某材料科技研发项目管理制度

1、天津绿清管道科技股份发展有限公司研发项目管理制度 PAGE 55天津绿清管管道科技技股份有有限公司司研发项目管管理制度度2014/2/118目 录录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc380652510 第一章 总总则 PAGEREF _Toc380652510 h 3 HYPERLINK l _Toc380652511 第二章 研研发规划划及可行行性 PAGEREF _Toc380652511 h 4 HYPERLINK l _Toc380652512 一、立立项的背背景与意意义 PAGEREF _Toc380652512 h 5 HYPERLINK l _Toc

2、380652513 二、国内外外研究现现状与发发展趋势势 PAGEREF _Toc380652513 h 5 HYPERLINK l _Toc380652514 三、项目实实施主要要内容、技技术关键键与创新新点、预预期目标标 PAGEREF _Toc380652514 h 5 HYPERLINK l _Toc380652515 四、现有工工作基础础、条件件和优势势 PAGEREF _Toc380652515 h 5 HYPERLINK l _Toc380652516 五、项目实实施方案案、组织织方式与与课题分分解 PAGEREF _Toc380652516 h 5 HYPERLINK l _T

3、oc380652517 六、进度安安排与年年度计划划内容 PAGEREF _Toc380652517 h 5 HYPERLINK l _Toc380652518 七、承担单单位和主主要研究究人员简简况 PAGEREF _Toc380652518 h 5 HYPERLINK l _Toc380652519 八、经费预预算来源源、使用用计划及及还款能能力分析析 PAGEREF _Toc380652519 h 5 HYPERLINK l _Toc380652520 九、应用或或产业化化前景与与市场需需求分析析 PAGEREF _Toc380652520 h 5 HYPERLINK l _Toc380

4、652521 十、经济、社社会效益益分析 PAGEREF _Toc380652521 h 5 HYPERLINK l _Toc380652522 十一、项目目的风险险分析与与对策 PAGEREF _Toc380652522 h 5 HYPERLINK l _Toc380652523 第三章 研研发项目目管理内内容 PAGEREF _Toc380652523 h 6 HYPERLINK l _Toc380652524 第四章 研研发项目目评级及及主管的的选任 PAGEREF _Toc380652524 h 7 HYPERLINK l _Toc380652525 附表1：研研发项目目系数因因素定义

5、义与专家家评分表表 PAGEREF _Toc380652525 h 8 HYPERLINK l _Toc380652526 附表2：研研发项目目评级汇汇总表 PAGEREF _Toc380652526 h 9 HYPERLINK l _Toc380652527 第五章 项项目主管管负责制制和项目目组的组组建及解解体 PAGEREF _Toc380652527 h 9 HYPERLINK l _Toc380652528 第六章 研研发项目目进度控控制 PAGEREF _Toc380652528 h 12 HYPERLINK l _Toc380652529 第七章 研研发项目目质量控控制 PAGE

6、REF _Toc380652529 h 14 HYPERLINK l _Toc380652530 第八章 研研发项目目技术管管理 PAGEREF _Toc380652530 h 14 HYPERLINK l _Toc380652531 第九章 研研发项目目成本管管理 PAGEREF _Toc380652531 h 16 HYPERLINK l _Toc380652532 第一节 总总则 PAGEREF _Toc380652532 h 16 HYPERLINK l _Toc380652533 第二节 成成本核算算管理体体系 PAGEREF _Toc380652533 h 16 HYPERLINK

7、 l _Toc38065525334 第三节节 研发项项目成本本节余和和超额管管理 PAGEREF _Toc380652534 h 18 HYPERLINK l _Toc380652535 第十章 研研发项目目人员管管理 PAGEREF _Toc380652535 h 20 HYPERLINK l _Toc380652536 第十一章 研发项项目变更更 PAGEREF _Toc380652536 h 24 HYPERLINK l _Toc380652537 第十二章 研发项项目考核核管理 PAGEREF _Toc380652537 h 26 HYPERLINK l _Toc380652540

8、第十三章 研发项项目文档档管理 PAGEREF _Toc380652540 h 32 HYPERLINK l _Toc380652541 第十四章 研发信信息管理理 PAGEREF _Toc380652541 h 34 HYPERLINK l _Toc380652542 第十五章 研发知知识产权权管理 PAGEREF _Toc380652542 h 34 HYPERLINK l _Toc380652543 第一节 总总则 PAGEREF _Toc380652543 h 34 HYPERLINK l _Toc380652544 第二节 知知识产权权的取得得和管理理 PAGEREF _Toc380

9、652544 h 35 HYPERLINK l _Toc380652545 附表一：产产品核心心小组人人员计划划 PAGEREF _Toc380652545 h 37 HYPERLINK l _Toc380652546 附表二：产产品研发发小组人人员计划划 PAGEREF _Toc380652546 h 38 HYPERLINK l _Toc380652547 附件三：产产品研发发项目考考核评价价表 PAGEREF _Toc380652547 h 39 HYPERLINK l _Toc380652548 附件四：产产品研发发小组成成员考核核评价表表 PAGEREF _Toc380652548

10、h 40 HYPERLINK l _Toc380652549 附件五：产产品研发发小组成成员阶段段考核评评价汇总总表 PAGEREF _Toc380652549 h 41 HYPERLINK l _Toc380652550 附件六：产产品研发发小组成成员绩效效考核评评价汇总总统计表表 PAGEREF _Toc380652550 h 42 HYPERLINK l _Toc380652551 附件七：项项目主管管绩效考考核评价价汇总表表 PAGEREF _Toc380652551 h 43第一章 总总则为了提高天天津绿清清管道股股份发展展有限公公司研发发项目管管理水平平，缩短短产品研研发周期期，提

