某集团投资管理制度(doc 34)

1、瓯能集团投投资管理理制度北京新华信信管理顾顾问有限限公司2003年年10月目 录TOC o 1-3 h z u投资决策和和实施监监督管理理制度3第一章总总则3第二章组组织机构构和审批批42.1 组组织机构构42.2投资资立项权权限划分分5第三章投投资决策策管理63.1投资资规划63.2对外外投资决决策6第四章投投资实施施和监控控10第五章项项目后评评价和投投资档案案管理125.1项目目后评价价125.2投资资档案管管理12第六章附附则18工程项目实实施管理理制度19第一章总总则19第二章工工程项目目实施准准备20第三章工工程施工工21第四章竣竣工验收收23第五章监监督检查查24外派产权代代表管

2、理理制度25第一章总总则25第二章外外派产权权代表的的聘用和和任命26第三章外外派产权权代表的的迁调和和任免管管理27第四章外外派产权权代表的的工作管管理28第五章其其它29母子公司管管理制度度31第一章总总则31第二章母母子公司司权限划划分32第三章收收益分配配管理制制度33第四章监监督、考考核与奖奖惩35投资决策和和实施监监督管理理制度总则本制度旨在在建立有有效的投投资风险险约束机机制，以以规范本集团的的投资行行为，强强化对投投资活动动的监管管，确保保投入资资金及资资产的安安全和保保值增值值，以及及投资结结构最优优化和效效益最佳佳化。本制度所指指投资仅仅为集团团总部和和下属子子公司的的对外

3、投投资，不不包括内内部经营营性投资资。本制度适合合于瓯能能集团总总部及其其下属子子公司。本制度适合合于现金金投资、债债券股票票投资、固固定资产产投资、无无形资产产投资以以及购并并投资管管理。投资管理是是指瓯能能集团（以以下简称称“集团”）对总部部及所属属全资、控控股、参参股企业业的投资资行为从从立项、论论证、实实施到回回收投资资整个过过程实施施的管理理。建立和完善善投资项项目的产产权代表表责任制制度，是是投资管管理的主主要形式式，论证证、审议议、监控控是投资资管理的的主要内内容。组织机构和和审批对外投资是是指企业业通过运运用企业业自有资资产收益益、自有有资金、银银行借贷贷以及其其他渠道道融资而

4、而取得经经营资产产、投入入新项目目或扩大大经营规规模，谋谋求经济济效益的的经营行行为。投投资的方方式包括括：直接或间接接投资；资金或实物物投资；资源性投资资及无形形资产投投资；2.1 组组织机构构股东大会是是集团投投资活动动的最高高法定决决策机构构，拥有有集团中中、长期期投资规规划和年年度投资资规划的的最终决决策权。董事会是由由股东大大会授权权，代理理行使法法定决策策权的机机构，在在投资额额度内的的项目，可可由董事事长直接接审批。投资咨询委委员会是是集团投投资活动动的非常常设专业业决策咨咨询机构构，由集集团高级级管理人人员、主主要业务务管理部部门（资资金财务务部、投投资开发发部、总总经理工工作

5、部）负负责人和和外聘行行业专家家等组成成，通过过专业例例会和投投资项目目咨询会会的形式式工作，对对集团中中、长期期投资发发展规划划、年度度投资规规划和重重大投资资项目进进行评估估论证和和决策，形形成专业业意见，报报董事会会进行参参考。投资开发部部是集团团投资活活动管理理的业务务主管部部门，负负责草拟拟集团中中、长期期投资规规划和年年度投资资规划；负责投投资项目目的筛选选、论证证、立项审审核、登登记、法法律事务务、投资资档案、项目实施监控和考核等业务管理工作；负责投资咨询委员会的日常事务和拟定投资咨询委员会会议议题、议程等。同时，作为投资主管部门，负责投资项目公司与集团总部有关部门的综合协调。资

