浅析策略性绩效管理

1、31/31策略性绩效治理绩效治理流程绩效治理年初工作事项，除了透过绩效考核回忆过去，在展望以后部份，一方面是协助职员绩效改善并规划进展打算；另一方面便是依照公司与单位目标设定年度工作目标；之后，在年度当中，则须定期沟通激励、指导纠正、培训授权与记录追踪绩效。这整个绩效治理流程，请参考下图：期初的目标设定便是绩效治理制度的”打算” (Plan)，期中绩效追踪则是”执行” (-Do)，期末绩效评核则是”检核” (Check)与”修正” (Action)。因此，要落实绩效治理制度，惟有做好期初的打算，才能确保后续的执行、检核与修正，即是所谓好的开始，是成功的一半。目标治理依照实证研究，有明确且具挑战

2、性目标，能有效提升绩效。美国闻名的治理大师Peter F. Drucker于其1954年出版的治理实务(The Practice of Management)一书中首倡企业推行目标治理(Management by Objectives, 简称MBO)，指出企业每年需有其整体策略目标，然后由职员依照企业目标，设定与本身工作职责相关的年度重点工作目标，并于期中追踪执行成效以确保年底企业目标之达成。简言之，目标治理即是职员依照公司的目标而设定本身的年度工作目标，并自行负责打算、执行、操纵、考核的治理制度。时至今日，目标治理制度已广为国内外企业所引用。目标治理的要紧内涵强调重点事项治理 (Key is

3、sue management)使主管能集中心力专注于公司目标及其职务中足以产生关鉴性成果业务或必须加以改进事项。 成果取向 (Result-oriented)是以目标实际达成结果作为绩效考核依据；即不讲求苦劳而是重视功劳。 重视双向沟通面谈 (Communication)从目标设定、执行至考核，上司与部属须充份沟通协商，以便了解彼此期望。 强调职员自主治理 (Self-control)在目标设定时期，主管已将期望交待清晰，故在执行过程中，则由部属采自主治理，尽量自行解决问题，藉可促进职员能力成长。 强调授权 (Delegation)相对职员自主治理，主管则采例外治理(Management by

4、 Exception)，即当部属于目标执行过程中遭遇问题时，主管才从旁协助解决。目标项目个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标与个人进展目标，其来源与特性讲明如下：一、 策略性目标(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)要紧是承袭全公司或所属单位透过策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目标，通常只有中、高阶主管须设定此类目标。有如下特色：变动性(Dynamic)：差不多上每年随着不同的公司或所属部门策略而不同。 由上而下(Top-Down)：为配合公司策略目

5、标或上司目标的执行，直接或间接属于本身职责范围内者，应订为目标。在设定此类目标时，应事先参阅公司的策略目标与上司目标，或依照单位年度特定需要来规划目标。 二、 作业性目标(Operational Objectives)要紧来自于个人工作职责(position accountabilities)。有如下特性：持续性(Stable)：每年目标皆相当类似，变动不大，除非工作职责改变。 工作标准要求(Benchmark or milestones)：为求绩效维持在某水准之上，故会参考同业标竿，每年设定绩效维持或改善性目标，并尽量数量化，如以数量、金额、比率、次数或期限表示。 三、个人进展目标(Pers

6、onal Development Objectives)随着每年工作目标要求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完成目标，可列举13项知能进展改进目标。评分标准在每项目标之下，须列出三种不同的评估标准，即满足大部份期望、满足期望与远超过期望，以便测量达成度。比重分配依照目标的重要性差异加以权重，总合100%，但个人进展目标不占比重。有句话讲：您无法治理您所不能测量的（You cannot manage what you cannot measure.），因此不论是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。设定目标的原则好的目标设定要符合SMART原则：S (Specific)