11、高高产品设设计质量量，降低低产品研研发成本本，促进进公司产产品研发发管理的的规范化化、科学学化和法法制化，提提高公司司的核心心竞争力力，特制制定本管管理制度度。适用范围：公司所所有研发发项目管管理（从从项目可可行性研研究阶段段开始到到产品上上市发布布为止的的期间），重重点论述述对产品品研发阶阶段和相相关人员员的管理理工作。本制度中技技术研发发部门是是指研发发中心各各技术平平台。研发项项目的管管理，除除应遵循循本规范范外，还还应符合合国家法法律、行行政法规规及有关关规定。第二章 研研发规划划及可行行性研发规划小小组公司的研发发规划须须以公司司整体战战略为基基准。由总经理指指示，研研发副总总负责组

12、组织来自自研发中中心的人人员、市市场营销销部、财财务部等等相关部部门人员员组成规规划小组组，开展展研发规规划具体体拟定工工作，具具体的撰撰写工作作由研发发中心管管理副总总负责组组织。研发规划的的可行性性报告撰撰写研发规划可可行性报报告由研研发中心心管理副副总组织织技术部部及相关关人员撰撰写。撰写的过程程中，研研发规划划小组须须定期召召开例会会，对规规划的内内容进行行讨论确确定。研发规划可可行性报报告编制制结束后后，报公公司审议议。研发项目可可行性报报告内容容一、立项的的背景与与意义、经经济效益益分析二、国内外外研究现现状与发发展趋势势三、项目实实施主要要内容、技技术关键键与创新新点、预预期目标

13、标Ok四、现有工工作基础础、条件件和优势势五、项目实实施方案案、组织织方式与与课题分分解Ok六、进度安安排与年年度计划划内容Ok七、承担项项目的主主要研究究人员Ok八、经费预预算、公司负负担能力力九、应用或或产业化化前景与与市场需需求分析析十、项目的的风险分分析与对对策第三章 研研发项目目管理内内容研发项目管管理的内内容应体体现公司司层面、部部门层面面及项目目组参与的的完整的的项目管管理活动动。 研发项目管管理的内内容应包包括：研发项目评评级及主主管的选选任；研发项目经经理负责责制和研研发项目目组组建建及解体体；研发项目进进度控制制；研发项目质质量控制制；研发项目技技术管理理；研发项目成成本控

14、制制；研发项目人人员管理理；研发项目变变更管理理；研发项目薪薪酬管理理；研发项目考考核管理理；研发项目文文档管理理；研发项目信信息管理理；研发知识产产权管理理。第四章 研研发项目目评级及及主管的选选任研发项目评评级的组组织研发项目评评级小组组：研发发项目可可行性研研究评审审之后，由由技术委委员会组组织相关关专业的的355位专家家组成项项目评级级小组，对对项目情情况进行行全面的的评价预预测，确确定项目目级别。项目评级专专家应具具有以下下资格：公司高管、总经理、副总经理、或资深工程师；通晓本专业业技术知知识，或或具有丰丰富的研研发项目目开发和和项目管管理经验验，担任任过研发发项目主主管；公正、客观

15、观，在员员工中具具有较强强的专家家影响力力。项目评级项目评级小小组在产产品研发发项目可可行性研研究评审审之后，在在立项阶阶段对项项目进行行综合评评级，作作为选任任项目主主管、技技术经理理以及项项目考核核的依据据。项目评级：项目评评级小组组根据项项目重要要性、项项目周期期、项目目的目标标成本金金额大小小、技术术与质量量要求、实实施进度度的弹性性等指标标，按照照项目目评级因因素定义义与专家家评分表表进行行评分；结果整理：技术部部负责按按照项项目评级级汇总表表的要要求，汇汇总各项项目评级级专家评评分结果果计算项项目系数数，确定定项目等等级；项目评级表表项目平均分分a120aa1500100aa120

16、085a100070a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/1000项目评级结结果在技技术部备备案，同同时抄送送企划部部、人力力资源部部备案。项目系数作作为调整整未来该该项目参参加人员员的项目目奖金基基数的一一项依据据，直接接影响个个人项目目奖金的的多少。项目主管的的确定根据不不同等级级具体项项目的要要求不同同，对项项目主管管的要求求也有所所不同，项目主管人选由研发副总根据项目需求进行推荐，技术委员会审核批准。附表1：研研发项目目系数因因素定义义与专家家评分表表研发项目名名称： 评审因素参考分数专家评分说明1.项目重重要性（30分）项目非常重重要，直直接公司司的战略略选择和和品牌形形象

17、20300项目比较重重要，对对公司的的决策和和品牌形形象产生生比较大大的影响响10200项目对公司司的决策策和品牌牌形象产产生一定定的影响响 102.技术难难度和创创新性（20分）技术难度较较大，有有重大难难题或较较多技术术难题需需攻关，创创新点比比较多20300技术难度中中等，有有一般难难度或多多个技术术难题需需攻关，有有一定的的创新15200技术难度较较小，仅仅有较容容易突破破或少数数技术难难题需攻攻关，创创新成分分不大10155利用原有成成形技术术103.质量要要求（20分）质量要求较较高，或或者有特特别质量量要求15200质量要求一一般10155质量要求较较低104.目标成成本金额额（