6、金财务部部是投资资管理的的业务（技技术）管管理部门门，根据据自己的的专业特特点，对对投资项项目进行行业务（技技术）的的评估论论证，发发表专业业意见，并并负责投投资项目目的财务务和资金金管理。各参、控股股子公司司负责编编制各自自的中、长长期投资资发展规规划和年年度投资资规划，并并按照规规定的权权限进行行投资项项目的立立项审批批。2.2投资资立项权权限划分分瓯能的投资资管理实实行审批批制和备备案制相相结合的的方式：集团总部、全资和控股子公司的所有投资项目均需集团总部审批；对参股的云云和酒店店和石牛牛生态园园的投资资项目，通通过外派派产权代代表根据据总部指指示在子子公司各各级决策策会议上上发表表表决

7、建议议，并报报总部备备案。为防止集团团资产过过度分散散、管理理链条过过长，原原则上严严格控制制下属公公司的对对外资本本性投资资。审批权限：额度在集团团总资产产30%以上的的由股东东大会批批准。集团公司股股东大会会授权董董事会“有权确确定不超超过集团团公司总总资产330%的的投资,超过总总资产330%的的重大投投资项目目应报股股东大会会批准”。 1000万万以下董董事长具具有审批批权力。控股公司无无项目审审批权力力。参股子公司司有独立立的立项项审批权权，但在在项目立立项审批批前由集集团外派派产权代代表将所所在参股股子公司司的投资资项目资资料上报报投资开开发部审审核，并根据金金额不同同，由总总部以

8、上上不同级级别机构构进行审审核和出出示意见见，由投投资开发发部将总总部意见见以书面面文件形形式下发发给外派派产权代代表，由由外派产产权代表表在所在在参股子子公司董董事会按按集团意意见进行行表决。集团重大投投资决策策要严格格按照决决策权限限对项目目进行审审批。投资决策管管理3.1投资资规划中长期投资资规划管管理流程程下属子公公司和实实际经营营部门根根据各自自的经营营战略提提出自身身的行业业投资建建议，由由投资开开发部根根据集团团中长期期战略规规划，同同时结合合各单位位的行业业投资建建议草拟拟集团中中长期投投资战略略规划，由由总经理理、董事事长和董董事会层层层审核核，在股股东大会会进行审审批后，由

9、由投资开开发部组组织实施施、监控控和评价价。年度投资规规划管理理流程各下属子子公司和和实际经经营部门门根据各自自中长期期投资战战略规划划，在每每年年初初提出年年度投资资计划，由由投资开开发部进进行汇总总、审核核后，草拟拟集团年年度投资资计划，最最后由集集团总经经理、董董事长和和董事会会层层审审核后，由由股东大大会进行行审批。3.2对外外投资决决策项目搜集集团和下属属子公司司在进行行投资项项目搜集集时，必必须以集集团总体体战略和和投资规规划为指指导。投资开发部部和下属属子公司司投资负负责人负负责积极极分析和和捕捉环环境中出出现的机机会，派出专专门人员员跟踪和和研究各各种投资资项目，通通过项目目洽

10、谈、寄寄送资料料、报刊刊资料、电电话查询询、项目目库推荐荐、访问问企业或或网上搜搜索等方方式寻找找项目信信息，作作好项目目储备。投资开发部部要和下下属公司司投资负负责人要要对目标标项目做做初步调调查和预预可行性性研究，填填制项项目概况况表（参参考附表表一），制制订项项目投资资建议书书，并并上报投投资开发发部经理理，同时时要分类类、编号号、入库库，做好好项目储储备工作作。项目初审投资开发部部在收到到上报的的目标项项目资料料后，应应组织有有关部门门对该项项目进行行初审后后，并签签署审核核意见，连同项项目概况况表和和项目目投资建建议书等资料上报总经理进行审核。对初审予以否决的项目，在总经理同意后，由

11、投资开发部将初审意见书面返回申报单位。申报单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。总经理在收收到相关关资料的的七个工工作日内内，对可可否进一一步研究究提出批批示。项目研究论论证初审后认为为需要对对项目做做进一步步调查研研究的，由由投资开开发部负负责组织织相关人员员进行周周密的调调查研究究和分析析，并编编制可可行性研研究报告告，该该工作一一般在三三十个工工作日内内完成。投投资开发发部要为为报告中中数据的的真实性性、投资资方案的的可行性性负责。项目论证要要坚持系系统性原原则，要要综合考考虑以下下各种因因素，避避免对至至关重要要的一些些因素考考虑不周周，或片片面强调调某项次次要因素素。国家产业政政策

