山西广电－员工绩效考核管理制度030329

1、山西广电网网络（集集团）有有限公司司员工绩效考考核管理理制度北京新华信信管理顾顾问有限限公司- PAGE i -目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc36864091 员工绩效考考核管理理制度 PAGEREF _Toc36864091 h 1 HYPERLINK l _Toc36864092 第一章总总则 PAGEREF _Toc36864092 h 1 HYPERLINK l _Toc36864093 第二章组组织和职职责 PAGEREF _Toc36864093 h 2 HYPERLINK l _Toc36864094 第三章考考核原则则 PAGEREF _To

2、c36864094 h 5 HYPERLINK l _Toc36864095 第四章考考核流程程 PAGEREF _Toc36864095 h 6 HYPERLINK l _Toc36864096 第五章考考核周期期和内容容 PAGEREF _Toc36864096 h 9 HYPERLINK l _Toc36864097 第六章考考核量化化办法 PAGEREF _Toc36864097 h 10 HYPERLINK l _Toc36864098 第七章考考核结果果申诉 PAGEREF _Toc36864098 h 13 HYPERLINK l _Toc36864099 第八章考考核结果果运用

3、 PAGEREF _Toc36864099 h 14 HYPERLINK l _Toc36864100 第九章例例外事项项考核 PAGEREF _Toc36864100 h 17 HYPERLINK l _Toc36864101 第十章考考核文档档归档、保保管和查查阅 PAGEREF _Toc36864101 h 18 HYPERLINK l _Toc36864102 第十一章附则 PAGEREF _Toc36864102 h 19 HYPERLINK l _Toc36864103 附表 PAGEREF _Toc36864103 h 200 HYPERLINK l _Toc36864104 附

4、表1绩绩效考核核指标 PAGEREF _Toc36864104 h 20 HYPERLINK l _Toc36864105 附表2绩绩效考核核标准 PAGEREF _Toc36864105 h 21 HYPERLINK l _Toc36864106 附表3季季度绩效效考核结结果量化化表 PAGEREF _Toc36864106 h 22 HYPERLINK l _Toc36864107 附表4年年度绩效效考核结结果量化化表 PAGEREF _Toc36864107 h 23 HYPERLINK l _Toc36864108 附表5绩绩效考核核申诉表表 PAGEREF _Toc36864108

5、h 25 HYPERLINK l _Toc36864109 附表6例例外事项项考核表表 PAGEREF _Toc36864109 h 26 - PAGE 34 -员工绩效考考核管理理制度总则为提高员工工的工作作能力和和工作绩绩效，提提高各部部门工作作绩效，全全面贯彻彻落实山山西广电电网络（集集团）有有限公司司发展战战略以及及各项管管理制度度和工作作计划，特特制定本本制度。绩效考核是是指在一一定时期期内，公公司通过过制定有有效、客客观的考考核标准准，对员员工的工工作绩效效进行科科学、动动态地衡衡量和评评定，并并对绩效效考核结结果进行行合理运运用以激激发员工工的工作作积极性性和创造造性，提提高员工

6、工工作绩绩效的管管理过程程。绩效考核是是各级管管理者的的重要工工作内容容。管理理者通过过绩效考考核可以以客观了了解下属属的工作作状况，在在分析绩绩效考核核结果的的基础上上有针对对性地提提出改进进措施，进进而提高高本部门门的工作作效率。绩效考核是是人力资资源管理理的重要要工作内内容。通通过实施施绩效考考核，人人力资源源部门可可以准确确评价员员工工作作绩效，为为制定员员工薪酬酬、人事事任免等等决策提提供依据据，还可可以为公公司人力力资源规规划和组组织培训训工作提提供基础础信息。本制度适用用于山西西广电总总部所有有正式员员工，但但是不包包括以下下员工：总经理。未能在任何何一个确确定的工工作岗位位上工

7、作作满至少少一个季季度考核核期的员员工。组织和职责责山西广电经经营决策策委员会会负责审审批绩效效考核管管理制度度。行政副总是是绩效考考核管理理体系的的主管领领导，负负责审核核绩效考考核管理理制度，监监督和指指导人力力资源部部组织实实施绩效效考核工工作。人力资源部部是绩效效考核的的组织部部门。人人力资源源部在绩绩效考核核管理体体系中所所承担的的职责包包括：编制和修订订绩效考考核管理理制度。人人力资源源部根据据公司实实际管理理环境，组组织编制制和修订订绩效考考核管理理制度，以以保证制制度的科科学性和和可行性性。编制和修订订绩效效考核指指标手册册。人人力资源源部根据据企业战战略和职职位说明明书组织织

