某集团预算管理运行体系的模式

1、我国集团公司预预算管理运行行体系的新模模式中原石油油勘探局案例例研究管理会计应用用与发展典型型案例研究课课题组【摘要】本文以以中原石油勘勘探局19994-19998年预算管管理的案例为为基础,采用用现场研究的的方法,概括出集集团公司管理理的资金预算算整合模式和和全面预算整整合模式,并并认为每一种种模式都是一一个由若干阶阶段或要素组组成、可运行行、可操作的的管理控制系系统,为我国国其他集团公公司实现整合合提供了可资资效法的蓝本本。其次,本本文从技术、组组织、行为和和环境四个维维度描述了集集团公司预算算管理系统的的特征,从历历史和现状、理理论和实务等等方面阐述了了我国集团公公司推行预算算管理的重大

2、大意义。第三三,本文阐明明预算管理蕴蕴含着“权力共享的的分权”这一哲学思思想,通过预预算管理才能能达到“分散权责、集集中控制”的理想境界界。【关键词】集团团公司整合预算管理体体系现场研研究管理控控制权力共共享集中监监督引言随着民营企业的的发展壮大,国有企业上上市、兼并、重重组以及原国国家工业部委委的公司化改改革,我国形形成一大批集集团公司。集集团公司一般般由若干相对对独立的二级级单位组成。二二级单位包括括集团职能处处室和二级经经营单位。二二级经营单位位可以是独立立法人(即子子公司),也也可以是不具具有法人资格格的分公司或或经营单位。集集团公司的二二级经营单位位的数量最少少五家,多的的达到百家或

3、或者几百家。集集团公司管理理的核心问题题是整合()。所谓整合合,就是将各各二级经营单单位及其内部部各个层级、各各个单位和各各位员工联结结起来,围绕绕着集团公司司的总体目标标而运作。不不得不承认,我国集团公公司还远远没没有达到整合合的程度,许许多集团公司司的上下级之之间、二级经经营单位之间间存在着严重重的互相“扯皮”互相制肘的的不协调现象象,从而影响响整个集团公公司的发展。从1999年开开始,我国很很多集团公司司已认识到:(全面)预预算管理可能能是实现集团团公司整合的的最基本、最最有效的手段段,并积极探探索和实施预预算管理;国国家经贸委也也在国有企业业大力推广预预算管理。这这些无疑是应应该肯定的

4、,但由于我国国开展预算管管理时间短、经经验少,因而而不可避免地地存在着缺陷陷。一个致命命的缺陷是:把预算管理理仅仅看成预预算编制,对对如何实现预预算则很少顾顾及。结果是是:预算管理理不是被当作作一个由若干干阶段组成、可可运行、可操操作的管理控控制系统,而而是局限在财财务部门,被被当作控制费费用的工具,对整合的作作用并不明显显。中原石油勘探局局(简称中原原油田或勘探探局)在19994年实行行经营承包责责任制基础上上,于19995年实行预预算管理,到到1998年年基本成熟,并且一度在在石油行业推推广,中央电电视台经济半半小时进行过过专门报道,国务院领导导也曾批示给给予肯定和赞赞扬。我们于于1997

5、年年对中原油田田的预算管理理进行初步考考察,19999年以来又又考察过三次次。本文的目目的在于通过过总结中原油油田19944年到19998年预算管管理的经验,讨论我国集集团公司预算算管理的运行行体系,说明明集团公司如如何利用预算算整合二级单单位。我们认认为,中原油油田的预算管管理或多或少少地借鉴了外外国公司的成成功经验,但但仍有独到之之处,丝毫不不失为我国会会计实务的伟伟大创举。根根据中原油田田的经验,我我们建立了可可以用于集团团公司的资金金预算整合模模式和全面预预算整合模式式。前者是说说集团公司如如何有效地控控制资金的流流量和流向或或现金收支,后者是说如如何通过全面面预算来管理理整个集团公公

6、司。通过与与国外比较,我们还发现现:中原油田田模式的形成成实际上代表表着我国企业业管理的一个个转折点,它它们完全可以以作为我国集集团公司管理理的蓝本予以以推广。这对对创造我国集集团公司的“持续竞争优优势”(),有效地化解解加入以后我国集集团公司所面面临的国际竞竞争压力,将将大有裨益。二、中原油田及及其预算管理理的背景中原油田于19975年发现现,19799年投入开发发。原来隶属属中国石油天天然气总公司司,19988年石油与石石化两大集团团重组后,归归属中国石油油化工集团公公司,是一家家集油气勘探探、油气田开开发、建筑工工程、炼油化化工、机械制制造、多元开开发于一体的的综合性国家家控股的集团团公