12、分析析、行业业发展状状况分析析、市场场分析、效效益分析析、技术术与管理理分析、法法律分析析、风险险分析及及其它方方面的分分析。可可行性论论证力求求全面、真真实、准准确可靠靠。投资的风险险。包括括政策风风险、利利率风险险、市场场风险、经经营风险险、购买买力风险险等。投资保本能能力。投资占用的的时间。长长期投资资必须与与集团发发展战略略相结合合，要注注重长期期效益；短期投投资必须须注重流流动性和和投资增增值。投资的增值值程度。实实现最大大限度的的投资增增值是集集团投资资的重要要目标，是是分析投投资方案案选择的的重要尺尺度。纳税优惠政政策。在在投资时时必须考考虑尽可可能享受受纳税优优惠条件件。投资的

13、法律律和社会会约束。正确估计集集团的筹筹资能力力。科学估计投投资的预预期成本本。考虑实际资资本运营营能力。项目研究审审查投资开发部部递交的的可行行性研究究报告总总经理进进行审查查。审查不通过过则需在在三个工工作日内内提出改改善建议议，审查查通过则则由总经经理填写写立项项审批表表（参参考附表表二），会同以以下资料料递交上上层决策策机构进进行审批批。项目研究评评议针对项目目的投资资额度和和风险程程度大小小，由投投资开发发部组织织召开不不同程度度的投资资咨询会会议，并并将会议议讨论结结果一并并上报上上层决策策机构作作为参考考。立项申请与与立项总经理上报报的项目目相关资资料包括括但不限限于：立项申请请

14、表、投投资建议议书、项项目概况况表已经形成的的审核建建议；项目可行性性研究报报告；有关合同、（协协议）草草案；资金来源方方案；有关合作单单位的资资信情况况；政府的有关关许可文文件；根据立项审审批权限限，分别别由不同同机构进进行立项项决策,形成投投资决议议。报董事会审审批的投投资项目目应取得得董事会会简单多多数通过过，当董董事会中中对所提提交讨论论的投资资项目赞赞成与反反对票各各占1/2时，由由董事长长做出投投资决议议。所有审批工工作自接接到总经经理提交交完整材材料之日日起十个个工作日日内完成成，并形形成董董事会决决策意见见表（参参考附表表三）。在项项目投资资具体实实施的过过程中，若若因客观观原

15、因遇遇到与董董事会通通过之相相关投资资决策不不符的情情况，应应撰写书书面报告告并提交交董事会会重新决决策。审批原则：符合国家、地地区产业业政策以以及集团团的长期期发展规规划；经济效益良良好；资金、技术术、人才才、原材材料有保保证；法律手续完完善；上报资料齐齐全、真真实、可可靠；与集团投资资能力相相适应。项目审批投资项目通通过审批批后，经经集团法法律顾问问审核相相关合同同协议，由由董事长长或董事事长授权权代表与与合作对对方签署署投资协协议。各参股公司司的对外外投资可可参考以以上流程程制定，经经过初审审的项目目相关资资料要及及时报集集团投资资开发部部，投资资开发部部负责对对该项目目进行研研究论证证

16、，形成成项目投投资评估估建议报报总经理理和董事事长作为为决策参参考。同同时，投投资开发发部还要要实时跟跟踪已通通过初审审项目的的审批进进度。投资实施和和监控项目投资实实行投资资、经营营、和监监管相结结合的原原则。投资项目实实行项目目法人制制。协议议签署后后，总部部和全资资子公司司项目由由集团投投资开发发部和总总经理提提名，集集团董事事会或董董事长指指定项目目负责人人，并由由项目负负责人组组建团队队，编制制项目运运作方案案和相关关文件。投资开发部部对该方方案和文文件进行行专业和和法律论论证并通通过后，由由项目负负责人同同合作方方协调组组建项目目公司，项项目负责责人担任任项目公公司董事事长或总总经

