组织结构的基本类型(全)

1、组织构造的基本种类公司组织构造种类观点优点弊端合用范围直线型组织结 构组织中每一位管理者对其直接部下有直接职权；组织中每个人只好向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完整的职权1、构造比较简单；2、责任 与职权明确（权益集中，责 任分明，命令致，控制严 ；密，信息交流少）1、在组织规模较大的状况下 所有管理职能都集中由一个 人肩负，是比较困难的；2、 部门间协调差。劳动密集，机 械化程度比较 高、规模较小 的公司职能型组织结 构米纳按职能分工推行专业化 的管理方法来取代直线型的 全能管理者；各职能机构在 自己业务范围内能够向下级 下达命令和指示，直接指挥

2、 部下1、各级直线管理者者8有相 应的职能机构和人员作为 顾问和助手，因此能够对本 部进行有效管理，以适应现 代管理工作比较复杂而细 致的特色；2、每个部门都 是由直线人员致指挥，这 就知足了现代组织活动需 要致指挥和推行严格的 责任制度的要求（权益集 中，命令致，信息交流多， 控制严实）1、因为推行多首领导，阻碍 了组织的 致指挥， 简单千万 管理杂乱，不利于明确区分职 责与职权；2、各职能机构往 往从本单位的业务出发考虑 工作，横向联系差；3、关于 环境发展变化的适应性差， 不 够灵巧；4、重申专业化，使 管理者忽视了本专业之外的 知识，不利于培育上层管理 者。现实不存在劳动密集，重复劳动

3、的大中型公司直线顾问型组织构造依据组织职能来区分部门和 设置机构，推行专业分工； 把组织管理机构和人员分为 两类，一类是直线指挥部门 和人员，一类是顾问部门和 人员；这类组织构造推行高 度集权1、各级直线管理者都8有相 应的职能机构和人员作为 顾问和助手，因此能够对本 部进行有效管理，以适应现 代管理工作比较复杂而细 致的特色；2、每个部门都 是由直线人员致指挥，这 就知足了现代组织活动需 要致指挥和推行严格的 责任制度的要求1、下级部门的主动性和踊跃 性的发挥遇到限制；2、部门 之间互通情报少，不可以集思广 益地作出决议；3、各顾问部 门和直线指挥部门之间的目 标不致，简单产生矛盾，协 调工

4、作量大；4、难以从组织 内部培育熟习全面状况的管 理人员；5、整个组织系统的 合适性较差。中、小型组织直线职能顾问型组织结构联合了直线-顾问型组织和职能组织特色事业部组织结 构集中政策、分别经营；独 立经营、独自核算。大型 的或跨国的公司（集中决议，分别经营，风险多 元化，反响灵巧，权益合适下放）规模化公司经 营单位，权益 科学分派，双 重职能权益与 责任明确界 定，查核指标 多元化矩阵构造有职能区分垂直领导系1、灵巧性、适应性强；2、集思1、小组是暂时性的，所以集权、分权优统；又有按项目区分的横 向领导系统的构造广益，有益于把组织垂直联系与 横向联系更好地组合起来，增强各职能部门之间的协作。

5、(增强了横向联系，组织的灵巧性加强，集权和分权相联合，专业人 员潜能获取发挥，能培育各样人 才)稳固性较差；2、小构成员 要接受两重领导，当两个意 见不 致时，就会使他们的 工作不知所措。暂时性项目化组合，职工 素质较高，技 术复杂的公司多维立体组织构造跨国公司或跨地域的大公司虚构组织虚构组织与传统的实体组织不一样，它是环绕中心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通讯技术，与全世界 公司进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够迅速获取处于全世界各 处的资源，为我所用，进而缩短“从观点到现金流”的周期。不单这样，灵巧的“虚构组织”，可防止环境的激烈 改动给组织带来

6、的冲击。职能式组织合适达成相对稳固的任务，矩阵式组织合适变化比较快的任务。职能式组组织重申按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织增强了各专业分工之间的横向管理力度。职能式组织按部门、岗位拥有的专业技术、资源特征分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任 务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。职能式组织是层级管理。下级的工作处于被动。矩阵式组织里职工的目标直接是任务，处于主动工作。职能式组织重申分工达成任务，矩阵式组织重申协调达成任务。项目管理中采纳何种组织构造因项目条件不一样则差异很大。组织构造合适公司外面环境变化，做到资 源优化配置为原则，至于利害也就要在详细环境中

