品质意识培训资料3.课件

1、品质人员基础培训资料 -品质意识的提升曽暁東2011年8月20日品质意识的提升目 录品质概念及发展品质理念全面质量管理（TQM)品质意识的提升-品质概念及发展何谓品质（质量）一组固有特性满足要求的程度我们所说的质量有两种含义： 第一，产品本身的品质，即合格与否。 第二，生产产品过程的品质，即生产过程是不是合理，是不是按设定的标准进行实施。什么是品质意识 首先要保证我们的产品是合格的。符合产品的规格要求，另外整个生产流程要严格遵照生产流程的管理规定。作为公司一员，不仅仅是被动的接受，更要不断地提出改善意见，促进品质的提高。 品质意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，

2、这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。 品质意识就是对品质的态度通俗来讲：品质意识就是你把事情做对，并对结果负责 一戴明（Edwards Deming) 品质是一种以最经济手段，制造出市场最有用的制品 -品质是制造出来的，而非检验出来的（适用性）二朱兰(Joseph Juran) 品质是一种适用性(FITNESS OF USE)。 -产品使用期间，要满足使用者需要（适用性）三费根鲍姆(Armand Feigenbaum) 品质决不是最好的，而是在某种消费条件下的最好。 -首创全面品质管制名词（符合性）品管大师对品质的定义品质意识的提升-品质概念及发展四、石川馨 品质是一种能令消费者或使用者

3、满足，并且乐意沟通的特质。 -以良好人力资源，建立工作品质（适用性、满意性）五、克劳斯比(Philip Crosby) 品质就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值。 -品质就是合乎标准，零缺点（符合性）品质意识的提升-品质概念及发展品质意识的提升-品质概念及发展品质重要性 21世纪是质量世纪，质量竞争更加激烈的世纪。企业唯有牢牢抓住质量这个企业的生命线才能立足不败之地。牢记“品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉” 企业经营必须在提高产品和服务质量、创新质量上下功夫，生产世界级质量，才能赢得用户，在竞争中取胜。1.企业不仅产品质量要优异，到达客户要求，还必须以优异的服务满足客户2.在产品

4、质量上不仅要在功能和性能上符合标准，还要满足客户其它质量要 求3.不仅要满足客户物质上要求，还要创作魅力质量，使客户在精神上得到享 受4.同时要价廉物美，引导消费，从而实现企业为社会服务，企业获利，员工 受益，达到客户-企业-分供方-员工连锁互利5.要做的这一点，企业必须建立客户完全满意的经验理念和质量价值，不断 增强全体员工的质量意识、市场意识、竞争意识，以及提高质量、降低成 本的使命感和责任心。惟有此才能使企业立于不败之地！品质意识的提升-品质概念及发展品质定义的误区1.合格品不一定是高质量的产品 -标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求2.质量就是符合要求，并非越高越好 -必须考虑

5、到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的 成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者需求的产 品，才是好的产品，好的质量！ 3.质量的好坏是以客户的满意度为衡量 -标准的，是要让客户评判的；以消费者来评判的，不是 自己说的顾客的需要：质量，成本，服务，交期品质意识的提升-品质概念及发展品质发展的三方面品质的历史面作业员的品质管制领班的品质管制检验员的品质管制统计的品质管制品质保证全面品质管制全面品质保证品质的观念面品质是“检验”出来的品质是“制造”出来的品质是“设计”出来的品质是“管理”出来的品质是“习惯”出来的品质的制度面品质检验（QI）品质管理（QC）品质保证（QA）全面品质管理（TQC

6、）全面品质保证（TQA）品质意识的提升-品质概念及发展一.手工艺者的原始品质管理: 凭手艺和经验进行管制；不存在标准，无所谓允收与拒收；客户被动地接受产品二.管理员负责制： 有专人负责质量；标准统一；凭主观判断产品合格与否三.品质检验: “三权分立”，品质部门第一次从制造部门独立出来。防守型品质管理，局限于事后把关与纠治，无法进行有效的预防四.统计的品质管理 本世纪五十年代、六十年代风行于日本；利用统计手段(如七大手法等)对制程进行分析，进而采取有效措施进行控制，預防型品质管理。品质意识的提升-品质概念及发展五.全面品质管理（TQM) “三全一多”的特点(全员参与、全过程、全因素、多方法)；预

7、防胜于纠治；用事实与数据说话；在TQM基础上，产生了ISO9000系列标准。六.零缺陷的质量管理美国“克劳斯比”的四大理念.-质量 符合要求-体系 预防为主-工作标准 - 零缺陷-测量 不符合的代价缺陷不合格追求完美。提出了制程按JIT运作的要求。提出了“全员参与”的要求。提出供应链上下游共同保证的要求。品质意识的提升-品质理念品质理念的误区1. 合格品就是高质量的产品2. 产量第一，品质第二3. 品质是一件奢侈的事情4. 品质是品质部的事情与我们无关5. 质量是越高越好6. 出了公司的产品就是质量好的产品7. 品质是检出来的，不是设计出来的、生产出来的、预防出 来的8. 品质是由管理人员来控