17、理，项项目团队队成员担担任相应应职务，以以项目公公司行使使开展规规划设计计和施工工工作。在确定项目目负责人人后，由投资资开发部部经理或或集团总总经理担担任项目目监督人人，并由由项目负负责人、监监督人与与董事长长签订项项目责任任合同书书，项目目负责人负负直接责责任，监监督人负负连带责责任。项目监督人人暨投资资开发部部经理负负责组织织本部门门人员，对对项目实实施和外外派到项项目公司司的项目目负责人人进行监监控，负负责督促促项目负负责人加加强项目目运作管管理和资资金财务务管理，负负责及时时发现和和汇报项项目实施施过程中中出现的的问题，并并提出解解决的办办法和建建议，和和项目公公司负责责人一起起对项目

18、目实施的的顺利开开展和项项目目标标的实现现负责。对外投资后后，由资资金财务务部通过过外派财财务总监监和投资资发展部部通过外外派产权权代表，两两条线共共同对被被投资单单位经营营情况进进行持续续的监督督管理。项目负责人人应定期期将项目目进展情情况向投投资开发发部和总总经理、董董事长作作出书面面汇报。并并接受财财务收支支等方面面的审计计。对投资项目目因管理理不善或或用人不不当致使使集团资产产流失、严严重亏损损或造成成其它严严重后果果的，要要追究项项目公司司有关项目目负责人人责任；对投资资项目因因决策失失误或审审查、把把关不严严，造成成经济损损失的，也也应追究究相应的的责任参股公司原原则上参参照以上上

19、程序制制定制度度。对参参股公司司的重大大投资项项目投资资，外派派产权代代表负责责及时跟跟踪，并并向投资资开发部部和相关关领导进进行书面面或口头头汇报。集团派出到到参股子子公司的的产权代代表应按按照集团团的审批批意见，对对投资项项目决策策表态，不不得个人人自行表表态。对对投资项项目存在在问题故故意隐瞒瞒不报的的，一经经发现，将将追究该该产权代代表的行行政责任任，造成成重大损损失的，要要追究法法律责任任。项目后评价价和投资资档案管管理5.1项目目后评价价项目后评价价要从影影响评价价、经济济效益评评价和过过程评价价三方面面进行。影响评价：通过项项目投产产后对社社会产生生的影响响来评价价投资决决策的正

20、正确性。经济效益评评价：通通过项目目投产运运营后的的实际资资料计算算财务内内部收益益率等一一系列财财务收益益指标，并并与投资资项目可可行性研研究报告告相关指指标对比比、分析析，看是是否达到到预期效效果。过程评价：深入分分析造成成项目后后评价结结论与预预期效果果之间产产生差异异的原因因，找出出问题所所在，提提出解决决方法。项目后评价价应遵循循客观、科科学、公公正、合合作的原原则，实实事求是是地反映映情况，辩辩证地分分析问题题。项目后评价价必须在在充分占占用材料料的基础础上提出出客观的的评价结结论。项目后评价价要采用用科学方方法进行行，实事事求是，坚坚持用数数据说话话，不得得弄虚作作假。投资开发部

21、部应相对对独立地地处理项项目后评评价问题题，要排排除干扰扰，公正正地对待待项目公公司、建建设施工工、经营营管理等等各个方方面。在项目后评评价过程程中，除除了专职职经济技技术专家家外，还还需项目目负责人人、项目目公司人人员、其其他投资资者及有有关政府府部门的的代表通通力合作作。项目评价后后均应进进行分析析总结，找找出投资资活动成成功的因因素、不不足或是是重大失失误，报报送总经经理和董董事会成成员审阅阅讨论后后存档。5.2投资资档案管管理投资档案是是指集团团在投资资活动中中形成的的、作为为历史纪纪录保存存起来以以备考察察的文字字及以其其他方式式和载体体纪录的的材料。投资档案包包括项目目投资考考查及