8、编制各各职位的的绩效考考核指标标手册，当当企业战战略和职职位职责责发生变变化时，对对考核方方案进行行相应的的修订，以以保证考考核方案案的合理理性和可可行性。对考核者进进行培训训。人力力资源部部门要对对考核者者进行培培训，培培训内容容包括：考核流流程、考考核指标标评价方方法、收收集考核核信息的的方法等等。通过过对考核核者培训训来帮助助考核者者正确实实施绩效效考核制制度，保保证考核核结果的的客观性性和公正正性。提供考核信信息。人人力资源源部门调调查和统统计人力力资源管管理系统统的各种种考核信信息，并并将考核核信息提提供给被被考核职职员的主主管领导导。审核、汇总总和分析析考核结结果。人人力资源源部对

9、考考核结果果进行审审核，确确保各部部门考核核程序合合理化；对考核核结果进进行汇总总，并与与考核者者一起分分析考核核目标没没有完成成的原因因，寻找找改善绩绩效的措措施。运用考核结结果。人人力资源源部统计计分析职职员的考考核结果果，作为为调整职职员薪酬酬、确定定职员晋晋升资格格、确定定职员培培训需求求等人力力资源管管理决策策的依据据。绩效考核结结果归档档和保管管。员工工绩效考考核结果果是重要要的人事事档案，人人力资源源部要进进行及时时归档，并并妥善保保管。其他职能部部门是绩绩效考核核的协助助部门。这这些部门门在绩效效考核体体系中所所承担的的职责包包括：提供考核信信息。通通过对被被考核职职员的工工作

10、成果果进行定定期统计计分析，得得出相应应的考核核信息，并并将考核核信息提提供给考考核者。分析考核结结果。相相关职能能部门针针对被考考核者的的考核结结果，与与考核者者一起分分析考核核目标没没有实现现的原因因，寻找找改善绩绩效的措措施。各系统副总总（总监监）是考考核监督督者，负负责审批批系统内内部门经经理（不不含部门门经理）以以下职员员的绩效效考核标标准和考考核结果果，并保保证本系系统绩效效考核结结果合理理分布。直接上级主主管是考考核执行行者。直直接上级级主管在在绩效考考核管理理体系中中所承担担的职责责包括：编制绩效效考核标标准。直直接上级级主管根根据人力力资源部部门提供供的考核核方案，分分析相关

11、关的历史史数据、企企业战略略、企业业经营计计划和部部门计划划，在与与被考核核者沟通通的基础础上编制制绩效考考核标准准。执行绩效考考核。直直接上级级主管根根据自己己对下属属掌握的的考核信信息和相相关职能能部门提提供的考考核信息息，对被被考核者者进行综综合评价价，得出出各个指指标的考考核得分分。分析考核结结果。直直接上级级主管针针对被考考核者的的考核结结果，分分析考核核目标没没有实现现的原因因，与被被考核者者一起寻寻找改善善绩效的的措施；根据考考核结果果修正下下一考核核期的考考核目标标。进行考核沟沟通。直直接上级级主管在在执行绩绩效考核核过程中中，要经经常性与与被考核核者进行行全方位位沟通，通通过

12、考核核前沟通通保证被被考核者者对考核核目标理理解和认认同考核核目标，通通过考核核期间沟沟通来保保证被考考核者的的工作绩绩效尽量量不偏离离目标，通通过考核核后沟通通保证被被考核者者接受考考核结果果，并寻寻求改善善绩效的的措施。考核原则系统原则：考核对对象是所所有正式式员工而而不是局局限于企企业中的的部分职职员；考考核内容容是综合合指标而而不是某某些方面面的指标标。透明原则：考核流流程、考考核方法法和考核核指标是是清晰明明确的；考核者者与被考考核者对对考核目目标不会会存在明明显的分分歧。客观原则：考核依依据是符符合客观观事实的的，考核核结果是是以各种种统计数数据和客客观事实实为基础础的，尽尽可能避