18、200分）300万万152001003300万万10155501000万51050万55.项目紧紧迫性（20分）时间非常紧紧张，需需经常加加班方能能完成20300时间比较紧紧张，偶偶尔需要要加班10200正常工作时时间可完完成106.项目周周期（20分）6个月以上上152003-6个月月 101551-3个月月510一个月之内内57.项目潜潜在效益益（20分）2000万万元以上上203002000万万-10000万万102001000万万以下10合计备注：评审审因素与与参考分分数每年年由公司司组织调调整修订订一次。附表2：研研发项目目评级汇汇总表 项项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项

19、目平均分分项目评定级级别项目系数平均分分/1000第五章 项项目主管管负责制和项目目组的组组建及解解体公司在进行行研发项目目管理时时，实行行项目主主管负责责制。项目主管是是指定开开发项目目管理的的临时性性职务；同时对对产品研研发工作作负责，来来自于研研发中心心，项目目期间直直接接受受副总经经理的领领导，是是产品研研发过程程中的临临时性职职务。项目主管在在产品研研发计划划阶段（下达正正式的产产品技术术任务书书）开始至至产品上上市发布布期间，对对产品研研发工作作以及产产品研发发小组人人员实施施全过程程、全面面的管理理。项目主管的的工作接接受公司司技术委委员会、公公司经营营管理层层、以及及公司各各相

20、关职职能部门门的检查查与监督督；项目目从开始始到结束，一一般情况况下不得得随意撤撤换项目目主管。项目实施过过程中发发生重大大事故或或项目经经理有违法、违违纪等行行为，以以及项目目主管确确不能胜胜任工作作时，研发发副总可可撤换项项目主管管，其中中公司重重大研发发项目的的项目主主管的撤撤换由公公司技术术委员会会决定。项目主管应应具备下下列基本本条件：具有完成具具体的研研发项目目所需要要的应有有的专业业技术知知识；具有相应的的项目管管理能力力，以及及一定的的协调和和沟通能能力；具有相应的的研发项目目管理经经验和业业绩；具有基本的的管理、经经济和法法律等相相关知识识；具有良好的的道德品品质和很很强的责

21、责任心；项目主管应应履行下下列职责责：组建产品核核心小组组，确定定产品核核心小组组的角色色人员，确确定成员员的职责责，并对对核心小小组成员员的业绩绩和表现现进行考考核、评评价；主持产品开开发管理理工作，对对项目进进展情况况进行监监督检查查；在公司统筹筹安排下下，在公公司财务务制度规规定和计计划任务务书、产产品业务务计划书书的范范围内，根根据研发发项目管管理的实实际需要要，决定定项目预预算资金金的使用用；根据产品研研发项目目的实际际需要，审审批授权权范围内内本项目目的元器器件、工工具工装装设备的的领用申申请；组织提出相相关的采采购和生生产制造造的需求求计划，并并进行相相关部门门之间的的协调工工作

22、；根据需要，协协调和处处理与研研发项目目管理有有关的其其他事项项。项目主管应应享有以以下利益益：获得基本工工资、岗岗位固定定工资、岗岗位绩效效工资、项目主管岗位津贴；经考核，在在完成确确定目标标的前提提下，可可获得的的规定的的岗位绩绩效奖金金，并可获得得表彰、优优秀项目目主管等等荣誉称称号和物物质奖励励；经考核，未未完成确确定的目目标的情情况下，承担责任并接受相应处罚。项目主管确确定后，根根据项目目的实际际需要，开开始选择择核心小小组成员员，组建建产品核核心小组组。产品品核心小小组成员员一般来来源研发发中心等等相关部部门。产品核心小小组成员员的选择择应按下下列步骤骤进行：项目主管根根据计计划任

23、务务书的的有关信信息，估估算项目目任务量量、项目目紧迫性性和项目目难度，初初步确定定产品核核心小组组成员类类别和具具体人数数；在项目组成成员类别别和具体体人数确确定的基基础上，征征求各相相关部门门的意见，协协商确定定核心小小组成员员；项目主管和和拟选择择产品核核心小组组成员进进行充分分沟通，确确定核心心小组成成员的具具体人选选；产品核心小小组成员员确定后后，项目目主管编编制 HYPERLINK l _附附表一：产品核核心小组组人员计计划 产品品核心小小组人员员计划，报请研发副总审核，技术委员会审批。技术委员会会下达正正式的计计划任务务书的的同时，正正式确认认产品核核心小组组的成员员以及产产品核

24、心心小组的的成立。产品核心小小组的解解散，有有两种情情况：产品核心小小组完成成任务，正正常解体体：已经经技术术委员会会或其授授权的其其他人员员验收合合格，完完成了产产品上市市公布工工作；项目主管负负责组织织产品核核心小组组成员按按照公司司的要求求整理相相关的项项目资料料，提交交资料工工程师和和相关部部门存档档；产品核心小小组考核核全部结结束。由于公司计计划调整整或者发发生重大大问题，中中途停止止：公司内部计计划调整整，项目目终止；外部市场发发生重大大变化，继继续工作作已经没没有意义义，公司司决定项项目终止止；研发、上市市过程中中出现重重大问题题，评审审没有通通过，项项目终止止。核心小组成成员应