22、决决策阶段段档案、项项目跟踪踪管理阶阶段档案案、项目目后分析析三部分分。项目投资决决策阶段段档案包包括项目目概况表表、投资资建议书书、可行行性研究究报告、立立项审批批表、董董事会决决策意见见表、投投资协议议以及合合作企业业所提供供的相关关资料。项目跟踪管管理阶段段档案包包括项目目公司月月度、年年度财务务报表、季季度访谈谈、项目目进展报报告、重重要会议议纪录、监监理报告告等。项目后阶段段包括项项目后评评价报告告等。投资档案按按项目立立卷，备备份存档档，文件件之间建建立相应应索引。备份存档的的计划以以书面和和电子文文档两种种方式存存放，书书面文档档要使用用打印稿稿。任何人不得得以任何何借口修修改、

23、删删除、涂涂写或调调换备份份存档的的投资文文档。投资开发部部应做好好投资档档案的日日常整理理工作，于于不同业业务阶段段结束后后的五日日内按集集团总经经理工作作部的要要求填写写档案移移交清单单，并将将投资档档案移交交归档。投投资档案案一式两两份，一一份交总总经理工工作部，一一分留投投资开发发部保存存。附表一：项目概况况表编制单位 编编号 日期期 项目名称项目来源项目所在地地区联系方式项目现状项目优势评估意见备注附表二：项目立项项审批表表项目申请单单位 项目编编号 日期 项目名称项目基本情情况合作企业基基本情况况注册地址成立时间注册/实收收资本股本结构主营业务其他项目产品服服务基本本情况项目简单介

24、介绍项目特点项目发展阶阶段技术先进性性市场潜力竞争对手其他合作企业主主要财务务数据（单单位：万万元）年年年销售收入销售成本净利润总资产净资产未来几年财财务预测测（单位位：万元元）销售收入第一年第二年第三年第四年第五年销售成本净利润总资产净资产项目融资计计划资金需求数数额资金使用计计划融资完成后后的股权权结构项目小结项目立项审审查意见见：投资开发部部经理总经理结论附表三：董事会决决策意见见表项目申请单单位 项目编编号 提交交日期 项 目 情 况项目名称项目基本情况简介投资方案简介备注董事会成员员意见：董事一董事二董事三董事会决议议：附则 负责投资资的相关领导导、执行行人、监监督人或或其它工工作人

25、员员违反本本规定、玩玩忽职守守、滥用用职权、徇徇私舞弊弊造成严严重损失失的要追追究责任任人的行行政及法法律责任任。 瓯能集团团把所属属企业贯贯彻执行行本办法法的情况况作为对对企业负负责人及及产权代代表年度度考核内内容之一一。工程项目实实施管理理制度总则为保障瓯能能集团小小水电开开发等工工程项目目顺利实实施，全全面完成成项目建建设任务务，根据据有关法法律、法法规和政政策规定定，制定定本办法法。本办法适用用于瓯能能全资、控控股的小小水电开开发项目目和其他他工程项项目建设设。工程项目运运作实行行项目法法人制，项项目公司司对项目目建设履履行法人人职责。项目负责人人和团队队成员以以集团外派派方式担担任项

26、目目公司相相关职务务后，负负责对工程项目目实施进进行现场场全程管管理。投资开发部部是工程程项目实实施的主主管部门门，投资资开发部部经理是是具体责责任人。资金财务部部是项目目实施的的财务监监管部门门，通过过外派财财务总监监对工程程项目实实施过程程进行财财务监控控。工程项目实实施遵循循招投标标制、工工程监理理制、合合同制、公公告制。工程项目实实施管理理坚持下下列基本本原则：权利、义务务和责任任相统一一的原则则；公开、公平平、公正正的原则则；简化程序、提提高效率率的原则则。工程项目实实施准备备项目公司要要做好下下列实施施准备工工作：组织编制施施工设计计图；组织招标、设设备和材材料采购购等咨询询、供应