13、避免个人人主观因因素影响响考核结结果的客客观性。沟通原则：考核者者在对被被考核者者进行员员工考核核的过程程中，需需要与被被考核者者进行充充分沟通通，听取取被考核核者对自自己工作作的评价价与意见见，使考考核结果果公正、合合理，能能够促进进绩效改改善。时效原则：员工考考核是对对考核期期内工作作成果的的综合评评价，不不应将本本考核期期之前的的表现强强加于本本次的考考核结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个成成果来代代替整个个考核期期的业绩绩。对等原则：考核方方法与职职位特点点相对等等；考核核指标与与职责相相对等；考核周周期与考考核指标标相对等等；指标标权重与与职责范范围相对对等；

14、考考核目标标与企业业实际客客观条件件相对等等。可行原则：指考核核标准是是可以衡衡量的。包包括：考考核者能能正确应应用考核核方法；考核者者能保证证考核的的公正性性；考核核指标是是可以量量化的；考核信信息是可可以正确确获得的的。考核流程考核流程包包括绩效效考核指指标手册册编制流流程、绩绩效考核核标准编编制流程程、考核核实施流流程、考考核结果果反馈和和运用流流程等子子流程。绩效考核指指标手册册编制流流程包括括以下步步骤：人力资源部部组织考考核者和和被考核核者提取取考核指指标。人力资源部部在获得得相关职职位的考考核指标标的基础础上，根根据职位位说明书书编制绩绩效考核核指标手手册，绩绩效考核核指标手手册

15、包包括考核核指标、指指标权重重、考核核周期、考考核关系系、考核核指标信信息来源源等内容容。行政副总负负责审核核绩效效考核指指标手册册。总经理负责责审批绩绩效考核核指标手手册。绩效考核标标准的编编制流程程包括以以下步骤骤。依照绩效效考核指指标手册册，考考核者以以历史数数据、公公司年度度经营计计划、部部门工作作计划等等为依据据，确定定各个考考核指标标的考核核目标，并并与被考考核者就就考核目目标进行行沟通，达达成共识识的基础础上编制制出绩绩效考核核标准。考核者的上上级负责责审核绩绩效考核核标准中中目标的的合理性性，人力力资源部部负责审审核绩绩效考核核标准中中流程正正确性和和文档的的规范性性。相关副总

16、（总总监）负负责审批批部门经经理以下下（不含含部门经经理）职职员的绩绩效考核核标准。总经理负责责审批部部门经理理以上（含含部门经经理）职职员的绩绩效考核核标准。考核实施流流程包括括以下步步骤：考核者根据据绩效效考核标标准定定期或不不定期确确认被考考核者的的工作绩绩效，并并作相关关的记录录，必要要时就考考核目标标完成情情况与被被考核者者进行沟沟通，以以帮助被被考核者者提高工工作绩效效，以便便更好完完成各项项考核目目标。提供考核信信息的相相关部门门或职位位按照考考核标准准的要求求确认、记记录、汇汇总被考考核者的的工作绩绩效，并并及时将将考核信信息考核核以书面面方式报报送给考考核者。考核者根据据员工

17、绩绩效考核核标准和和考核指指标量化化办法对对被考核核者的各各项考核核指标进进行综合合评价，将将考核分分数及主主要依据据填入绩绩效考核核结果量量化表。考核者的上上级负责责审核绩绩效考核核结果量量化表中中考核结结果的合合理性，人人力资源源部负责责审核绩绩效考核核结果量量化表中中流程正正确性和和文档的的规范性性。考核者将绩绩效考核核结果量量化表提提交给人人力资源源部。人人力资源源部汇集集和审核核所有的的绩效效考核结结果量化化表，并并报送相相关的副副总和总总经理进进行审批批。部门经理（不不含部门门经理）以以下职位位的绩绩效考核核结果量量化表由由所属副副总（总总监）负负责审批批。部门经理（含含部门经经理

18、）以以上职位位的绩绩效考核核结果量量化表由由由总经经理负责责审批。最终考核结结果为“A”或“E”的员工工的绩绩效考核核结果量量化表由由总经理理负责审审批。考核结果反反馈和运运用流程程包括以以下步骤骤：考核者将经经过审批批的绩绩效考核核结果量量化表复复制给被被考核者者，并与与被考核核者进行行考核后后沟通，尽尽量帮助助被考核核者就考考核结果果达成共共识，并并帮助被被考核者者一起分分析考核核结果，寻寻求改善善被考核核者绩效效的措施施。被考核者如如果不接接受考核核结果，可可以向人人力资源源部提出出申诉。人力资源部部按照审审批后的的绩效效考核结结果量化化表中中的考核核结果，制制定薪酬酬调整、职职位晋升升