25、享享有以下下利益：获得基本工工资、岗岗位固定定工资、项项目奖金金、岗位位津贴；经项目考核核，在完完成产产品技术术任务书书中确确定的目目标的前前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等荣誉称号和物质奖励；经考核，未未完成产产品技术术任务书书确定定的阶段段和目标标的情况况下，承承担责任任并接受受相应处罚罚。第六章 研研发项目目进度控控制技术委员会会作为公公司研发发项目管管理的最最高决策策机构，监监督项目目进展情情况，对对项目进进展情况况进行质质询和监监督检查查；科研中心作作为公司司研发项项目进度度控制的的归口管管理部门门，指导导组织编编制各项项目的项项目阶段段工作计计划，并并对全

26、体体项目进进度情况况进行跟跟踪、统统计和监监督检查查；在正常情况况下，项项目进度度总目标标、分目目标的时时间进度度要求和和任务目目标要求求均应为项目主主管的可可控目标标，并在在计划划任务书书中明明确。项目主主管对项项目总体体进度和和阶段分分目标实实际完成成情况负负责。项目主管应应按下列列程序进进行产品品开发工工作的进进度控制制：项目主管按按照经批批准的产产品技术术任务书书中的的各阶段段工作计计划对产产品开发发具体工工作进行行总体控控制；组织产品研研发小组组执行产产品开发发进度计计划；按产品技技术任务务书所所指定的的时间，项目主管向科研中心指定领导提交相应的设计输出文件和其他必要的工作成果，由资

27、料工程师接收；项目主管应应按产产品技术术任务书书指定定的时间间，询问问与项目目相关的的采购、制制造、调调试等工工作的进进度，如如发现存存在异常常的现象象，须及及时向主主管副总总汇报，必必要时可可以越级级汇报；公司应定期期组织项项目进度度检查，检检查的依依据是产产品技术术任务书书；产产品研发发小组的的进度检检查由技技术部组组织执行行；在项目研发发工作结结束后，项目主管应组织进行研发工作进度控制总结。在产品研发发过程中中，元器器件等物物资的供供应及时时与否直直接影响响到产产品技术术任务书书工作作目标的的实现。当当出现下下列情况况时，应应及时采取取措施处处理：当发现研发发中心库库房元器器件等设设计开

28、发发过程中中所需物物资不足足，及时时向主管管副总反反馈；由于设计变变更引起起元器件件或设计计内容等等变化时时，及时时反馈给给主管副副总及相相关部门门。在产品研发发进度计计划完成成后，技技术经理理应及时时组织进行行产品研研发项目目进度控控制总结结。总结结时应依依据下列列资料：产品技术术任务书书；产品技术术任务书书执行行的实际际记录；产品技术术任务书书检查查结果；产品技术术任务书书的调调整资料料。产品研发项项目进度度控制总总结应包包括下列列内容：产品技术术任务书书目标标完成情情况；产品研发项项目进度度控制经经验，以以及科学学的产品品开发项项目进度度计划方方法的应应用情况况；产品研发项项目进度度控制

29、中中存在的的问题及及分析；产品研发项项目进度度控制的的改进意意见。项目主管应应掌握整整个项目目的进度度情况，定定期编制制项目目阶段进进度报告告，报主管管副总。每每周不少少于一次次，项项目阶段段进度报报告应包括括下列内内容：进度执行情情况的综综合描述述；市场需求变变化、研研发变更更、技术术难点、供供应商变变化等情情况；计划任务务书中中规定工工作产生生偏差的的状况和和导致偏偏差的原原因分析析；解决问题的的措施和和所需的的资源支支持；整个产品开开发计划划的调整意意见。第七章 研研发项目目质量控控制公司的研发发项目质质量控制制管理应严格按照公司司质量管管理体系系和相关关管理制制度的要要求进行行。公司质

30、量部部负责对对公司研研发项目目在实施施过程中中质量管管理体系系相关规规定的运运行情况况进行监监督和检检查。公司质量部部视情况况参与研研发项目目的评审审工作，从从质量管管理体系系运行的的角度和和公司产产品质量量管理的的角度提提出相关关意见和和建议；公司质量部部根据需需要参加加质量检检验工作作，确保保满足公公司的质质量目标标要求；研发项目质质量的持持续改进进由研发发副总牵牵头组织织执行。第八章 研研发项目目技术管管理研发项目技技术管理理的目的的是提高高研发项项目的技技术研发发和应用用水平，并并在具体体研发项项目中实实施有效效的技术术管理。具具体研发发项目的的技术管管理，包包括：在项目不同同阶段进进

31、行的阶阶段方案案设计管管理；方案总体设设计和详详细设计计的内部部审查；阶段输出文文件管理理；制造和测试试技术支支持和协协作管理理；项目技术资资料的归归档管理理；必要时，首首席设计计师和相相关技术术专家提提供的项项目技术术支持的的管理。公司应建立立和完善善研发项项目的技技术管理理体系。技术委员会会负责对对公司研研发技术术的发展展方向的的把握；研发副总负负责组织织开展公公司研发发项目总总体技术术管理工工作；项目主管负负责对具具体研发发项目的的开发结结果的管管理工作作。研发副总应应组织定定期跟踪踪管道设设备自动动化领域域的技术术发展，把把握公司司未来研研发技术术研究和和应用方方向，根根据需要要提出技

32、技术研发发方案，报报请公司司经理办办公会审审核、技技术委员员会审批批后，负负责组织织具体落落实。技术标准化化的目标标是为了了提高技技术人员员的工作作效率和和减少研研发项目目的总体体成本，是是一项需需要不断断完善、持持续改进进的工作作。在公公司研发发副总的的统一协协调下，根根据需要要组织科科研中心心进行研研发项目目技术标标准化建建设的工工作。研研发技术术标准化化的建立立可以采采用如下下方式：集中研发中中心技术术优势树树立标杆杆项目，形形成比较较完整的的技术资资料；成立临时性性的专项项研发技技术标准准化小组组，进行行短期的的集中开开发。项目技术评评审根据公司技技术发展展的实际际情况和和具体项项目进