7、 要具体M (Measurable) 可衡量(不论质或量)A (Achievable) 有挑战性但可达成R (Relevant) 与本身工作职责相关T (Timeframe) 有期限缺少上述任一要件，将造成后续执行与考核的争议。目标设定过程一般而言，是由上而下指派目标，但若仅是单方面主管指派，部属可能较缺乏认同或自我激励与承诺(Ownership and Commitment)，尤其关于资深又主动的专业人员。因此，由下而上的讨论与确认，是有其必要的。目标治理的效益除了主管能有效的依照公司策略目标要求订定年度工作目标，亦能让部属清晰的了解自己当年度要紧工作重点，将有限的时刻与心力放在做对的事，至

8、年底绩效考核时便能有明确的考核依据。当个人或单位达成目标时，则公司目标亦已顺利达成，故个人、单位与公司绩效紧密连结，公司的经营治理绩效亦能有效提升，公司就有绩效奖金可回馈单位与个人，真正达到双赢局面。目标治理vs.行为评量就企业经营而言，光是治理工作成果(What做什么)是不够的，职员如何达成目标的方式(How-如何做)，包括行为与态度，亦是重要的，如是否有违反职业道德，企业文化的配合与不同类型工作所要求的职能表现等。因此，完整的策略性绩效治理应两者兼备，而所占比重，越高阶主管，目标治理比重越高；相反地，越基层职员，则行为评量的比重应越高。至于实际比重的订定，则依公司与工作性质而有所不同，只要

9、能更周延治理职员绩效即可。职能评量过去的行为评量偏向以人格特性为主，如针对职员配合度，给予不同等级评分(如特优、优、一般、需改进、需大幅改进)，因较无明确的行为指标描述，职员较难具体了解所须达到的要求，关于主管而言，亦较易流于主观推断。近几年来，职能观念(Competency Model)已渐风行，主因是职能是从公司策略、愿景、使命所衍生并分析职员所从事工作所需具备的能力、行为与态度，并经整理成具体的行为事例指针，对主管与部属而言，较易有共同认知。再者，据研究分析，职员具有更完整或更高层次的职能，常是高绩效的职员，较之往常的人格特性评量，与绩效较具有直接关连性。平衡计分卡简介平衡计分卡系由Ro

10、bert Kaplan与David Norton于1990年提出来的绩效治理新观念，它是提供一个策略执行因果关系的考虑架构，将公司的愿景与策略转换成一套具体、易明白的关键绩效指针 (Key Performance Indications, 简写KPI)，作为治理阶层的绩效追踪与考核的治理工具。与传统的策略性绩效治理最大不同之处，是其强调提供一套平衡目标的治理工具，亦即如何平衡短期目标v.s.长期目标，落后指针v.s.领先指标，以及硬性客观量度v.s.软性主观量度。好的平衡计分卡应用是能清晰勾勒出企业的策略执行地图A good Balanced Scorecard tells the story

11、 of an organizations Strategy.平衡计分卡的四大构面常见平衡计分卡是有以下四个构面：1. 财务构面 (Financial)要紧是问企业要达到什么财务结果来增加股东价值？要紧范例指针包括：获利率 营收成长和组合 成本下降，生产力提升 资产利用与投资绩效 风险治理 2.顾客构面 (Customer)要紧是问要达到财务目标，如何规划顾客服务执行策略？要紧范例指针包括： 市场占有率 顾客连续率 顾客争取率 顾客中意率 (时刻/品质/价格) 顾客获利率 3.企业内部流程构面 (Internal Business Process)要紧是问为了满足顾客与股东，我们在那些流程必需表

12、现卓越？我们如何提升创新/营运/售后服务流程生产力、品质与速度？要紧范例指针包括：时效 品质/正确性 成本 4.学习成长构面 (Learning & Development)要紧是问为了达到策略目标，企业应如何改善现有治理信息系统与治理制度并提升职员能力？要紧范例指针包括：职员适职率 职员中意度 职员离职率 职员生产力 平衡计分卡四个治理流程一、澄清并诠释策略由企业的高阶主管将企业欲达到企业愿景(vision)与策略加以澄清，确定那些是企业所要追求的目标与所要评量的量度。二、沟通并连结策略目标和量度将企业的愿景(vision)与策略充份与职员沟通，让公司的职员都了解到自己所处职位的角色目标，同