27、应商管理理等工作作；组织工程的的公开招招标，通通过公开开、公平平、公正正竞争，择择优确定定施工队队伍和供供货单位位，签订订工程承承包合同同；聘请监理机机构对工工程实行行全程质质量监督督跟踪和和工程进进度跟踪踪；编制项目年年度实施施方案、项项目建设设进度计计划和用用款计划划；建立工程工工期、质质量和资资金使用用管理等等相关制制度。项目公司完完成项目目实施准准备后，提提出项目目开工申申请报告告，经瓯瓯能集团团董事会会审批后后，项目目开始施施工。项目申请报报告内容容包括：项目名名称、建建设位置置、用地地面积、建建设总规规模、项项目总投投资、建建设工期期、土地地权属状状况、项项目承担担单位、项项目施工

28、工单位、项项目工程程监理单单位、项项目设计计单位等等。工程施工工程开工后后，项目目公司要要建立现现场办公公会制度度，召集集施工、工工程监理理、设计计等单位位协调解解决施工工过程中中施工进进度、工工程质量量、资金金使用和和项目规规划设计计执行中中出现的的问题。项目施工单单位按照照项目规规划设计计、施工工设计和和施工技技术标准准进行施施工，对对出现质质量问题题或竣工工验收不不合格的的建设工工程负责责返修；项目施施工单位位应当建建立质量量责任制制，确定定工程项项目经理理、技术术负责人人和施工工管理负负责人；在施工工过程中中发现规规划设计计和施工工设计有有差错的的，项目目施工单单位应当当及时提提出意见

29、见和建议议。项目工程监监理单位位应当依依照法律律、法规规以及有有关技术术标准、规规划设计计和相关关合同，代代表项目目公司对对工程质质量实施施监理，并并承担监监理责任任。项目目工程监监理单位位应当选选派具备备相应资资格的监监理人员员进驻施施工现场场；应当当按照工工程监理理规范的的要求，对对项目建建设工程程实施监监督，控控制工程程建设的的投资、建建设工期期和工程程质量。单体工程任任务完成成后，项项目工程程监理单单位应当当签署意意见。未未经项目目工程监监理单位位签署合合格意见见的，项项目公司司不得拨拨付工程程款，项项目施工工单位不不得进行行下一道道工序的的施工。项目设计单单位负责责对项目目实施中中有

30、关规规划设计计进行咨咨询、指指导；规规划设计计需要变变更的，负负责按要要求修改改。在施工过程程中，项项目公司司要严格格执行项项目计划划与支出出预算和和规划设设计。确确需变更更规划设设计的，按按以下情情形处理理：不涉及项目目建设位位置、建建设总规规模、新新增用地地面积和和项目支支出预算算调整的的，由项项目公司司研究解解决；涉及项目建建设位置置、建设设总规模模、新增增用地面面积或项项目支出出预算调调整的，由由瓯能集集团董事事会审批批。因规划设计计变更，造造成土地地权属重重新调整整的，应应按规定定对原权权属调整整方案补补充、说说明，并并报集团团董事会会审批。资金财务部部按照工工程合同同，根据据监理部

31、部门出具具的工程程进度、质质量监督督报告及及付款建建议书和和外部审审计事务务所出具具的工程程审计报报告，按按资金管管理权限限，由有有关领导导审批后后付款。竣工验收项目建设任任务完成成后，项项目公司司要按照照合同规规定，做做好项目目建设自自检工作作。项目目建设自自检应当当具备下下列条件件：项目施工单单位已提提交交工工报告、工工程竣工工图、工工程保修修书；项目工程监监理单位位已提交交监理报报告；有完整的技技术档案案和施工工管理资资料。项目公司应应在项目目自检后后一个月月之内向向集团董董事会提提出项目目竣工自自查申请请报告，准准备有关关材料，为为项目竣竣工验收收做好准准备。 项目公司司应按照照有关规