33、展展情况，技技术部按按阶段督督促各项项目开展展项目阶阶段技术术评审工工作，每每个阶段段评审的的重点不不同。第九章 研研发项目目成本管管理第一节 总总则为了加强绿绿清管道道研发项项目成本本管理，提提高成本本核算的的准确性性和及时时性，通通过实行行项目成成本核算算制，有有效控制制项目成成本，改改进经营营管理，提提高经济济效益。本办法的目目的是规规范研发发项目的的成本核核算管理理工作，明明确公司司各成本本主体之之间的关关系。成本核算的的管理，除除应遵循循本办法法外，还还应当符符合国家家有关财财务会计计法律制制度、公公司其他他成本核核算的规规定。第二节 成成本核算算管理体体系研发项目成成本核算算管理是

34、是应体现现公司、各各相关职职能部门门及项目目组共同同参与的的一种事事中控制制的成本本管理活活动。研发项目成成本管理理内容：研发项目成成本管理理是对研研发项目目成本运运行的全全过程管管理，包包括成本本预测与与计划、成成本实施施、成本本控制、成成本核算算、成本本分析、成成本考核核以及成成本管理理数据库库的建设设（整理理成本资资料与编编制成本本报告）等等，是研研发项目目管理的的重要组组成部分分，是提提高公司司经济效效益的重重要途径径。根据成本的的预测和和决策，制制定研发发项目的的目标成成本，编编制成本本计划，作作为降低低项目成成本费用用的努力力方向，作作为成本本控制、分分析和考考核的依依据；根据成本

35、计计划、相相应的消消耗定额额和有关关制度，控控制各项项成本费费用，防防止浪费费和损失失，促使使各项目目组执行行成本计计划、节节约费用用、降低低成本和和消耗；正确及时地地进行成成本核算算，反映映各项目目组成本本计划的的执行情情况，为为公司经经营决策策提供成成本信息息，并按按规定为为管理提提供必要要的成本本数据；针对各研发发项目成成本的形形成进行行监督并并纠正发发生的偏偏差，使使研发成成本控制制在计划划范围内内，以实实现降低低成本的的目标；分析和考核核各项消消耗定额额、成本本计划的的执行过过程和结结果，促促使研发发项目组组改进项项目管理理，挖掘掘降低费费用的潜潜力，提提高管理理效率。项目成本管管理

36、采取取“三级管管理”的方式式研发项目成成本管理理需要由由科研、项项目组与与财务部部密切配配合，对对各研发发项目组组的研发发工作进进行成本本控制与与管理，分分别承担担相应责责任，及及时处理理所负责责的工作作。财务部职责责与权限限制定各项生生产要素素的内部部结算价价格，建建立内部部模拟市市场；组织建立健健全研发发项目核核算体系系；拟定研发项项目成本本核算管管理制度度，并组组织执行行；参与研发项项目成本本预测工工作；审核研发项项目资金金使用计计划及资资金调整整计划；按审批后的的资金使使用计划划及资金金调整计计划调拨拨资金，开开展研发发项目成成本的事事中控制制工作；管理、合并并、汇总总、核算算研发项项

37、目全部部成本；结合研发中中心意见见，设计计项目资资金使用用情况月月报（阶阶段报表表）及成成本月报报（阶段段报表）；编制研发项项目资金金使用情情况月报报（阶段段报表）及及成本月月报（阶阶段报表表），开开展研发发项目成成本核算算及成本本分析；监督指导项项目组的的成本管管理工作作；向技术部反反馈项目目成本分分析建议议，提出出成本控控制建议议；进行项目结结束后的的项目结结算工作作，并将将结果提提供给技技术部、企企划部、研研发中心心及项目目组；组织成本分分析，负负责研发发项目成成本核算算数据库库的建设设；科研中心职职责与权权限组织开展研研发项目目材料定定额和工工时定额额的核定定和管理理工作；协助财务部部

38、制定各各项生产产要素的的内部结结算价格格，建立立内部模模拟市场场；规范、检查查和指导导各研发发项目成成本管理理各项工工作；组织编制研研发项目目立项后后的成本本费用预预算，测测定、调调整研发发项目目目标成本本；监督研发项项目资金金使用情情况；指导和组织织项目组组编制项项目预算算，组织织进行工工作分解解和预算算分解；指导项目组组制订资资金使用用计划及及资金调调整计划划；掌握资金使使用计划划及资金金调整计计划；配合财务部部合理设设计成本本月报（阶阶段报表表）；结合财务部部提供的的项目组组资金使使用情况况、成本本信息，分分析成本本报表，向向项目组组发出异异常成本本预警，指指导项目目组控制制成本；掌握项

39、目结结算结果果；审核项目奖奖金发放放标准；组织开展项项目组的的成本控控制考核核评价工工作。项目主管职职责与权权限根据目标成成本的范范围，组组织制定定研发项项目的计计划成本本和成本本控制措措施；组织制订研研发项目目成本计计划、资资金使用用计划及及资金调调整计划划；参加资金使使用计划划会议，对对制订的的资金使使用计划划进行说说明；按审批后的的资金使使用计划划及资金金调整计计划使用用资金；根据财务部部提供的的成本月月报开展展成本分分析工作作，改进进成本控控制管理理工作。及时将产品品研发小小组的成成本发生生情况反反馈给项项目主管管。公司应建立立研发项项目成本本核算制制，包括括元器件件的采购购领用制制度