13、时能结合企业的策略目标和量度。三、设定指标并校准策略行动方案将量度设定成可衡量指标 (KPI)。平衡计分卡(BSC)可关心企业在建立指标之后，关于一些具有突破性的指针做品质、流程等方面的改造；亦即调整策略行动方案，以符合所设定的目标。四、加强策略的回馈与学习在现在期中，要紧是要让经营治理阶层的人员关于之前所设定的策略目标与量度是否能够完全达到预设的财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等各层面的要求，有检讨改善机会。假使没有达到的话，经营治理阶层可针对策略目标或整个打算及时进行补救动作。平衡计分卡作为策略治理的架构流程平衡计分卡各构面策略的展开决定公司经营策略重点在展开平衡计分卡各构面策略前，首

14、先经营团队须清晰布达公司当年度经营策略重点与目标。在微利时代的今日，企业经营策略重点趋势大多以损益优先，常见策略目标是以增加营收与降低成本为主。决定财务构面策略基于公司策略重点，展开并设定相关连的财务构面策略。决定顾客构面策略在决定财务策略后，则须决定顾客策略，以确保达成预期财务目标。决定内部流程构面策略为顺利达成顾客策略目标，那些流程是关键流程，如何有效建立或提升流程效率与效能，需要那些流程治理策略。决定学习成长构面策略要达到流程策略治理目标，职员那些知识、技能与态度需提升，以提高生产力，进而达成公司所设定的流程、顾客与财务目标。透过上述由上而下的因果关系推衍与由下而上的达成确认，便可有效讨

15、论出公司经营方向的策略地图(Roadmap)。另附下图以便阐述这四构面之间的策略关连性。关键绩效衡量指针建立在前一单元提到平衡计分卡各构面策略重点如何展开后，今天则将介绍如何建立各构面策略重点的关键绩效治理指针 (Key Performance Indicators, 简称KPI)。关键绩效治理指针的建立，要紧目的为具体提供经营层主管，有关策略重点执行状况信息，就看起来飞机驾驶员需依靠仪表板提供有关风向、高度等信息，来调整飞行以顺利达到目地的一样；对企业而言，明白自己公司的经营处于何种状况，是极为重要的治理活动。诚如美国俚语所言：你评估什么，就得到什么。(You get what you me

16、asure.)要掌握公司是否能达预定经营目标，绝对需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、搜集数据窗体(data)、或借着图表化方式呈现等，即可进行一目了然的治理。关键绩效衡量指针种类一、领先指标(leading indicator)反映出现在的行为，对以后可能造成的结果。该指针又被称为绩效驱动因素(Performance drivers)，以显示落后指标可否达成之早期讯号。二、落后指标(lagging indicator):反映出过去行为的结果，即成果衡量指标 (Outcome measures)，通常是财务 性指标。落后指标是结果面的指针，当发觉落后目标要求时，通常为时已晚。有人比喻，若公司只

17、设落后指标，就犹如只看后照镜开车，当路况笔直良好时，尚可应付，若遇崎岖山路，恐险境百出了；相反地，若只设领先指标，虽较易预期落后指标的完成，但就好比马拉松赛跑一样，一开始跑第一名的，不见得最后是第一个到达终点站。因此，最好两种指标兼具，以达指标治理的平衡性。所附下图，即能清晰阐述各构面策略重点与领先、落后指标建立之关系。透过上述由上而下的因果关系推衍与由下而上的达成确认，便可有效讨论出公司经营方向的策略地图(Roadmap)。另附下图以便阐述这四构面之间的策略关连性。企业导入平衡计分卡的注意事项企业导入平衡计分卡的好处，是较能将企业的愿景与策略转换成具体的行动，并较能平衡传统的财务目标与前瞻性