7、司。19998年,业业务范围横跨跨13个行业业,在册职工工8 7万人人,局直属二二级单位3446个(其中中:集团职能能处室30个个、二级经营营单位3166个),销售售收入56 15亿元,资产总额1170亿元,净资产900亿元。中原原油田设计石石油年产量为为1000万万吨,19779年到19988年实际际原油年产量量呈上升趋势势,19888年达到7222万吨的高高峰,此后呈呈下降趋势,1995年年以后稳定在在400万吨吨的水平。11993年中中原油田面临临着最为严峻峻的挑战。(1)国家于于1989年年下半年启动动的宏观调控控政策(特别别是紧缩银根根)开始发挥挥作用,中原原油田深感外外部筹资空前前

8、困难。(22)中原油田田后备石油储储量严重不足足,石油产量量、从而销售售收入大幅下下滑。(3)经过十多年年的开采,中中原油田进入入高含水采油油期,油田维维护成本急剧剧上升。(44)中原油田田主要靠贷款款建成,汇率率变化使外债债总额翻了两两番,19994年将进入入长达十年的的偿债高峰期期,每年偿债债额在15亿亿元以上,相相当于原油销销售收入的220-30%。(5)按按照设计石油油年产量的要要求,“会战”之后,大批批职工滞留油油田,由于实实际石油年产产量仅为设计计的一半,使使得4万多职职工面临着下下岗待业。为了迎接上述挑挑战,中原油油田经过近半半年的酝酿,于19944年2月222日出台了两两项战略

9、性举举措:一是深深化油田内部部改革,转换换经营机制;二是向国内内外拓展市场场,以便盘活活闲置资产、吸吸纳多余职工工、为油田增增加收入。到到1997年年这两项举措措均收到良好好的效果。中中原油田深化化油田内部改改革,转换经经营机制的举举措主要包括括三项内容:1 调整机构,理顺组织关关系调整机构的重点点是将“大而全”和“小而全”的二级经营营单位解体,然后再“合并同类项项”,由“块块”改造为“条条”。(1)将将各二级单位位所属的教育育(幼教、普普教、职教和和职工培训)、卫生、房房地产、离退退休职工管理理、社会保险险、文化体育育、广播电视视、档案、消消防、生活用用气等服务性性单位分离出出来,由勘探探局

10、统一管理理;(2)将将各二级单位位的器材供应应站分离出来来,连同勘探探局直属的器器材供应处重重新组成200个物资公司司;(3)将将各二级单位位的多种经营营单位分离出出来,划归大大鹏集团总公公司统一管理理;(4)将将水电信总公公司一分为四四,组成供水水公司、供电电公司、通讯讯公司和水电电信工程服务务公司;(55)将四个综综合性公司解解体,组成66个纯钻井公公司和5个钻钻井工程公司司;(6)将将井下作业、油油水井大修队队从各采油厂厂分离出来,成立6个井井下作业公司司。调整后的的生产经营单单位不再办社社会,成为“无牵无挂”的专业化公公司,为走向向市场,独立立经营,公平平竞争创造了了条件。在机机构调整

11、中,还有两项举举措引人注目目。一是将计计划处与财务务处合并,成成立计财处,以克服计划划与财务“两张皮”的弊端,统统一集团公司司内部数据或或信息加工口口径,统一控控制投资与成成本。此后,诚如下文所所述,计财处处内部又进行行多次调整,直到实行预预算管理、建建成“三个中心”。二是将二二级单位所属属的内部审计计机构全部撤撤销,成立勘勘探局审计所所,编制定员员121人,分片设置66个审计分所所,审计所直直接对勘探局局“一把手”负责。此后后,审计所的的工作成效甚甚高,并创造造“主审承包责责任制”,在中原油油田的新体制制下,发挥了了重要作用。2 改革人事、劳劳动等项制度度具体做法是:全全面推行干部部聘任考评