19、、员工工培训等等方案，必必要时还还要修订订绩效效考核指指标手册册。基于考核结结果的薪薪酬调整整、职位位晋升、员员工培训训方案由由总经理理或分管管副总（总总监）审审批后，由由人力资资源部负负责实施施。人力资源部部负责绩绩效考核核结果量量化表的的归档工工作。考核周期和和内容绩效考核分分为季度度考核和和年度考考核两类类考核。季度考核一一年开展展四次，考考核员工工每季度度的工作作绩效，考考核实施施时间是是每季度度结束后后半个月月，具体体时间如如下：第一季度考考核时间间是3月311日4月115日第二季度考考核时间间是6月300日7月115日第三季度考考核时间间是9月300日10月月15日日第四季度考考核

20、时间间是122月311日第二年年1月115日。年度考核是是综合考考核员工工的工作作绩效，考考核时间间是财务务年度结结束后一一个月之之内完成成，即11月1日日1月月31日日完成上上年的年年度考核核。副总（总监监）只实实施年度度考核，其其他职员员同时实实施季度度考核和和年度考考核。季度考核和和年度考考核的考考核内容容都是KKPI指指标（关关键业绩绩考核指指标，详详见员员工绩效效考核指指标手册册。）内容，但是季度考核和年度考核指标内容不重复考核。考核量化办办法考核者根据据各种自自己掌握握的考核核信息以以及相关关部门或或职位提提供的考考核信息息，依照照考核评评分标准准对每一一项指标标进行量量化打分分。

21、考核评分标标准：从从高到低低分为110、88、6、44、2分分共五个个等级，每每个等级级的标准准如下：10分：出出色，该该项工作作绩效大大大超越越常规标标准要求求。通常常具有下下列表现现：在规规定的时时间之前前完成任任务，并并且完成成任务的的数量、质质量显著著超出规规定的标标准，得得到来自自客户的的高度评评价，给给公司带带来预期期外的较较大收益益8分：优秀秀，该项项工作绩绩效超出出常规标标准要求求。通常常具有下下列表现现：严格格按照规规定的时时间要求求完成任任务，在在数量、质质量上超超出明显显规定的的标准，获获得客户户的满意意，超过过公司预预期目标标6分：良好好，该项项工作绩绩效达到到常规标标

22、准要求求。通常常具有下下列表现现：基本本上达到到规定的的时间、数数量、质质量等工工作标准准，没有有客户不不满意，达达到公司司预期目目标。4分：需改改进，该该项工作作绩效基基本达到到常规标标准要求求。通常常具有下下列表现现：偶有有小的疏疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，偶尔尔有客户户的投诉诉，并没没有给公公司造成成较大的的不良影影响2分：不良良，该项项工作绩绩效显著著低于正正常工作作标准的的要求。通通常具有有下列表表现：工工作中出出现较大大的失误误，或在在时间、数数量、质质量上与与规定的的工作标标准相距距甚远，经经常突击击完成任任务，经经常有投投诉发生生，给公公

23、司造成成较大的的损失或或不良影影响考核者同时时对3人人（含33人）以以上的被被考核者者的同一一指标打打分时，该该指标的的平均得得分不得得超过66分。按季度考核核的指标标，其年年度考核核得分等等于各季季度考核核得分的的平均值值。被考核者的的年度考考核结果果得分等等于各项项考核指指标年度度得分的的加权均均值。对于部门经经理（不不含部门门经理）以以下的职职员，副副总（总总监）依依照考核核得分顺顺序将考考核者划划分为AA、B、CC、D、EE五个等等级，等等级结果果实施强强制分布布法，五五个等级级所占被被考核者者总数比比例如下下：A级：卓越越，占被被考核者者总数的的比例不不得高于于10B级：优秀秀，占被

24、被考核者者总数的的比例不不得高于于20C级：良好好D级：较差差，占被被考核者者总数的的比例不不得低于于10E级：不胜胜任，占占被考核核者总数数的比例例不得低低于5。各副总（总总监）在在审核或或审批本本系统员员工的绩绩效考核核结果量量化表时时，可以以通过加加分或扣扣分对考考核结果果进行修修正，以以保证最最终考核核等级结结果实现现规定的的分布比比例要求求：加分：副总总有事实实表明被被考核者者的考核核得分低低于其实实际工作作绩效，可可以进行行加分，但但是加分分幅度不不得高于于1分。扣分：副总总有事实实表明被被考核者者的考核核得分高高于其实实际工作作绩效，可可以进行行扣分，但但是扣分分幅度不不得高于于