8、制的与我们一线作业员工无关9. 品质仅是一线作业员工的事情10.品质好一定要投入很多的钱，需要很高深的知识的人才可 以掌握11.广告好产品质量就好 品质意识的提升-品质理念正确的品质理念1.品质不是检出来，是设计出来的、生产出来的、预防出来 的、习惯出来的，是以客户的满意度为依据的2.品质与每个人息息相关的 3.每个员工都非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所 做的每一件事情都符合要求，就是对品质的最大的贡献4.零缺陷，100%是可以做到的5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到6.没有好的品质，公司的发展会受影响，公司可能会破产，员 工就要下岗7.别人能做好的品质，我们为什么不

9、能做好8.优秀的产品是优秀的人生产出来的9.你的下一道工序就是你的市场、你的客户，将下一道工序当 做是你的消费者，每一个人都对自己的品质、消费者负责质量，成本，服务，交期的关系质量提高成本降低交期准时客户满意度增加企业利润增加品质意识的提升-品质理念好产品的一般指标为1.功能齐全、2.性能先进、3.可靠性高、4.具有良好的安全性、5.环保性、6.经济性、7.维修性、 8.外观具有人见人爱的魅力质量，即美观9.售后服务好10.使用方便品质意识的提升-品质理念品质意识的提升-品质理念案例一 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使

10、经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零 在品质问题上没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何

11、讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷” 品质意识的提升全面质量管理（TQM)TQM八大管理原则一、以客户为中心 客户界定： 1.一种是“具有消费能力或消费潜力的人” 2.另一种“任何接受我们的产品或服务的人” 客户分类：内部客户和外部客户 1.内部客户：员工、管理人员、公司老板及股东 2.外部客户：具有消费能力对某商品有购买需求，能立即为 企业带来收入的；另外，还有潜在需求的 客户满意的内涵 1.产品满意：企业产品带给客户的满足状态，主要是产品质 量的满意、价格满意品质意识的提升全面质

12、量管理（TQM)2.服务满意：要求企业在产品售前、售中、售后及产品生命周 期的不同阶段采用相应的服务措施，并以服务质量为中心， 实施全方位、全流程的服务 3.社会满意：客户企业产品和服务消费过程中，所体验到社会 利益的维护。他要求企业的经营活动要追求先进文化，遵循 诚信原则促进社会和谐 客户最关注是卓越的产品品质、优质的服务、货真价实，以及按时交货。客户眼中的价值是从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得利益 品质意识的提升全面质量管理（TQM)二、领导者的作用 一个企业从高层到员工层都必须参与到质量管理活动中来，其中最重要是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视 在管理体系中（ISO900

13、1)明确提出：最高管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并持续改进其有效的承诺提供证据：a.向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性b.制定质量方针c.确保质量目标的制定d.进行管理评审e.确保资源的获得三、全员参与 在70年代，日本的QC小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的QC小组已经超过1500万个，这些QC小组的活动每年给我们国家带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心品质意识的提升全面质量管理（TQM)六、持续改进 实际上，仅仅作对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都作对，那才是不简单。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想

14、。统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作七、以事实为基础 有效地决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理。全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义八、互利的供方关系 组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理中品质意识的提升全面质量管理（TQM)全面质量管理（TQM）的内容1.设计过程中的质量管理 产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节设计过程包括：市场调查、产品设计、工艺准备、

15、试制和鉴定过程（产品正式投产前的全部技术准备过程）全面质量管理设计过程制造过程辅助过程使用过程 什么是全面质量管理（TQM） 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系品质意识的提升全面质量管理（TQM)全面质量管理核心之一 质量策划质量策划质量机能项目策划品牌塑造质量目标针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质组建品牌策划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进计划制定质量短中期规划，将各目标分解到相关部门，定期分析和改进，并完

16、善相应的考核激励机制分析现有质量机构优势和劣势，整合公司资源，形成合力，有效发挥质量管理效能 品质意识的提升全面质量管理（TQM)全面质量管理核心之二 质量保证质量保证质量体系质量培训供方管理质量流程提高基层管理人员的管理水平，技术人员的质量知识和技能，一线员工的岗位技能由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进，同时完善现有的供方管理标准对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性建立以内部质量保证体系和ISO9001质量体系为基准，并定期监督体系运行情况品质意识的提升全面质量管理（TQM)全面质量管理核心之三 质量控制质量控制建立有效地质量信息系统，用科学的方法采

17、集、分析数据，提供精准的决策依据质量信息产品试验计量管理产品检验稽核管理提高试验水平，系统性思考和预防性工作，主动发现问题、分析问题、解决问题完善现有的产品试验控制方法，分析今后统一建立检测中心的可行性,实现资源共享修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平成立一个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查品质意识的提升全面质量管理（TQM)全面质量管理核心之四 质量改进质量改进售后服务精品改进QC小组制定精品推进计划（在产品设计、加工、装配工艺、产品包装、随附技术文件等方面的改进编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识、分析、解决问题的能

18、力明确国内外售后服务建设规划，提高售后服务人员解决问题的能力，积极营造服务优先的氛围，以迅速解决顾客问题案例二质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相

19、机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。品质意识的提升全面质量管理（TQM)案例三曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。 他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。 1950年6月，戴明到达东京

20、。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。品质意识的提升全面质量管理（TQM) 当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。8月初戴明应邀举办第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入” 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了7080年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda（丰田喜一郎）先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”品质意识的提升全面质量管理（TQM)案例四海尔张