7、去权衡了组织构造(organizational structure )是表示组织各部分摆列次序、空间地点、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。直线型组织构造乂称单线型组织构造，是最古老、最简单的一种组织构造种类。其特色是组织系统职权 从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与听从的关系。优点：构造简单，命令一致；责权明确；联系便利，易于适应环境变化；管理成本低。弊端：有违专业化分工的原则；权益过分集中，易致使权益的滥用。钢主任丰间主任铜主任钢主任丰间主任铜主任职能型组织构造又称多线型组织构造。其特色是采纳按职能分工推行专业化的管理方法来

8、取代直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥部下。优点：管理工作分工较细；因为汲取专家参加管理，可减少上层管理者的负担。弊端：多首领导，不利于组织的集中领导和一致指挥；各职能机构常常不可以很好配合；过分重申专 业化。E用411国司有任1主田1 1151=2Tma七jl3、直线职能制组织构造直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统 一指挥的原则下，增添了顾问机构。优点：既保证了集中一致的指挥，乂能发挥各样专家业务管理的作用。弊端：各职能单位自成系统，不重视信息的横向交流，工作易重复，造收效率不高。若受权职能部门权益过大，简单扰乱直

9、线指挥命令系统。职能部门缺少弹性，对环境变化的反响愚钝。可能增添管理花费。注意：直线职能制仍被我国绝大部分公司采纳。技木科居勤科生产科踮科判可主任阵间主任I判可主任材料室直线职能型组织构造图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型公司所采纳的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种 分权制的组织形式。i1 1事业部制组织构造图利害：事业部制事在一个公司内对拥有独立产品市场、独立责任和利益的部门推行分权管理的一种组织 形式。优点：责权益区分比较明确，能较好地调换经营管理人员地踊跃性；1）事业部制以收益责任为中心，能够保证公司获取稳固地收益；2）经过事业部门独立生产经营活动，能为公司不

10、停培育出高级管理人材。主要弊端：1）需要许多素质较高地专业人员来管理事业部；2）管理机构多，管理人员比重要，对事业部经理要求高；3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。条件：1、具备专业化原则区分的条件，并能保证独立性，以便肩负收益责任；2、事业部间相互依存，不硬性拼集；3、保持事业部之间适量竞争；4、公司有管理的经济体制，尽量防止纯真使用行政手段；5、合时而动：1）外面环境好：有益于事业部制；2）外面环境不好，应缩短，集中力量度过难关。模拟分权构造是一种介于直线职能的组织构造5、矩阵构造是特意从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织

11、形式。它详细乂可分为二维矩阵和三维矩阵优点：增强了横向联系，战胜了职能部门相互胶节、各自为营的现象，专业人员和专用设施能获取充足利 用；拥有较大的灵巧性，任务达成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各样专业人员同在一个组 织共同工作一段期间，达成同一任务，为了一个目标相互帮助，相互激发，思路宽阔，相辅相成。弊端：成员不固定在一个地点，有暂时观点，有时责任心不够强，人员受两重领导，出了问题，有时难以 分清责任。生产科生产科6、多维立体组织构造这类组织构造是事业部制与矩阵制组织构造的有机组合。多用于多种产品，跨地域经营的组织。优点：关于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地域区分；管理构造清楚

12、，便于组织和管理。弊端：机构宏大，管理成本增添、信息交流困难（1）、U型组织构造19世纪末20世纪初，西方大公司广泛采纳的是一种按职能区分部门的纵向一体化的职能构造，即U型构造。特色是公司 内部按职能（如生产、销售、开发等）区分红若干部门，各部门独立性很小，均由公司高层领导直接进行管理，即公司推行集中控 制和一致指挥。U型构造保持了直线制的集中一致指挥的优点，并汲取了职能制发挥专业管理职能作用的优点。合用于市场稳 定、产品品种少、需求价钱弹性 较大的环境。可是，从20世纪初开始，西方公司的外面环境发生了很大的变化，如原有市场 收益率出现降落、新的技术发明不停产生等，同时公司规模不停扩大，使这类

13、构造的缺点日渐裸露：高层领导们因为堕入了日 常生产经营活动，缺少精力考虑长久的战略发展，且行政机构愈来愈宏大，各部门协调愈来愈难，造成信息和管理成本上涨。到20世纪初，通用汽车公司针对这类构造的缺点，第一在公司内部进行组织构造的改革，采纳M型组织构造，今后，很多大公司都仿效。（2）M型组织构造M型组织构造，又称事业部门型组织构造。这类构造的基本特色是，战略决议和经营决议分别。依据业务按产品、服务、客户、 地域等建立半自主性的经营事业部，公司的战略决议和经营决议由不一样的部门和人员负责，使高层领导从沉重的平时经营业务中解脱出来，集中精力致力于公司的长久经营决议，并监察、协调各事业部的活动和评论各