12、制制,对领导干干部实行“逐级聘任、双双向选择、能能上能下、能能升能降、易易岗易薪”的动态用人人政策;对专专业技术人员员实行“评聘公开、择择优聘任、一一线队伍和科科研单位优先先”的政策。同同时,改革劳劳动制度,包包括推行劳动动合同制;对对工人实行“三岗制”(上岗、试试岗和待岗),借二级经经营单位市场场化,分流在在岗富余人员员;对新增职职工实行“供需见面、双双向选择”;压缩自办办中专、技校校招生规模,控制定向、委委培数量,提提前退养在岗岗职工,清退退外用工。3、推行经营承承包责任制,将报酬分配配与业绩指标标结合起来首首先改革报酬酬制度。包括(1)调整整全局职工工工资标准;(2)将职工工工资分为固固

13、定和浮动两两部分,浮动动部分与业绩绩指标挂钩,浮动部分在在工资总额中中所占比重逐逐年增加,在在有些单位达达到60%;(3)对油油气生产单位位实行工资总总额同产量指指标和成本指指标挂钩;对对施工作业、辅辅助生产单位位实行工资总总额同实现利利润挂钩;对对科研、事业业单位和局机机关实行工资资总额包干;对推向市场场的模拟法人人单位,勘探探局只下达指指导性工资总总额控制指标标。(4)对对二级经营单单位的经营者者实行年薪制制。其次,由由于中原油田田二级经营单单位的数量多多,经营内容容繁杂,因而而其业绩指标标(承包指标标)的种类多多种多样,但但一般可分成成财务指标和和非财务指标标两类,在财财务指标中以以利润

14、指标为为主导。例如如,对油气生生产单位用油油气产量、成成本(上缴费费用)和内部部利润等指标标考核:(11)生产的统统销原油,勘勘探局根据完完成的统销比比例,按浮动动价格收购,全部油气产产品由局统一一收购,统一一外销;(22)全部完成成承包指标,兑现核定的的效益工资;(3)内部部利润超额部部分,与勘探探局5/5分分成,完不成成内部利润或或费用上缴指指标,等额扣扣减效益工资资,直至扣完完。又如,对对钻井、钻井井工程、井下下作业、物资资、油建等338家专业公公司实行三种种可自主选择择的承包类型型:(1)勘勘探局只下达达工资总额控控制指标,工工资自保,完完成上缴费用用后,收支达达到平衡,月月人均奖金最

15、最高可达3000元;(22)勘探局保保基本工资,完成上缴费费用后,收支支达到平衡,月人均奖可可达120元元,实现减亏亏部分与局55/5分成;(3)勘探探局保基本工工资,完成费费用上缴后,达到收支平平衡,完不成成任务不保奖奖,实现减亏亏与局5/55分成。第三,对二级单单位的考核有有三种形式:(1)纵向向由局考考核部门按承承包合同和承承包办法的规规定,对承包包指标完成情情况进行阶段段性累计考核核,经承包审审计后按月实实行累计考核核兑现。这类类单位基本上上是生产经营营单位,直接接与局长签订订承包合同;(2)横向向被服务务对象(用户户)对社会服服务单位的服服务态度、效效率、质量等等,按考核办办法规定进

16、行行综合评价考考核,按季兑兑现;(3)逆向年终勘探局局属各单位领领导和对口业业务科室对局局机关处室按按考核办法进进行评价考核核,每年年底底进行一次。二、油田预算管管理的历史演演进准确地说,中原原油田的预算算管理体系是是在推行经营营承包责任制制的过程中逐逐渐创造和完完善起来的。我我国企业内部部经营承包责责任制主要包包成本和利润润,涉及到资资金、工资和和奖金等项指指标,与财务务、会计和审审计存在着密密切的关系。但但我国大多数数企业在制定定、监督执行行和考核承包包指标的过程程中财会部门门的作用很小小,通常由其其他部门主持持。19944年,中原油油田开始推行行经营承包责责任制时,尽尽管勘探局领领导明确

17、指出出要特别重视视财务与会计计工作,并采采取了合并计计划与财务、建建立规模庞大大的审计中心心等超前性措措施,但中原原油田的计财财处在当时也也未能摆到适适当位置、发发挥应有作用用。值得注意意的是:经营营承包责任制制将业绩指标标与报酬分配配结合起来,本质上是一一种激励制度度,其动力在在于个人对物物质利益的追追求。因此,中原油田的的财会工作以以及整个油田田的经营管理理就难免出现现混乱。其主主要表现是:(1)在单单位或个人利利益的驱动下下,很多二级级单位利用各各种机会特别别是结算环节节隐匿和拖欠欠油田管理局局和其他二级级单位的资金金,抢占财务务资源,并利利用本单位的的资金从事有有损整体利益益甚至非法的