40、、人人工费管管理及结结算制度度、限额额领料制制度、物物资盘点点和实物物计量制制度、费费用开支支办法、成成本考核核与奖罚罚制度等等。第三节 研研发项目目成本节节余和超超额管理理为了加强项项目主管管责任制制，进一一步调动动员工的的积极性性，确保保项目成成本控制制，鼓励励项目管管理人员员提高管管理水平平，降低低项目成成本。项目成本节节余和超超额管理理的原则则是“目标控控制、节节余奖励励、超支支受罚”。项目成本费费用预算算超支成本费用的的支出应应严格控控制在预预算内，超超出预算算部分，按按一定比比例从开开发小组组奖金额额度中扣扣除。项目成本费费用结余余成本费用的的支出应应严格控控制在预预算内，对对于结

41、余余部分，按按一定比比例对开开发小组组进行奖奖励。第十章 研研发项目目人员管管理研发人员主主要包括括：项目目主管、项目核核心成员员、项目目成员。公司对研发发人员采采取在公公司控制制下的“双向选选择”的选择择；项目主管：针对具具体项目目，公司司可以选选择项目目主管、研发人人员可选选择项目目，在不不能达成成一致情情况下，由由公司指指定项目目主管；项目核心成成员：针针对具体体项目，项目主管可以选择项目核心成员，在不能达成一致情况下，由公司指定；项目成员：项目主主管可以以选择项项目成员员，项目目成员可可以选择择项目主主管，双双方在自自愿的基基础上组组成项目目组，在在公司人人力资源源比较紧紧缺的情情况下

42、，由由公司统统一进行行人员调调配。不同类型的的项目相相对应的的对项目目主管的的要求也也有所不不同，一一方面为为了确保保公司产产品研发发项目的的顺利展展开，另另一方面面为了合合理利用用公司的的人力资资源，提提高人力力资源使使用效率率。与公公司的项项目分级级相对应应，不同同类型项项目对项项目主管管的要求求分别如如下：A类项目的的技术经经理任职职资格：本科及以上上学历或或工作经经验相当当丰富者者；7年以上产产品研发发经验，最最好具备备管道设设备行业业系统开开发经验验，通晓晓本专业业技术知知识，在在专业领领域具有有权威，行行业内公公认的专专家；3年以上项项目技术术经理工工作经验验，至少少成功担担任过3

43、3个以上上大项目目的技术术经理或或者5个个以上中中小项目目的技术术经理，具具备丰富富的项目目管理经经验；B类项目的的技术经经理任职职资格本科及以上上学历或或工作经经验相当当丰富者者；5年以上产产品开发发经验，最最好是管管道设备备行业系系统开发发经验，通晓本专业技术知识，行业内比较知名的专家；2年以上项项目技术术经理工工作经验验，至少少成功担担任过22个以上上大项目目的技术术经理或或者3个个以上中中小项目目的技术术经理，具具备丰富富的项目目管理经经验；C类项目的的技术经经理任职职资格本科及以上上学历；3年以上产产品研发发经验，最最好是管管道设备备行业系系统开发发经验，掌握本专业技术知识，公司内公

44、认的研发骨干；1年以上项项目技术术管理经经验，至至少成功功担任22个以上上中小项项目经理理，具备备较丰富富的项目目管理经经验；D类项目的的技术经经理任职职资格本科及以上上学历；3年以上产产品研发发经验，最最好是管管道设备备行业系系统开发发经验，掌握本专业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；最好成功担担任过中中小项目目经理，具具备优秀秀项目管管理的潜潜质；E类项目的的技术经经理任职职资格大学本科及及以上学学历；2年以上产产品研发发经验，最最好是管管道设备备行业系系统开发发经验，掌握本专业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；日常工作中中表现出出优秀的的管理潜潜能；具备国家初初级以上上技术职职称；项

45、目主管的的薪酬基基本与项项目成员员薪酬一一样，只只是额外外有一项项项目津贴贴。项目主管只只是临时时职务，不不在项目目上时，项目津贴被取消。项目主管的的薪酬晋晋级与项项目成员员一样。研发人员的的岗位晋晋级调整整条件（远远期）研发人员的的工资晋晋级与公公司其他他人员不不同，有有自己的的晋级方方式：同时达到下下列条件件工资等等级即可可晋升一一档：项目结束，考考核评价价完成，累累计项目目工作日日达到990天（如如果项目目没能如如期结束束，拖期期天数要要从项目目工作日日中扣除除）；个人项目考考核评价价结果为为A等；项目主管的的推荐（技技术经理理每次最最多允许许推荐33个人）；具备下列条条件之一一，工资资

46、等级下下调一档档：半年内上项项目天数数（核算算确认后后的工作作日）不不足1220天；在过去半年年中个人人项目考考核评价价结果为为D等；中期考虑到到公司的的实际情情况，按按以下方方法晋级级：同时达到下下列条件件工资等等级即可可晋升一一档：项目考核为为均A等等；项目奖金累累计达到到200000元元；（如果考核核结果出出现B等等及B等等以下的的员工，项项目奖金金需要重重新开始始累进计计算）达到下列条条件工资资等级下下调一档档：连续3次考考核结果果为D等等；技术人员岗岗位晋级级调整的的管理由技术部项项目工程程师负责责统计技技术人员员岗位晋晋级所需需资料，并并进行初初步审核核；技术部项目目工程师师每月负