14、部门的绩效。与U型结构对比较，M型构造拥有治理方面的优势，且合适现代公司经营发展的要求。M型组织构造是一种多单位的公司系统，但各个 单位不是独立的法人实体，仍旧是公司的内部经营机构，如分公司。（3）、矩阵制构造在组织构造上，把既有按职能区分的垂直领导系统，又有按产品（项目）区分的横向领导关系的构造，称为矩阵组织构造。矩阵制组织是为了改良直线职能制横向联系差，缺少弹性的弊端而形成的一种组织形式。它把按职能区分的部门与按项目区分的小组联合起来构成矩阵，使小构成员接受小组和职能部门的两重领导。它的特色表此刻环绕某项特意任务成立跨职能部门的专门机构上，这类组织构造形式是固定的，人员倒是改动的，任务达成

15、后就能够走开。与U型构造对比较，矩阵制构造灵巧、灵巧，可随项目的开发与结束进行组织或解散；因为这类构造是依据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，战胜了 U型构造中各部门相互脱节的现象。矩阵构造合用于一些重要攻关项目。公司可用来达成波及面广的、临时性的、复杂的重要工程项目或管理改革任务。特别合用于以开发与实验为主的单位，比如科学研究，特别是应用性研究单位等。（优点：1.灵巧性，适应性强2.集思广益，有益于把组织垂直联系与横向联系更好地联合在起来，增强各职能部门之间的协作弊端：1.小组是暂时性的，所以稳固性较差 2.小构成员要接受两重领导，当两个建议不一致时，就会使他们的

16、工作不知所措。（4）、多维制和超级事业部制构造1967年第一创多维制构造，又称立体组织构造，是在矩阵制构造的基础上成立起来的。它由美国道一科宁化学工业公司于 立。在矩阵制构造（即二维平面）基础上建立产品收益中心、地域收益中心和专业成本中心的三维立体构造。若再加时间维可 构成四维立体构造。固然他的细分构造比较复杂，但每个构造层面仍旧是二维制构造，并且多维制构造未改变矩阵制构造的基 1967年第一创构造的扩展形式。超级事业部制是在 M型构造基础上成立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分红几个“大组”，便于协调解控制。但它的出现并未改变 M型构造的基本形态。（5）、H型组织构造H型组织构造是

17、一种多个法人实体会合的母子系统，母子之间主要靠产权纽带来连结。H型组织构造许多地出此刻由横向归并而形成的公司之中，这类构造使归并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可散布在完整不一样的行业，而总公司则通过各样委员会和职能部门来协调解控制子公司的目标和行为。这类构造的公司常常独立性过强，缺少必需的战略联系和协调，所以，公司整体资源战略运用存在必定难度。（6）、模拟分权制构造模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的构造形式，其优点除了调换各生产单位的踊跃性外，就是解决公司规模过大不易管理的问题。高层管理人员 将部分权益分给生产单位，减少了自己的 行政事务，进而把精力集中到战略问题上来。其弊

18、端是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成查核上的困难；各生产单位领导人 不易认识公司的全貌，在信息交流和决议权益方面也存在着明显的缺点。发展趋向1 .扁平化2 .网络化3 .无界限化4 .多元化5 .柔性化6 .虚构化施有效的控制和协调。7、虚构组织构造虚构组织构造是指暂时把人员招集起来，以利用特定的机会，待目标达成后即行 解散的一种暂时组织。虚拟组织构造，也称为网络型组织，虚构组织构造是一种只有很精壮的中心计构，以契约关系的成立和保持为基础，依靠外面机构进行制造，销售或其余重要业务经营活动的组织构造形式。特色虚构组织拥有较大的灵巧性虚构组织拥有较大的适应性、在内部组织构造、规章制度等方面拥有灵捷性。虚构组织是一个以时机为基础的各样中心能力的一致体，这些中心能力分别在很多实质组织中，它被用来使各样种类的组织部分或所有联合起来以抓住时机。当时机消逝后，虚构组织就解散。所以，虚构组织可能存在几个月或许几十年。虚构组织共享各成员的中心能力虚构组