18、的活动;(22)有些配套套改革没有跟跟上,特别是是银行结算帐帐户仍然分散散在各二级单单位,其数量量多达12661个,这不不仅增加资金金占用,而且且成为二级单单位违法、违违纪或违规操操作的工具;(3)虚假假信息泛滥。面对这种情况,中原油田采采用当时在石石油企业流行行的“两证结算方方法”和“支票结算方方法”,但效果并并不明显。他他们从三九药药业集团“禁止所属分分子公司单独独开设银行帐帐户”的做法中得得到启示,于于1994年年12月155日决定撤销销各二级单位位在银行开设设的所有帐户户,同时成立立财务结算中中心,二级单单位在财务结结算中心重新新开设帐户,由财务结算算中心集中办办理二级单位位对内对外的

19、的全部结算业业务。财务结结算中心于11995年11月1日正式式运行。设置财务结算中中心的目的在在于“你的钱,我我看着花”,监控现金金收支或资金金的流向和流流量。如果没没有其他配套套措施,这可可能导致财权权集中。因为为我国的传统统,财务监控控很可能就是是财务部门对对二级单位的的每项收支进进行审批。因因此,为保证证财务结算中中心的有效运运行,必须解解决三个问题题:(1)如如何避免损伤伤二级单位自自主权?(22)中原油田田如此庞杂(1994年年所属二级单单位160多多个),财务务部门的负责责人是否有足足够的时间和和精力对每项项财务收支业业务进行审批批?(3)审审批标准是什什么?为解决这些问题题,中原

20、油田田决定成立以以勘探局局长长为主任的资资金预算委员员会,配合财财务结算中心心的运行,实实行资金(现现金)预算管管理。资金预预算以二级单单位为基础,是将已定的的经营承包指指标细化的结结果,一个二二级单位一份份资金预算,并由此形成成中原油田总总资金预算。各各二级单位资资金预算经中中原油田计财财处批准后执执行。二级预预算单位按照照资金预算组组织自己的业业务收支活动动,并在财务务结算中心办办理结算业务务;财务结算算中心按照资资金预算办理理二级预算单单位的结算业业务,拒绝办办理没有预算算或有预算而而无存款余额额的收支业务务。这是中原原油田预算管管理的第一个个步骤。中原油田预算管管理的第二个个步骤是19

21、996年成立立会计核算中中心,即所谓谓“你的帐,我我来记”。19966年以前,中中原油田在财财务上实行三三级核算、三三级管理的体体制,勘探局局下属二级单单位中共有财财务科63个个,三级财务务组397个个,财会人员员共15433人。会计核核算中心就是是将整个中原原油田会计集集中到一起,集中处理记记帐业务,同同时各二级单单位不再设置置专门会计机机构、配备专专职会计人员员。设置会计核算中中心的动因是是油田内部会会计信息失真真,相当一部部分二级单位位以及其所属属某些层级或或单位的负责责人蓄意编报报虚假的会计计信息,粉饰饰业绩,谋取取私利。中原原油田注意到到:二级单位位的虚假会计计信息尽管都都是经过会计

22、计人员之手上上报勘探局计计财处,但大大多数会计人人员并非处于于自愿,而是是迫于本单位位领导的压力力,不得已而而为之。因此此,消除会计计信息失真的的途径之一在在直观上就是是消除会计人人员对他(她她)所服务单单位领导的从从属性。中原原油田曾考虑虑过委派制,即会计人员员继续留在二二级单位,但但考核和工资资关系等放在在勘探局计财财处,但后来来发现在委派派制下无法明明确界定被委委派的会计人人员与派驻单单位领导之间间的关系,被被委派的会计计人员很可能能处于“要么被同化化、要么被赶赶跑”的尴尬境地地。企业内部会计信信息失真的来来源是:(11)票据虚假假,(2)真真实票据所反反映的经济业业务虚假,(3)依据真

23、真实票据登记记的帐簿虚假假(倒帐),(4)有帐帐外经济业务务。中原油田田会计核算中中心的成立几几乎完全消除除了(1)和和(3)两个个来源所造成成的会计信息息失真。至于于(2)和(4)两个来来源所造成的的会计信息失失真的消除则则是内部审计计的重要职责责之一。内部部审计是中原原油田预算管管理运行体系系的另一个显显著特点。设置会计核算中中心遇到的另另一个问题是是:由于二级级单位会计和和财务原先混混合在同一部部门(通常为为财务科或组组),如果会会计核算(算算帐)集中,财权是否也也要上收呢?如果不上收收,应该怎样样处理?中原原油田没有集集中财权,而而是将会计与与财务分开,“一个搞事先先,一个搞事事后”,