47、负责整理理达到晋晋级标准准的人员员名单，经经管理副副总工审审核后报报研发副副总审批批；项目工程师师将相关关资料传传递给报报送人力力资源部部；人力资源部部对技术术人员晋晋级相关关资料进进行审核核，并负负责工资资等级的的具体调调整工作作。第十一章 研发项项目变更更研发项目变变更类型型：研发项目变变更包括括项目的的顺延、暂暂停、调调整及终终止等。项目变更的的原因：市场发生变变化，需需求发生生改变；公司内部经经营研发发重点发发生改变变，项目目已经不不符合公公司发展展需要；公司资源紧紧张，进进行资源源调配的的需求；项目研发过过程中，出出现不可可预期的的困难或或事故，使使得项目目难以按按照预期期目标进进行

48、开展展；关键项目组组成员由由于特殊殊原因退退出项目目组；项目组本身身的原因因，不能能按期完完成；项目变更的的要求的的提出：项目变更要要求的提提出主要要来自三三方面：研发项项目组、公公司经营营层、技技术委员员会。项项目变更更提出的的主体不不同处理理方式也也有所不不同：项目组提出出项目组应该该严格按按照各阶阶段任务务书和产产品业务务计划书书的约约定，组组织项目目组开展展研发工工作，一一般情况况下，不不可轻易易进行项项目变更更。当项目确实实需要变变更时，由由项目主主管提出出申请，详详细陈述述变更原原因和处处理建议议，报管管理副总总工和研研发副总总审核；审核通过后后，报公公司经理理办公会会审核；公司经

49、理办办公会审审核通过过后，报报技术委委员会审审核批准准；项目变更批批准后，项目主管将相关工作、文件、资料交由技术部，并报企划部、人力资源部备案。公司经营层层提出由于市场的的变化、公公司资源源配置、公公司经营营重点的的变化，由由公司经经营层提提出项目目变更的的：公司经营层层提出项项目变更更需求，组组织拟订订详细的的变更原原因陈述述和处理理建议；公司经营层层将项目目变更需需求，报报技术委委员会审审核批准准；项目变更批批准后，项目主管将相关工作、文件、资料交由技术部，并报企划部、人力资源部备案。技术委员会会提出的的项目变变更，技技术部和和研发项项目组直直接遵照照执行即即可。项目变更的的后续处处理项目

50、变更经经过技术术委员会会确认批批准后，由由技术部部和企划划部共同同组织对对由于项项目变更更的原因因以及对对后续工工作产生生的一系系列影响响进行一一系列评评估：比如：研发发进度变变更：首先，对研研发进度度变更的的原因进进行分析析，是由由于研发发项目组组的原因因还是采采购、生生产等部部门的原原因，明明确责任任部门和和责任人人；其次，对后后续影响响进行评评估，由由于进度度的原因因对后续续上市发发布时间间的影响响、因此此对公司司造成的的损失、公公司其他他相关配配合部门门的工作作安排影影响等；再次，在明明确责任任部门和和责任人人的基础础上，结结合由此此造成的的影响的的大小，提提出对责责任部门门和责任任人

51、的处处理意见见，上报报技术委委员会批批准；最后，如果果项目变变更涉及及到多个个部门的的工作安安排，技技术部和和企划部部一起协协调后续续各部门门的工作作安排；同时，执执行对责责任部门门和责任任人的处处理工作作或监督督处理工工作的执执行情况况。第十二章 研发项项目考核核管理研发项目考考核的组组织公司研发项项目考核核的组织织包括：技术委员会会；科研中心；人力资源部部；研发项目考考核职责责划分：技术委员会会：进行项目立立项决策策，确定定项目任任务书； 确定产品经经理；组织根据项项目任务务书，确确定项目目绩效目目标；负责项目评评审工作作；负责开展研研发项目目考核评评价，（主主要针对对产品研研发小组组的工

52、作作）。科研中心：参与拟定项项目考核核制度；对各项目的的项目任任务书、项项目绩效效目标进进行收集集、归档档；监督跟踪项项目进展展情况，组组织向有有关部门门收集项项目评审审和项目目考核所所需资料料；协助技术委委员会开开展项目目考核工工作；负责项目考考核评价价的结果果进行汇汇总、统统计工作作，并根根据项目目考核结结果核算算项目奖奖金；负责项目考考核申诉诉的日常常处理工工作；负责项目考考核档案案的建立立，并及及时将有有关资料料报送人人力资源源部。人力资源部部：负责组织拟拟定项目目考核管管理制度度；监督项目考考核工作作的具体体开展情情况，并并对结果果进行审审核和汇汇总；负责对项目目及项目目成员的的考核

53、结结果进行行审核，并并负责奖奖金的具具体发放放工作；对考核过程程中的不不规范行行为进行行纠正、指指导与处处罚；负责授权范范围内考考核申诉诉的处理理工作和和相关记记录工作作；项目成员考考核档案案的建立立。考核周期项目周期小小于3个个月的，项项目考核核周期即即为整个个项目期期间。项目周期超超过3个个月，项项目考核核周期为为每个项项目阶段段。如果果项目考考核周期期分阶段段，不同同阶段的的项目奖奖金额将将以时间间（工作作量）和和技术难难度为基基础对项项目奖金金总额进进行分配配（项目目奖金总总额由技技术委员员会确定定）。产品研发小小组成员员的考核核，与所所在项目目的考核核周期保保持一致致。项目阶段段考核

