人才整整合在一一起，如如何调和和高管内内部不同同的文化化理念，都都成了联联想的棘棘手问题题。 文化化融合的的落脚点点，一切切还是体体现在业业务层面面，那就就是在全全球推行行交易型型业务模模式，在在海外消消费市场场占有一一席之地地。惠普普凭借在在消费市市场的成成功，一一举超越越戴尔，成成为全球球PC行行业的老老大。联联想在中中国的市市场占有有率首屈屈一指，在在海外则则仅为44.7%，主要要还是原原IBMM的商用用PC业业务。联联想的发发展空间间还是很很大的

59、，在在保持其其规模优优势也是是一种保保证。 随着着海外一一系列试试点的成成功，在在20007年44月2日日，联想想集团宣宣布组建建全球消消费业务务单元，意意在大力力拓展全全球消费费市场。随随着在海海外不断断深化联联想的交交易型模模式，文文化冲突突也就首首当其冲冲，如何何让外国国文化相相信中国国文化，中中国的成成功经验验，同时时吸收更更多的海海外优秀秀人才，这这就需要要联想内内部互相相信任，取取长补短短，做好好协调、沟沟通。 在220088年1月月3日，联联想集团团向155个国家家和地区区推出消消费电脑脑品牌IIdeaa，开始始全面进进军全球球消费市市场。IIdeaa品牌针针对消费费类客户户与商

60、用用客户定定位的TThinnk品牌牌形成互互补，此此举也宣宣布联想想也开始始重视消消费市场场，而随随之而来来的文化化冲突必必然会多多起来，文文化融合合成功与与否，也也关系到到联想在在全球消消费市场场成功与与否。品牌定位、由由繁杂到到简单 119844年，柳柳传志等等怀揣220万元元在北京京成立联联想，LLegeend的的英文意意思为传传奇。此此后联想想就不断断上演着着传奇。119944年，联联想在香香港证券券交易所所成功上上市；119988年，联联想自有有品牌电电脑突破破百万。而而当20000年年之后，联联想开始始国际化化，准备备用Leegennd品牌牌进入国国际市场场，却发发现全球球已有许许