24、各司其责责。各单位继继续保留财务务科或组,按按照资金预算算行使财务收收支审批权;会计核算中中心则按照资资金预算报帐帐、算帐、记记帐。中原油田预算管管理的第三个个步骤是成立立投资中心。经经营承包责任任制以及向外外拓展市场的的战略导致了了二级单位自自主权的扩大大和“自救”积极性的提提高,从而也也引发了二级级单位新的资资金需要。例例如局对外投投资、油田内内部多种经营营项目、科技技开发项目、专专业化公司对对外承揽业务务贷款等等,类似于计划划外投资。这这些资金需要要是合理的,有些甚至应应该优先得到到满足。但是是,这些资金金需要大多带带有随机性和和临时性,计计财处在年初初无法做出准准确安排,只只能随着二级

25、级单位资金需需要的提出,随之筹集、安安排和拨付资资金。这使计计财处一直处处于被动状态态,并在一定定范围内造成成对投资项目目资金的审查查不严、监督督不利,出现现混乱现象。针针对这种情况况,中原油田田建立投资中中心,实行“谋断分开”的体制。所所谓“断”,是指“计划外”投资决策,由二级单位位负责;所谓谓“谋”,是指对“计划外”投资项目的的论证、审批批、贷款发放放以及贷款本本息的回收等等,由投资中中心负责。投投资中心正本本清源,使“计划外”投资管理规规范化、秩序序化,既保证证了投资效果果,又保证了了投资的回收收。三、中原油田预预算管理运行行体系的模式式根据以上对中原原油田的考察察,我们将为为中原油田预

26、预算管理运行行体系建立两两种模式。(一)集团公司司资金预算整整合模式集团公司资金预预算整合模式式是对中原油油田实际运行行的资金预算算管理体系直直接简化的结结果,其基本本功能是控制制或监督各二二级单位资金金的流量和流流向,其要点点包括资金预预算编制、对对预算执行的的监督(即帐帐户集中,“三个中心”财务结结算中心、会会计核算中心心和投资中心心,和反馈报报告)内部审审计和激励制制度,可用图图表一、二和和三来表示。图表一根据19998年以前前的资料绘制制。其中:(1)中原石石油勘探局向向所属二级单单位分解中国国石油天然气气总公司下达达的业绩考核核指标;(22)二级预算算单位根据勘勘探局分解到到本单位的

27、考考核指标,编编制资金预算算并上报计财财处批准。此此外,有三点点需要注意:一是中原油油田已经设立立了勘探局资资金预算委员员会,道理上上应由该委员员会向二级单单位分解考核核制指标,批批准二级单位位资金预算。尽尽管如此,图图表一仍按实实际情况描述述。二是中原原油田成本、利利润被当作经经营承包指标标的一部分,而计财处并并不主导经营营承包指标的的制定过程,资金预算实实际上以既定定的经营承包包指标为前提提,因此,资资金预算的编编制相对容易易些,资金收收支只要不超超出计财处允允许的范围即即可批准。三三是中原油田田的资金分配配权主要集中中在计财处,因此,资金金预算编制过过从二级单位的角角度看,集中中的会计核

28、算算系统所提供供的会计信息息不可能满足足二级单位的的经理们所需需要的全部会会计信息(如如二级单位自自制或外购决决策信息等),因此,二二级单位也有有必要保留会会计人员。实实际上,在实实行预算管理理的集团公司司内,只要二二级单位的会会计核算对集集团总部透明明公开,集团团总部有一支支素质高、责责任心强的内内部审计队伍伍,将会计人人员分散在二二级单位则是是另一项可行行而又正确的的选择,而且且在这样的情情况下并不妨妨碍通过计算算机将在二级级单位分散处处理的会计数数据集中到集集团总部。最最后是财务结结算中心。应应该说,中原原油田的财务务结算中心无无可挑剔,它它既节省资金金,又可以实实现集中监督督的目的。但