25、1分。副总（总监监）通过过加分或或扣分对对考核结结果进行行修正时时，要附附上相关关的依据据。各副总（总总监）在在确定划划分所辖辖员工考考核等级级时，某某些等级级按照比比例计算算不足一一人时，该该等级员员工指标标数量由由总经理理进行统统一协调调。对于部门经经理（含含部门经经理）以以上的职职员，不不实行强强制分布布法，考考核者依依照年度度考核得得分将被被考核者者划分为为A、BB、C、DD、E五五个等级级，五个个等级的的评价标标准如下下：A级：卓越越，8.5年年度考核核得分10B级：优秀秀，7年度考考核得分分8.55C级：良好好，5年度考考核得分分7D级：较差差，3年度考考核得分分5E级：不胜胜任，

26、00年度度考核得得分3。对于在考核核期内换换岗的职职员，其其绩效考考核量化化办法如如下：年度考核指指标。由由换岗后后职位考考核者进进行年度度综合评评价，换换岗后职职位考核核者在综综合评价价时需要要与换岗岗前职位位考核者者进行相相关沟通通，以尽尽量客观观进行考考核。季度考核指指标。换换岗期间间的季度度考核由由换岗后后职位考考核者进进行季度度综合评评价，换换岗后职职位考核核者在综综合评价价时需要要与换岗岗前职位位考核者者进行相相关沟通通，以尽尽量客观观进行考考核。考核结果申申诉在员工考核核过程中中，员工工如认为为受不公公平对待待或对考考核结果果有异议议，有权权在年度度考核结结束后（考考核结果果通知

27、到到被考核核者）77个工作作日内向向人力资资源部提提出申诉诉。员工就考核核问题提提出申诉诉时需要要填写绩绩效考核核申诉表表，提提交人力力资源部部；人力力资源部部负责统统一受理理员工考考核结果果申诉，登登记员工工申诉记记录并备备案。根据申诉人人提交的的绩效效考核申申诉表中中的申诉诉事实，由由人力资资源部、副副总（总总监）和和总经理理负责申申诉处理理。人力资源部部负责所所有员工工关于违违反考核核程序以以及考核核信息失失真方面面申诉内内容的处处理。人人力资源源部与申申诉人核核实后，如如果是违违反考核核程序，则则可以责责成考核核者重新新考核，如如果是考考核信息息失真，则则可以责责成考核核者纠正正相关的

28、的考核信信息和考考核结果果。副总（总监监）负责责处理所所管辖范范围部门门经理以以下（不不含部门门经理）的的员工关关于考核核结果不不公正方方面申诉诉内容的的处理。总经理负责责处理部部门经理理关于考考核结果果不公正正方面申申诉内容容的处理理。申诉处理工工作一般般情况下下在155个工作作日内完完成，如如遇到特特殊情况况需延长长时间，须须向申诉诉者予以以说明。人力资源部部在申诉诉评审完完成后22个工作作日内将将处理结结果反馈馈给申诉诉人。考核结果运运用考核结果是是公司实实施薪酬酬调整、人人事任免免、员工工培训等等人力资资源管理理决策的的重要依依据。每次年度考考核结束束后，公公司将根根据每位位员工的的考

29、核结结果调整整岗位绩绩效工资资，调整整办法如如下：当考核结果果为“A”,则被被考核者者的“实际岗岗位绩效效工资”等于“基准岗岗位绩效效工资2”。当考核结果果为“B”,则被被考核者者的“实际岗岗位绩效效工资”等于“基准岗岗位绩效效工资1.55”。当考核结果果为“C”,则被被考核者者的“实际岗岗位绩效效工资”等于“基准岗岗位绩效效工资1”。当考核结果果为“D”,则被被考核者者的“实际岗岗位绩效效工资”等于“基准岗岗位绩效效工资0.55”。当考核结果果为“E”,则被被考核者者的“实际岗岗位绩效效工资”等于“基准岗岗位绩效效工资0”。每次年度考考核结束束后，公公司将根根据每位位员工的的考核结结果审核核