54、（含含个人、项项目）：在每个个项目阶段结结束后的的10日日内完成成。产品研发小小组的个个人考核核程序项目主管的的考核评评价程序序：项目阶段段完成时时，技术术委员会会对研发发小组的的整体工工作进行行评价打打分，科科研中心心部负责责汇总统统计；项目整体考考核评价价结果即即作为项项目主管管的任务务绩效维维度的考考核评价价得分。产品研发小小组成员员的考核核评价程程序项目/阶段段开始之之前，项项目主管管根据项项目研发发的总体体要求，对对产品研研发目标标进行分分解，在在充分和和项目组组成员沟沟通的基基础上，确确定项目目组成员员的绩效效考核目目标；项目阶段段完成时时，项目目主管负负责收集集和整理理相关资资料

55、和信信息；项目主管对对照产品品研发小小组成员员的绩效效目标和和实际完完成情况况，进行行考核评评价打分分；项目主管负负责将产产品研发发小组成成员的考考核评价价结果进进行汇总总、统计计，得出出每个成成员的最最终考核核评价得得分；项目主管将将产品研研发小组组成员的的考核评评价打分分上报副副总，副总审核核后将相相关资料料报送人人力资源源部；人力资源部部审核后后，随最最近月工工资发放放核发个个人项目目奖金；全部资料报报人力资资源部存存档、备备案。1、可行性性研究阶阶段：序号任务/绩效效指标权重目标目标完成情情况考核评价得得分综合得分1可行性研究究工作质质量（可行性研研究报告告）2进度控制3成本控制见财务

56、数据据4567合计2、计划阶阶段：序号任务/绩效效指标权重目标目标完成情情况考核评价得得分综合得分1工作任务完完成情况况（业务计划划书）2进度控制3文档交付及及时性4成本控制567合计3、开发验验证阶段段：序号任务/绩效效指标权重目标目标完成情情况考核评价得得分综合得分1测试结果（测试报告告）2进度控制3文档质量及及交付及及时性4成本控制567合计4、产品化化阶段：序号任务/绩效效指标权重目标目标完成情情况考核评价得得分综合得分1试制成功率率试制记录2进度控制3文档质量4文档的齐全全性和交交付及时时性5成本控制67合计5、产品发发布阶段段：序号任务/绩效效指标权重目标目标完成情情况考核评价得得

57、分综合得分1产品发布准准备工作作2进度控制3文档质量4文档的齐全全性和交交付及时时性5成本控制67合计第十三章 研发项项目文档档管理项目文档管管理的意意义通过对项目目文档进进行很好好的管理理，规范范公司研研发项目目，统一一公司文文档格式式、要求求，有利利于项目目技术知知识的传传承和保保存，以以及对项项目进行行很好的的评价。项目文档内内容研发项目各各阶段的的技术输输入、输输出文档档，是项项目文档档的重要要组成部部分，如如：项目目任务书书、总体体方案设设计文档档，设计计说明、设设计与计计算文档档、设计计图纸、原原理图、接接线图、软软件代码码及说明明文档等等。项目管理过过程中的的各种文文档，如如任务

58、书书、阶段段计划、项项目过程程中的记记录文档档；项目考核相相关资料料文档；售后服务文文档项目文档管管理公司通过各各种加密密方式建建立文档档共享管管理系统统，设计计部、科科研中心心在设计计和研发发时严格格执行，详详见实实施共享享文档管管理系统统的实行行规定。项目文档质质量控制制项目文档质质量控制制采取分分级管理理控制的的方法：项目主管按按照公司司规定编编写项目目文档，进行自检；，并签字确认；技术委员会会对项目目文档编编写的质质量进行行考核。第十四章 研发信信息管理理信息分类外部信息：包括宏宏观环境境信息、行行业信息息、技术术信息、市市场信息息、竞争争对手信信息等，主主要来源源是高等等院校、行行业

59、协会会、专业业杂志、专专业信息息服务中中心、客客户、市市场信息息调查机机构等；内部信息：在研发发、生产产过程中中全部技技术资料料，主要要来源是是研发项项目组。研发中心职职责与外部科研研相关机机构联系系，收集集信息；定期组织本本部门技技术人员员对技术术/研发发信息进进行整理理、分析析。项目组职责责研发项目组组负责收收集、记记录、整整理研发发过程中中的各项项数据、信信息，在在设计、中中试、测测试中的的各项数数据等。项目结束后后，需要要将全部部资料提提交至科科研中心心，由科研研中心进进行装订订、存档档，办理理借阅。第十五章 研发知知识产权权管理第一节 总总则适用范围为了提高公公司知识识产权的的管理水

60、水平，鼓鼓励科技技创新、发发明创造造，加强强知识产产权的管管理，保保障公司司和相关关各方的的合法权权益，推推动科学学研究、技技术开发发和科技技成果商商品化、产产业化。根据专利利法、著著作权法法、合合同法、商商标法、反反不正当当竞争法法等有有关法律律的规定定，本办法法所称的的知识产产权，主主要包括括以下内内容：研发成果：主要包包括技术术方案、设设计图纸纸、试验验数据、阶阶段成果果、鉴定定文献等等；专利权：主主要包括括新产品品、新技技术、新新工艺、新新材料、新新设计的的专利申申请权、专专利权、实实施许可可权等；著作权(版版权)：职务作作品中主主要利用用公司的物物质技术术条件创创作，并并由公司司承担