29、但对不同的企企业来说,那那里有不同的的条件,因而而也应该允许许存在着差别别。这里至少少可以列举出出在我国其他他集团公司行行之有效但不不及中原模式式理想的另外外四种模式:(1)在国国家批准设立立财务公司的的集团公司中中,财务公司司作为结算中中心。这与中中原模式没有有实质性区别别。(2)在在二级单位分分散在全国各各地集团公司司中,指定一一家银行作为为结算中心。这这种模式可以以有效地实施施集中监督,但各二级单单位因现金收收支的时间差差而沉淀的资资金则成为银银行的一项无无偿的长期资资金来源,集集团公司无法法享用。(33)允许二级级单位在银行行开设自己的的结算帐户,但集团总部部也在同一银银行开设帐户户。

30、当二级单单位发生收入入时,先入集集团总部帐户户,然后由银银行按照集团团总部规定的的比例(如220%)拨入入二级单位结结算帐户。这这种模式的好好处是既保证证了集中监督督,也防止了了集团总部利利用集中结算算的便利损伤伤二级单位的的利益,但沉沉淀资金的好好处则留给了了银行。(44)大部分结结算业务由集集团总部集中中办理。由于于有些银行规规定接受信贷贷的单位必须须在本行开设设帐户,因而而集团总部不不得不允许一一些二级单位位在贷款银行行单独开设帐帐户。如果对对这些单独帐帐户有一套管管理办法(在在集团财务部部门备案、允允许集团总部部随时查阅等等),这种模模式与中原模模式接近。4 全面预算整整合模式的操操作

31、程序。这这里,我们比比照资金预算算整合模式的的表达方式,用图表四和和图表五从预预算编制和预预算执行两个个方面来描述述全面预算整整合模式。据,以达成集中中监督的目的的。(3)财财务部门的集集中核算和核核算的结果后后汇总的结算算和核算数据据是全面预算算执行的进度度或结果,其其用途有三:一是反馈给给二级单位;二是传送给给审计所,经经过审计,连连同审计意见见报送考核委委员会,最终终送达集团预预算委员会;三是作为预预算管理的反反馈信息报告告给集团公司司总经理,以以控制整个集集团公司。(4)除预算算指标之外,一般还有考考核非预算指指标,因此,在业绩考核核和编制奖惩惩方案时必须须给予充分考考虑。5 信息反馈

32、、预预算表和预算算反馈表。预预算管理中的的反馈信息实实际上就是会会计结算与核核算的实际结结果,它将集集团公司总经经理与二级单单位的经理、二二级单位的预预算执行过程程连接起来,使集团公司司总经理有可可能在远离预预算执行现场场的情况下仍仍能了解和控控制预算执行行的进程。这这是通过全面面预算达到整整合整个集团团公司的关键键所在,也是是企业会计由由“记帐算帐报报帐”型转变为管管理型的关键键所在。在这这里一个重要要的技术问题题就是:用什什么形式或表表格来反馈信信息?而这在在一定程度上上又取决于预预算编制表格格是什么样子子。中原油田田的预算编制制表格基本上上是一套细化化的资产负债债表和现金流流量表1,预算

33、反馈馈表完全与之之相对应。由由于这套表格格以计算机为为基础,三分分钟可以刷新新一次数据,其反馈功能能十分强大。但但其中缺少利利润预算和相相应的反馈表表,是典型的的资金预算。另另一个缺陷是是表格体系中中组织机构的的线条不明确确,表格体系系的衔接性尚尚嫌不足,反反映的内容还还不够具体。为了实现集团公公司的整合,现金预算和和利润预算最最重要,应按按照构成项目目、产品或服服务类别、组组织层级和单单位等三条线线索进行设计计,从而形成成一套“提起来成串串,放下去成成片”的预算编制制表格体系。预预算反馈表格格分成标准反反馈表和简式式反馈表两类类。前一类与与预算编制表表格体系完全全一致,只是是在预算数栏栏之外

34、增加实实际数和差异异数两栏。预预算数是预算算编制的结果果,实际数来来自会计核算算系统,差异异数是实际与与预算比较的的结果,可以以是绝对的也也可以是相对对的。后一类类则是在前一一类的基础上上简化的结果果,报送给各各级经理,其其长度不超过过一张8开纸纸(最好是一一张16开纸纸),反馈频频率视具体情情况而定,现现金预算在反反馈的时间间间隔上相对利利润预算要短短一些。此外外,奖惩制度度、计算机系系统以及预算算分析等方面面对预算管理理也很重要。四、案例分析(一)中原油田田预算管理是是一个体系,是一个可运运行、可操作作的计划与控控制体系一般认为,管理理包括计划、执执行、控制和和决策四项职职能2。由由于决策

