CB-WI003成本动态监控作业指引

1、成本动态监控作业指引编号：HM-WI-CB003版号：A/0页码：第8页 共8页 PAGE 8成本动态监监控作业业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程概况流程目的及时发现项项目实际际成本与与成本目目标的偏偏离，并并预警，最最终使项项目结算算成本在在成本目目标的范范围内。流程风险流程范围1、不可预预见的事事项范围围:1.1发生生工程事事故或其其他经营营活动中中的事故故；1.2发生生法律诉诉讼；1.3因经经济合同同的对方方不履行行合同或或与我方方在履行行合同中中有纠纷纷；1.4因政政府或其其他单位位突然以以行政手手段（如如制定法法规、政政策）调调整收费费

2、、税率率、利率率标准；1.5发生生原先未未预见的的情况而而增加了了经济合合同的补补充协议议、对外外承担新新的责任任；1.6出现现了未计计划的对对外捐赠赠；1.7目标标成本预预测时不不准确；1.8发生生设计变变更；1.9其他他经营过过程出现现的意外外情况。2、管理不不善的范范围：2.1作业业现场管管理松懈懈，导致致物料被被盗或被被抢；2.2计算算不精发发生多余余采购物物资；2.3为无无效劳动动支付了了劳动报报酬；2.4工作作质量低低劣引起起的返工工开支；2.5使用用过程中中的浪费费；2.6非必必需的计计划外开开支；2.7未能能以市场场最合理理的价格格购物或或价与质质不匹配配；2.8工期期拖延造造

3、成的费费用增加加；2.9其他他管理不不严的情情况。定义1、结算成成本目标标预测值值：在合合同价基基础上，考考虑补充充预算及及其他对对合同造造价有影影响因素素后，对对合同结结算造价价的预测测。2、成本报报警：项项目开发发建设过过程中发发生了原原先预见见不到的的事项或或者因管管理不善善，导致致成本细细项即将将发生或或很可能能发生超超出目标标成本或或调整后后的目标标成本时时，由报报警人向向上一级级领导发出出警讯的的一种行行为。流程客户内部客户项目事业部部成本部部门外部客户流程参与部部门项目事业部部成本部部门、项目事事业部财财务部、项目事事业部工工程部、总部成本本管理部部等部门上游流程名名称下游流程名

4、名称子流程名称称流程KPII责任部门/岗位数据来源工程目标成成本变动动率项目事业部部成本部部门项目决算报报告目标成本变变动率项目事业部部成本部门成本分析报报告流程关键点点关键点说明明支持文件动态成本监监控制责责任划分分动态成本监监控预警警动态成本台台帐的建建立流程图（无无）职责项目事业部部成本部部门负责编制成本动态控制表、项目动态成本月报；编制项目目成本细细项超支支报警表表；业务主管领领导审核成本本动态控控制表、项目目动态成成本月报报、项目目成本细细项超支支报警表表；总部总部成本管管理部、总部财务务资金部部审核成本动动态控制制表、项目目成本细细项超支支报警表表工作程序成本监控总总体操作作方法项

5、目事业部部成本部部是工程程成本、项目总总成本超超支报警警责任部部门。只要某个成成本细项项即将发发生超支支或很大大可能超超支（如如已订经经济合同同总价已已超支，变变更设计计测算已已超支等等）就必必须报警警，而不不是成本本科目超超支再报报警。除除非项目目事业部部总经理理书面明明确授权权成本负负责人可可在某个个成本科科目细项项内挪项项使用。经经授权细细项挪用用时，某某细项超超支可不不报警。由于某些成成本细项项数是在在一个项项目周期期内逐年年逐月渐渐渐开支支掉的，到到真正突突破该细细项成本本目标时时，都已已到了项项目的后后期，若若在项目目后期出出现许多多细项突突破而报报警时，其其实成本本早已发发生失控

6、控，为此此本流程程将分别别对过程程中的成成本突破破实行控控制。工程成本细细项，针针对每一一开发项项目由项项目事业业部成本本部门按施工工计划分分解设置置阶段控控制目标标，这些些控制目目标将反反映在年年、季、月月工程成成本计划划中，每每个阶段段的成本本目标之之和就构构成该成成本细项项目标成成本数，因因此，只只要第一一个阶段段超该阶阶段控制制目标，就就等于超超成本细细项，会会发生报报警，而而不必等等到项目目后期。其余非工程程成本细细项，由由各成本本责任部部门控制制（参见见责任成成本分解解列表），项目事业部成本部门按经营计划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中，只要执

7、行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，项目事业部成本部负责报警。所有成本报报警均应应填写项目成本细项超支报警表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日内补办书面审批文件。扩初（初步步）设计阶阶段1扩初（初初步）设计任任务书与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，设计研发部应及时与成本管理部沟通，估算变更对项目成本的影响，并报业务主管领导审阅。扩初（初步步）设计完完成后，成本管理部负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目标部分提出预警，编制“扩初（初步）设计阶段成本分析报告”，经业务主管领导审阅后，上传成本信息库。施工图设计计阶段施工图设设计任务

8、务书在在设计过过程中有有重大变变更，设设计研发发部应及时时与成本本管理部沟通成估估算变更更对项目目成本的的影响，上报有关领导审阅。施工图设计计完成后后，成本本管理部负责对“项目工程程成本预预算”中超成成本目标标部分提提出预警警，编制制“施工图图设计阶阶段项目目建安成成本分析析报告”，报业务务主管领领导、总裁审阅阅后，上上传成本本信息库库。项目事业部部成本部部、项目事事业部工工程部负负责按目标标成本控控制指导导书要要求，组组织制定定总包、主主要分包包工程、主主要材料料（设备备）的成成本目标标，并填填写到项目成本细项超支报警表。施工阶段项目事业部部成本责任任部门在每月月5日前，根根据当月月的“合同

9、价价款变化化汇总表表”，对合合同的结结算成本本目标进进行预测测，并填填写项项目成本本细项超超支报警警表，对对超成本本目标的的合同进进行分析析、预警警，报业业务主管管领导、总总经理审审阅后，上上传成本本信息库库。项目事业部部成本部每年1月100日和77月100日前，根据据各部门门分别提提供的各各自负责责的成本本统计情情况，汇汇编成项目成本细项超支报警表，对超成本目标的子目，进行预警，业务主管领导、总经理审阅后，上传成本信息库。项目事业部部成本部部在项目目实施的的各阶段段中，发发现造成成超成本本目标的的文件（如如设计变变更等），应应及时记记录、预预警，及及时报业业务主管管领导、总总经理审审批后，上上传成本本信息库库。报警处理。成本细细项的超超支报警警一般情情况可以以分别选选择以下下三种方方式：不同意使用用不可预预见费调调整目标标成本，要要求采取取有效降降低成本本措施解解决。如如：与要要价更低低的合作作方签订订经济合合同或要要求项目目再作努努力，降降低政府府收费，以以确保不不超支。对已经超支支的或通通过努力力也无法法避免的的即将超超支，需需要使用用不可预预见费调调整目标标成本，并并控制在在2以以内，项项目事业业部总经经理审批批后执行行，报总部备案案。当成本不可可预见费费已经用用完，或或将不可可预见费费预留它它用，不不能在成成本不可可预见费