32、规定，及及时收集集、整理理项目实实施过程程中的有有关文件件、资料料、图件件等；建建立、健健全项目目档案，并并在项目目竣工验验收后，及及时向集集团董事事会移交交项目档档案。监督检查集团通过派派驻的产权代代表全程程参与项项目实施施管理，参参加重要要会议，包包括股东东会、董董事会以以及投投资协议议中规规定公司司拥有知知情权的的相关会会议并形形成会会议纪录录；集团执行项项目进展展报告制制度，以以便使集集团管理理层及时时了解项项目动态态及进程程，为加加强管理理、加强强业务指指导及风风险防范范、正确确决策提提供信息息依据。年度工作报报告。由由项目公公司于次次年元月月15日日前提交交，包括括年度计计划的实实

33、施和完完成情况况，存在在问题及及原因，解解决措施施、改善善及协调调管理的的建议，下下年度工工作的计计划。月度工作计计划与总总结。项项目公司司必须于于每月55日前向向投资开开发部经经理或总总经理报报送。月度分析报报告。由由投资开开发部定定期（每每月或每每季，视视项目公公司具体体情况而而定）取取得项目目公司财财务报表表、项目目建设进进度表等等，并分分析整理理为项项目公司司情况月月度分析析表；阶段性工作作报告。项项目阶段段性工作作报告为为项目公公司的不不定期报报告，以以项目某某个节点点作为报报告阶段段，由项项目公司司向投资资开发部部和总经经理报送送。投资开发部部和董事事会要建建立按照照监督检检查制度

34、度，对项项目施工工进度、工工程质量量、资金金使用、廉廉政建设设等情况况进行监监督检查查；研究究解决项项目实施施中出现现的重大大问题。各级负责部部门要按按照有关关法规，对对项目实实施中的的不正当当行为予予以纠正正；对违违法违纪纪的责任任人进行行查处；情节严严重、构构成犯罪罪的，移移交司法法机关依依照有关关法律追追究刑事事责任。任何部门和和个人对对项目建建设工程程的质量量事故、质质量缺陷陷有权检检举、控控告、投投诉。外派产权代代表管理理制度总则为加强瓯能能集团对对外派产产权代表表管理，提提高其工工作的积积极性和和责任心心，规范范其工作作行为，特特制订本本制度。本制度所指指外派产产权代表表主要包包括

35、集团团派往各各参、控控股子公公司的董董事、监监事、总总经理和和副总经经理等高高级经营营管理人人员。投资开发部部为外派派董事、监监事、高高级经营营管理人人员的主主控部门门，协协助部门门为总经经理工作作部。外派产权代代表的聘聘用和任任命投资开发部部根据投投资进度度和项目目公司组组建情况况，以及及对已有有外派产产权代表表的历史史考核情情况，向向总经理理工作部部递交外外派产权权代表需需求表。总经理工作作部将需需求表和和审核建建议报总总经理，由由总经理理决定是是否进行行外部招招聘和其其他招聘聘原则，总总经理工工作部根根据总经经理意见见协调主主业人力力资源部部门落实实招聘工工作。初步面试通通过者，总总经理

36、工工作部组组织复试试工作。复复试小组组成员主主要包括括集团总总经理、总总经理工工作部经经理、投投资开发发部经理理。其中中，投资资开发部部经理为为复试小小组组长长。由总经理向向集团董董事会提提交侯选选人名单单，由集集团董事事会决定定最终人人员名单单，最后后由相关子子公司董董事会任任命，总总经理工工作部发发文通知知。总经理工作作部负责外派派产权代代表聘用用合同的的签订。外外派产权权代表的的人事管管理权归归瓯能集集团管理理。外派产权代代表的迁迁调和任任免管理理在保持各子子公司稳稳定的基基础上，投投资开发发部视工工作需要要和绩效效考核结结果，向向集团申申请迁调调和任免免外派产产权代表表，由总总经理工工

