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文档简介
1、企业战略管理辅导随着经济全球化、市场国际化的步伐持续加快,世界范畴内大规模经济结构调整正在兴起,经济资源跨国流淌的势头更加大劲。中国自从加入WTO 之后,年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的猛烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“ IBM ”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后,世界看到了中国企业崛起在东方,国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而自豪自豪。然而,今天,中国的市场环境差不多今非昔比,企业要永续进展比非易事!数以万计的企业,由于缺乏战略意识,经常想一艘无舵之船,随风飘摇、无家可归,难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。哈佛商学院终身教授“迈
2、克尔 .波特”曾经讲过:“战略是一个企业成败的要害”。一、战略与战略治理的差不多概念企业战略的概念要紧来源于军事战略。从军事的角度看,战略是对战争全局的策划和指挥,即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,遵从战争规律,照管战争全局的各方面,所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。企业战略目前有专门多种流派的定义。 “设计学派”认为战略是一个通过深思熟虑形成的、逻辑性专门强的完整打算过程, “定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略确实是确定组织在市场上的位置。亨利 .明茨伯格在总结分析了一些战略概念后,提出“战略的 5P 概念”,从不同角度分析了战略的差不多含义。 按
3、照他的归纳, 能够从打算、模式、定位、观念、计策五个角度来懂得战略。什么又是战略治理呢?它是以战略的概念和本质为基础。简而言之,战略是关于企业总体进展方向和对实现这已进展方向的途径的规划。而战略治理确实是对确定战略和实现战略目标过程的治理。而其过程要紧是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和操纵” 。那么中国在战略治理的推进中存在什么咨询题呢?据某调查机构调查,许多企业治理者对开展战略治理的成效有不同的意见,例如对“您觉得战略治理专门有用吗?”一咨询,确信的回答不到50,有 34的被访者认为差不多实施的战略治理成效一样,6的认为成效不行或极差。调查结果也反映出目前企业关于战略治理的熟悉有极大
4、差异。这种情形关于企业推进战略治理专门不利,剖析目前企业开展战略治理中存在的咨询题,提升熟悉成为正确推进战略治理的重要任务。二、反思国内企业的战略治理之痛1、战略治理不是打算战略治理在本质上、功能上完全不同于 5 年打算或 10 年规划,即它不是按整数时刻划定期限,而是按解决咨询题对象所需来划定时限;不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果,而是按照环境变化指导整个企业及各部门工作的依据;不仅追求企业经营利润最大化,而且追求企业竞争安全性;它要紧不是技术性的产物,而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好,只有更好,因此在研究制订进展战略时不应以熟悉本企业要紧技术为依据,而是以包括军
5、事思想在内的战略思想为要紧依据。按照调查,相当多企业的战略治理纳置于“营销治理” 、“人力资源治理”、“品牌治理”等等局部范畴内,同时近一半的被访者认为战略规划与 5 年规划“是一回事” ,还有许多被访咨询者认为“ 5 年以内是 5 年打算, 5 年以外是战略规划”,这些熟悉偏差太远,从全然上妨害了正确开展战略治理。2、战略治理不是企业宣传材料3、战略治理不是一种程式战略治理是一种以思想性创新为特点的治理,是不能按教科书来实施和规范的,更不能程式化、数字化,提取和整理若干数据输入运算机,出一大堆打印件,再加上结论就完成的。关于战略治理性质与其他治理的区别缺少正确的熟悉,导致采纳不适合的方法,是
6、严峻妨害和局限企业进行战略治理的差不多缘故。由于这种误识,造成在实践中,或者专门荒谬地把战略规划研究当作是一项任务,临时抱佛脚,组织众多专家和部门负责人集思广益,而违反了思想性制造活动要通过少数人长时刻的集中摸索的规律;或者把战略规划程式化,造成众多企业的战略规划如出一辙,既使战略规划缺少了高度针对性,不是“一把钥匙开一把锁”,又完全违反了“你打你的,我打我的”的战略差不多规则。这种战略规划毫无用处,也无密可保。三、战略化经营,多元化进展系统化改革,规范化治理,战略化经营,多元化进展是集团公司提出的新时期进展方向。多元化进展即为多元化战略决策。一样来讲,企业选择多元化策略通常有以下几种考虑:1
7、、最大限度的利用市场机会,赢得最大利润。利润是企业进展的不竭动力,企业关于利润的追求是永久没有尽头的。当企业发觉,一种业务无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时,它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务,以赢得更多的利润。同时,在社会的进展变化过程中,产业结构的调整也会引起一些高利润行业的显现,它们对企业有较强的吸引力。2、充分利用企业的资源和能力,构建更多的竞争优势企业在通过一段时刻的摸爬滚打之后,就会在猛烈的市场竞争中积存一定的资源和能力,它们往往会蕴藏在企业生产、技术、治理、营销等各个环节之中。由于企业的各种资源和能力并不是平稳进展的,如果企业仅仅选择专业化生产,那么企
8、业的一种能力可能会得到充分的进展,而另一种能力可能无法完全发挥。在这种情形下,木桶效应就发挥作用木桶的蓄水量不是取决于最长的那块木板,而是最短的那块。因此,为了让企业的各种资源和能力得到充分的利用和进展,企业往往会选择多元化经营策略。3、分散经营风险人们经常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”,如此就能够通过不同的业务组和分散经营风险,达到“东方不亮西方亮”的成效。4、摆脱产品周期对企业的束缚关于某一种业务来讲,产品周期关于企业的阻碍是专门大的。在产品的成熟期,企业往往会赢得较高的利润;然而在产品的衰退期,企业就会面临销售停滞甚至亏损的阻碍;然而,在多元化经营的条件下,企业就能够在一定程度上摆脱它的阻碍,实现企业的连续进展。5、延伸品牌如果一个企业差不多在一个市场拥有了良好的品牌效应,那么把那个品牌延伸到另一个市场中就能够节约塑造成功品牌的高额成本,从而实现最大的投入产出比。例如海尔集团在中国家电市场树立了海尔品牌之后,将它延伸到手机、电脑等各个行业中去,既统一了海尔形象,又降低了品牌塑造成本。四、“四个过渡”是企业推进多元化战略治理的有效保证。“企业文化由骨干引领向全员参与过渡、队伍治理由单纯制度约束向多元鼓舞过渡、内部关系由相对独立运作向无缝隙交流团对过渡
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