18、的非财务目标，以期不仅能达成短期目标，亦能追求永续经营。有些企业经营主管表示，过去若公司的策略规划资料遗失，对公司并无重大阻碍，但若公司依平衡计分卡所建立的策略地图遗漏或外流，恐将有公司经营机密全都露之虞，足见其在公司策略执行的重要性了。然而，企业要导入平衡计分卡之前，要先考虑以下因素：一、 是否差不多有清晰的愿景及价值观。二、 是否差不多有清晰的策略方向。三、 是否有高阶经营主管的承诺与支持。四、 是否差不多有完善的绩效治理制度。五、 导入单位的专业程度。六、 直线主管的配合程度。七、 资源投入的程度。若尚未预备好，则建议依旧先把上述差不多工程先备齐，再以小规模试行累积经验后，再逐渐扩及至全

19、公司实施。企业导入平衡计分卡之步骤决定导入的方式一、若企业已预备好上一单元介绍的应注意事项，在决定导入时，要先打算以下三件事：决定适用的职员层级通常以主管人员为适用对象，因其工作职责较能掌控与较有发挥空间。 至于一般职员是否纳入，则取决于工作性质与公司规模，如仅是例行行 政处理且公司规模庞大，因对公司策略执行较无实质阻碍，可不适用。决定导入的方式,一般而言，大多采Top down模式，依序先从高阶主管、中阶主管与一般职员逐层导入方式。决定导入的时程依公司规模而定，规模越大者，导入时程就越长。依制度导入经验而言， 第一年通常是试行期，第二年是改善期，第三年才是成熟期。二、沟通新制度导入成功与否，

20、沟通扮演着关键性角色，要清晰与职员沟通为何要导入新制度、对公司有何助益、以及对职员的阻碍等，以排除职员疑虑、争取职员支持，则推行时，将可达事半功倍之效。三、训练职员有意愿配合是不够的，还必须具备相关知识与技能，因此，相关训练绝不可或缺。四、实施年初，是由经营主管先设定目标后，再由下一层主管承接目标，以确保目标层层传达 (Goal cascading)；年中，则须定期执行绩效检讨 (Mid-term review)；年底，则进行绩效考核与面谈 (Performance appraisal)。财务构面的绩效驱动因素财务策略目标常反应企业策略执行方向，也常因企业所处生命周期的不同而有所差异。处于成长

21、期企业的财务策略目标重点，绝对与处于成熟期的企业有相当大的不同。一、成长期财务策略目标以销售成长率、业绩达标率、投资/研发占营收百分比为主二、成熟期财务策略目标增设新产品/服务、新通路、新组合、新定价、新应用、投资酬劳率、资产利用率相关的财务目标，使营业得以持续稳定成长。三、衰退期财务策略目标增设毛利提高、成本降低的财务目标，如降低产品与服务的直接成本、减少间接营业费用成本、将业务组合从高成本的通路移转至低成本的通路。顾客构面的绩效驱动因素要紧的绩效驱动因素如下图，共分市场占有率、顾客保有率、新顾客争取率、顾客获利率与顾客中意度。一、市场占有率要紧包括整体市场占有率与目标市场占有率。二、顾客保

22、有率要紧包括既有顾客连续率与抱怨顾客连续率。三、新顾客争取率要紧包括促销活动转换率(转换率=成交顾客数/潜在顾客数)、新产品/新服务/新通路/新定价所带来新顾客占业务量百分比。四、顾客获利率要紧包括依不通目标顾客群/通路分不计算其获利率，以及衡量招来新顾客的平均成本(招揽成本/新顾客数)与平均收益(新顾客收益/促销活动成本)。五、顾客中意度要紧是顾客抱怨数与顾客中意度调查结果。流程构面的绩效驱动因素企业内部流程要紧可区分为三大流程创新流程、营运流程与售后服务流程。一般而言，流程绩效衡量因素，要紧有如下四点：品质(QQuality )：改进品质，增加良率。成本(CCost)：扩大产量，降低成本。