30、岗位工工资晋级级资格。岗岗位工资资晋升分分为自动动晋级和和评议晋晋级两种种方式：对于岗位工工资级别别低于110级（含含10级级）的职职员，当当年度考考核结果果为“A”时岗位位工资级级别自动动晋升22级；当当年度考考核结果果为“B”时岗位位工资级级别自动动晋升11级；当当年度考考核结果果为“C”时，可可以列入入晋级候候选名单单，经过过评议之之后获得得晋级资资格后岗岗位工资资级别晋晋升1级级。对于岗位工工资级别别介于110级（不不含100级）至至20级级之间（含含20级级）的职职员，当当年度考考核结果果为“A”或连续续两年考考核结果果为“B”时，岗岗位工资资自动晋晋级1级级；当年年考核结结果为“B

31、”时，可可以列入入晋级候候选名单单，经过过评议之之后获得得晋级资资格后岗岗位工资资级别晋晋升1级级。岗位工资级级别介于于20级级以上（不不含200级）的的职员，当当年度考考核结果果为“A”时，或或连续两两年考核核结果为为“B”时，可可以列入入晋级候候选名单单，经过过评议之之后获得得晋级资资格后岗岗位工资资级别晋晋升1级级。当职员的岗岗位工资资为岗位位最高级级别时，以以上岗位位工资晋晋级资格格都自动动失效。关于岗位工工资级别别调整参参看山山西广电电薪酬激激励制度度。绩效考核结结果是职职位晋升升决策的的重要依依据。人人力资源源部根据据公司人人力资源源规划提提出职位位晋升计计划，绩绩效考核核结果为为

32、“A”或“B”的相关关职员都都自动进进入职位位晋升候候选人名名单，人人力资源源部组织织职位晋晋升候选选人进行行能力测测试和综综合评价价，最后后作出职职位晋升升决策。绩效考核结结果是员员工淘汰汰决策的的重要依依据，公公司实行行评议制制员工淘淘汰办法法，绩效效考核结结果为“E”的员工工或者连连续2年年绩效考考核结果果为“D”的员工工进入淘淘汰员工工候选名名单，经经过评议议后确定定最后的的淘汰员员工名单单。考核评议小小组成员员构成：部门经理以以下职员员的评议议小组成成员包括括主管副副总、人人力资源源部经理理、部门门经理等等人。部门经理的的评议小小组成员员包括总总经理、主主管副总总、人力力资源部部经理

33、等等人。绩效考核结结果是评评估员工工培训需需求的重重要依据据。人力力资源部部根据职职员的考考核结果果及其考考核结果果分析，制制定出旨旨在提高高绩效的的培训计计划，必必要时与与被考核核职员及及其上级级主管一一起分析析考核结结果并制制定相应应的培训训计划。例外事项考考核例外事项考考核是例例行的绩绩效考核核指标手手册指标标所不能能涵盖到到的考核核内容进进行单独独考核，并并对考核核结果单单独运用用，包括括两方面面内容：重大工作失失误。重重大工作作失误是是指由于于被考核核者工作作失职给给公司带带来重大大经济损损失或者者社会负负面影响响，包括括重大工工程事故故、重大大安全事事故、重重大泄密密事故等等。突出

34、工作成成果。突突出工作作成果是是指由于于被考核核者工作作努力尽尽责而给给公司带带来重大大经济利利益或者者积极社社会影响响，包括括重大技技术创新新、重大大业务拓拓展、重重大社会会奖项等等。例外事项考考核实行行不定期期考核，由由考核者者根据被被考核者者的实际际表现，提提出例例外事项项考核表表，分分管副总总（总监监）负责责审核提提议，并并提出考考核结果果处理建建议：重大工作失失误处罚罚措施包包括：经经济罚款款、岗位位工资降降级、撤撤职、开开除、追追究法律律责任等等。突出成果工工作奖励励措施包包括：经经济奖励励、岗位位工资升升级、职职位晋升升等。例外事项考考核实施施连带责责任制度度，根据据被考核核者的

35、例例外事项项考核结结果，对对其直接接上级进进行适度度的处罚罚或奖励励。经营决策委委员会负负责审议议单向考考核提议议及其处处理建议议，审议议通过后后由相关关部门（人人力资源源部、办办公室等等）负责责落实。考核文档归归档、保保管和查查阅考核文档包包括考核核标准、考考核结果果、考核核信息、例例外事项项考核结结果等相相关文档档和量表表。考核文档统统一由人人力资源源部进行行保管。人力资源部部根据公公司档案案管理制制度，对对考核文文档进行行归类和和标识以以方便查查阅，妥妥善保存存考核文文档。考核文档是是重要的的人事档档案，人人力资源源部要实实施分级级保密管管理制度度，防止止考核文文档被无无关者查查阅。总经理和