35、寓于于其他三项职职能之中,因因此,在上级级的立场上看看,最重要的的管理职能是是计划与控制制。计划确定定目标,控制制实现目标。图图表六为一般般管理计划与与控制系统图图。在图表六中,上上级经理独立立地或在下级级经理参与下下制定业绩标标准,由下级级经理执行;为使执行过过程符合业绩绩标准,要对对下级经理的的实际业绩进进行计量;将将实际业绩与与业绩标准比比较,以确定定业绩标准的的执行情况,并报告给上上级经理;上上级经理根据据报告的情况况有无差差异、差异是是否重大或者让下下级经理继续续运行,或者者让下级经理理整改,最终终实现业绩标标准,即所谓谓的“按例外管理理”。在这里例例外就是差异异。不言而喻,预算算管

36、理是一个个计划和控制制系统,预算算编制属于计计划,预算执执行属于控制制。在图表六六中:上级经经理表示集团团总部;下级级经理表示二二级单位;业业绩标准就是是预算指标,通过预算编编制确定;实实际业绩就是是二级单位预预算执行的进进度或结果,在中原油田田通过“三个中心”取得;实际际与标准的比比较就是实际际与预算的比比较;反馈报报告是报告预预算执行情况况,诸如此类类。换言之,集团公司的的预算管理实实际上是以预预算为主导的的集团公司管管理,通过预预算管理整个个集团公司。这这在全面预993算整合模式中体体现的比较充充分。值得注注意的是,将将“按例外管理理”的原则用于于预算管理,就可以解释释为什么集团团公司总

37、经理理既紧紧地控控制着整个集集团公司,又又摆脱集团公公司的琐碎事事务。从图表表六可以间接接地看出,在在实行预算管管理的情况下下,集团公司司的总经理必必做的事情只只有三件:一一是决定预算算水平,二是是阅读反馈报报告,三是发发生差异并有有必要调整时时采取矫正行行动。这样,大部分时间间可以节省下下来用于考虑虑集团公司的的远期规划和和发展战略。此外,中原油田田预算管理的的实践表明,预算管理是是一个可运行行、可操作的的系统。在我我们看来,它它由编制、执执行、计量、分分析、报告、鉴鉴证(内部审审计)、奖惩惩和计算机技技术支持等八八个模块组成成。(二)预算管理理作为体系可可以从技术、组组织、行为和和环境四个

38、层层方面描述和和理解从中原油田的经经验看,预算算管理并不是是孤立的行为为,它是在特特定环境下、以以特定组织结结构为依托而而运作的;在在运行过程中中又必然涉及及到人的和非非人的因素。因因此,完整地地描述和理解解预算管理体体系至少应该该从下列四个个层面进行。(1)技术层面面():是指指预算管理是是一个由若干干要素组成的的体系,各要要素犹如一架架机器的零部部件,相互依依存,缺一不不可。上述中中原油田预算算整合的两种种模式具有非非常强的技术术性是不言而而喻的。例如如没有预算就就没有标准,没有三个中中心就无法将将标准实际执执行的进度和和结果反映出出来、无法与与标准进行对对比;没有内内部审计,就就无法保障

39、预预算信息的真真实和完整;进而就不能能整合整个集集团公司。技术层面还表明明:预算管理理具有科学性性,代表着一一种简洁、效效率和合乎逻逻辑的集团公公司管理的方方法。(2)组织层面面():组织一词词在这里用作作名词,具有双重重意义:一是是说一个具有有共同目标的的群体,二是是说该群体是是有层级、有有结构的。组组织层面涉及及到权利和责责任的分布,是预算管理理体系运行的的基础。中原原油田的预算算管理得以有有效的运行是是与中原油田田全局性的组组织结构调整整、与预算管管理组织机构构的建设分不不开的。同时时,中原油田田与其他现代代公司一样,可分成高层层、中层、基基层和现场四四个层级,各各层级的理想想运作是既有