37、作部汇汇总建议议后提出出变动方方案，报报总经理理或董事事会审批批，由总总经理签签名发文文，并由由总经理理工作部部执行方方案。外派产权代代表除正正常节假假日外，如如离开所所驻企业业，除遵遵守所驻驻企业的的有关规规定外还还必须履履行以下下手续：不论个人或或工作原原因，如如需连续续离开所所驻企业业三天以以上的，需需提前通通知投资资开发部部；如需连续离离开所驻驻企业十十天以上上者，需需提前报报请集团团总经理理批准，由由投资开开发部备备案；未未经批准准者，按按自动离离职处理理，免去去其职务务。外派产权代代表在离离职时都都必须进进行离职职审计，否否则不得得办理离离职手续续。离职职审计由由投资开开发部会会同

38、集团团财务部部门进行行。特殊殊情况由由集团聘聘请专业业机构进进行。外派产权代代表辞职职的离职职审计时时间最长长为十天天，在审审计完成成前不得得办理离离职手续续。迁调调的外派派产权代代表离职职审计时时间最长长为六天天，审计计完成前前不得就就任新职职。外派产权代代表接到到迁调、任任免命令令后，应应于七日日内办妥妥所在子子公司的的离职手手续启程程赴调；除有特特殊情况况经董事事会批准准外，逾逾期三日日以上者者警告、九九日以上上记过，十十五日以以上者免免职。由由投资开开发部负负责催促促外派产产权代表表的按期期启程和和迁调工工作。迁调人员启启程后，如如中途由由于交通通阻塞或或发生疾疾病及其其他不得得已事故

39、故不能到到任时，应应及时取取具证明明报核。外派产权代代表的工工作管理理投资开发部部实施对对外派产产权代表表派出期期间的工工作管理理。外派产权代代表按月月向投资资开发部部提供工工作信息息清单（见附表一）中的相关资料，并由投资开发部进行分析，提出指导建议。各子公司对对重大战战略或经经营事项项进行决决策会议议前五天天，集团团外派产产权代表表应向集集团投资资开发部部上报有有关会议议议题和和处理意意见，由由投资开开发部分分析论证证后出示示处理意意见并上上报总经经理，由由总经理理视该事事项重要要性进行行批示或或上报集集团公司司董事会会进行批批示；投资开发部部将总部部意见以以书面文文件形式式下发给给外派产产

40、权代表表，由外外派产权权代表在在所在控控股子公公司董事事会按集集团公司司意见进进行表决决。年底由外派派产权代代表填写写绩效汇汇总表和和年度工工作报告告，上交交总部后后，由投投资开发发部经理理分别评评价打分分和提出出考核意意见，由由总经理理工作部部汇总后后提出奖奖惩建议议，上报报集团公公司总经经理审批批后，由由总经理理工作部部执行奖奖惩措施施。其它第三十五条条本制制度适用用于瓯能能集团本本部及全全资子公公司，其其它企业业可参照照执行。第三十六条条本制制度由瓯瓯能集团团投资开开发部负负责解释释。第三十七条条本制制度由公公司董事事会审议议通过、董董事长签签署后生生效，自自下发之之日起执执行。附表一：

41、 工作信息息清单序 号汇报内容备 注1资产负债债表月报2损益表月报3现金流量量表月报4预算执行情情况统计计和分析析月报5经营管理计计划执行行情况和和分析季报6月度工作报报告月报母子公司管管理制度度总则为确立瓯能能集团母母子公司司的出资资关系，建建立资本本联结纽纽带，规规范母子子公司的的权利、义义务关系系，充分分发挥集集团的整整体优势势，特制制定本管管理制度度。本制度所指指母公司司为瓯能能集团，子子公司为为瓯能集集团全资资、控股、参参股子公公司。母子公司权权限划分分母公司是向向子公司司、参股股公司出出资并行行使出资资人（股股东）职职能，具具有资本本营运等等多种功功能的集集团公司司。母公公司是集集团公司司的决策策中心、投投资中心心和财务务中心。母公司的主主要职能能是：依依照法定定程序和和集团公司司章程，组组织制定定和实施施集团的长长远规划划和发展展战略；开展投投融资、企企业购并并、资产产重组等等资本营营运活动动；决定定集团内的的重大事事项；推推进成员员企业的的组织结结构及产产品结构构调整；协调成成员企业业之间的的关系；编制集集团的合合并会计计、统计计报表；统一管管理