40、有自己的目标标,又符合一一个集团的总总体目标。预预算管理正是是如此,它既既指定各层级级各单位各成成员的责任目目标,又按照照各成员各单单位各层级将将整个集团公公司紧紧地“捆”在一起,使使整个中原油油田达到“万众一心”。为了突出出重点,本文文只论述中原原油田集团总总部如何整合合二级单位,没有涉及二二级单位内部部的整合,但但这并不意味味着中原油田田没有进行这这样的工作。实实际上,其钻钻井四公司也也有一套创新新性极高的预预算体系。(3)行为层面面():是指预预算管理体系系中的各当事事人都是受个个人利益的驱驱使而行为。个个人利益是预预算管理体系系运行的原动动力,但在性性质上正如汪汪洋大海可以以载舟,也可

41、可以覆舟。一一个有效的预预算管理体系系就在于抑恶恶扬善抑制偏离集集团公司总体体目标的“恶”行,褒扬为为实现集团公公司总体目标标而努力的善善为。无论是是抑恶还是扬扬善,预算自自身的力量还还是不够的。为为了抑恶,与与预算配套的的职业道德、内内控制度和惩惩罚措施是非非常必要的;为了扬善,必须建立以以预算为基础础的激励制度度。对此,本本文尚未展开开讨论,但前前文对中原油油田“三个中心”演进的描述述已经涉及到到行为层面,特别是抑恶恶方面。另外,预算管理理体系本身就就是一种人类类行为方式。在在一个集团公公司中推行预预算管理意味味着该公司的的成员由一种种行为方式转转变为另一种种行为方式。由由于其中不可可避免

42、地要触触动文化传统统和积以成习习的惯例,不不可避免地与与利益和权力力重新分配相相交织,因而而这个“转变”并非易事,我国还有很很多集团公司司没有实行预预算管理,技技术原因是次次要的,关键键在于行为方方面。中原油油田预算管理理的成功在于于正确地解决决了行为问题题。(4)环境层面面():是指预预算管理体系系赖以运行的的条件,包括括社会、政治治、经济、法法律、文化、技技术等环境。一一个有效的预预算管理系统统总是有一个个良好的环境境来支撑。从从中原油田预预算管理的经经验中可以看看到:集团公公司“一把手”对预算工作作的领导与支支持、计划与与财务的统一一、严明的激激励制度和功功能强大的计计算机系统是是预算管

43、理系系统运行的基基本条件。(三)中原石油油预算管理模模式在理论上上与”代理人说”相吻合按照“代理人说说”3,在在公司管理的的层级链条上上,上级被视视同主人,下下级被视同代代理人;上级级对下级进行行管理的最主主要的问题是是信息不对称称,即下级比比上级更了解解自己、掌握握着一部分“私有信息”;进而产生生了逆向选择择和道德风险险两个基本代代理人问题,即下级往往往利用私有信信息,谋取私私利,损伤上上级利益。解解决基本代理理人问题的一一般性方法在在于下放决策策权限、改善善信息系统、建建立激励制度度,或者兼而而有之。在西方国家的文文献中,基于于代理人说的的预算研究主主要集中在预预算松弛()、激激励制度和参

44、参与性预算等等方面4。预算松弛弛就是预算管管理中的逆向向选择,发生生在预算编制制过程,但也也影响到预算算的执行。其其具体含义是是指下级极力力将预算确定定在比实际可可以达到预算算低的水平上上,使得下级级的潜力不能能充分发挥。在在预算执行过过程中,由于于不确定因素素的存在,往往往发生“预算外事件件”,有可能发发生道德风险险问题。国外外学者对开出出的“药方”主要是将上上述一般性方方法具体化,尤其是参与与性预算和激激励制度的设设计5。中中原油田从解解决的会计信信息不完整和和不真实入手手也发展出一一些适合自身身特点的方法法。19944年,中原油油田通过组织织结构调整和和实行经营承承包责任制下下放决策权限限,并实行独独具特色的激激励制度。更更重要的是:中原油田创创造性地建立立“三个中心”和在全国率率先健全内部部审计机构,可谓我国集集团公司解决决集团总部与与子公司之间间信息不对称称问题的经典典之作。五、我国集团公公司实行预算算管理的意义义综上所述,中原原油田创造并并实践了一套套相对完备、可可运行、可操操作的预算管管理体系,为为我国集团公公司实行预算算管理提供了了可资借鉴的的蓝本。在我我国集团公司司实行预算管管理具有多层层积极意义,包括(1)可以有效地地消除集团公公司内部组织织机构松散,实现各层级级各单位各成成员的有机整整合;(2)符合国际大大公司的管理理惯例(据调调查6,美国、日本本、荷