23、服务(SService)：缩短周期，提高服务。价值(VValue)：制造价值。创新流程要紧包括如何缩短新产品与服务的开发与上市的前置时刻，以满足目标顾客的期望。衡量指针是新产品开发时刻与新产品上市时刻。营运流程所谓营运流程系指从收到顾客订单至递交产品或服务给该顾客为止。衡量指标为准时制作完成时刻/准时送达时刻、良率/废品率/退货率、成本操纵/降低。售后服务流程要紧包括有问题响应速度(顾客提出要求至问题完全解决所需时刻)、一次成功率(顾客问题一次便解决的比率)与收款时效(衡量产品/服务递交后至顾客付清尾款时刻)。学习成长构面的绩效驱动因素学习成长构面的要紧绩效驱动因素为职员中意度、职员离职率与职

24、员生产力 职员中意度一般而言，职员中意度调查频率为二年一次；问卷内容，要紧包括对公司组织气候、治理制度、工作环境、个人进展、薪资福利等构面的中意度调查职员离职率要紧是指绩效良好与要紧职员的离职比率 (离职人数 / 绩效良好与要紧职员总数)。职员生产力职员生产力计算为营业收入除以职员总数。有鉴于职员生产力的提升首赖于职员能力的提升；因此，其领先指标有如下四点：平均训练时数技能捡定合格数职位适任率 (符合特定重点职位资格的人数 / 组织预期需求人数)知识库件数绩效奖金设计的目的一般而言，绩效奖金设计的要紧目的，大致可分为以下四点：使职员能专注于改善公司的财务结果。使职员能专注于执行公司重要策略与营

25、运打算促使职员行为与工作重点的改变。吸引、进展及留住优良职员。因此，好的绩效奖金的设计，需同时满足上述四点目的；换言之，举凡绩效评核项目与比重的界定（Performance measurements and weights）、绩效衡量水准的设定(Performance levels)、奖金计算的方式（Performance calculation）、奖金发放前题与最低门坎（Threshold level of performance for payout）、预定奖金发放的多寡（Size of incentive awards）、奖金发放的上下限（Minimum and maximum awar

26、d）与奖金发放整个作业执行（Plan administration）等，皆需精心设计，方能发挥预期效益。 参加人员的选择 (Participation)通常选择与策略目标执行息息相关的经营主管(Executives)与高阶/部门主管(Management)为主；其次，亦得重点性的选择与策略执行相关项目主管与专职人员。通常由公司最高主管核定名单，并报总公司或董事会同意。绩效考核期 (Plan Cycle)通常配合公司的会计年度，例如从1月1日至12月31日。只是，有些策略目标的执行，需较长时刻才能显现效益，并非皆能于当年度完全展现出来绩效；此外，为幸免经营主管只追求当年短期绩效，而牺牲公司中长期

27、利益，而致公司经营绩效时好时坏，波动过大；因此，关于经营主管的考核期，有些公司会采当年与去年两年组织绩效的平均值 (A two-year rolling average for the organizational performance results)。至于下一层的高阶/部门主管，则以当年度组织绩效成果为衡量标准。绩效评核项目 (Objective Mix)通常区分为组织绩效目标(Organizational performance objectives)与个人绩效目标(Individual performance objectives)。顾名思义，组织绩效目标是指有关公司经营成果的目标，

28、如成长、获利目标；个人绩效目标，则是指依照工作职掌所要求达成的工作目标。经营主管的组织绩效目标，通常高达其整体目标的50%60%；而其余主管部份，若行销业务主管，则行销业务单位的整体成长与获利目标将高达60%70%，而后勤支持主管，公司的组织绩效目标将占20%30%。绩效目标的定义与水准的设定（Measures definition and Performance levels）首先，是定义绩效目标的内涵，例如获利目标是指税前收益或是税后收益？成长目标的业绩计算基准为何？其次，是要设定不同的绩效衡量水准，此一部份必须与年初目标设定相结合。一般而言，目标水准的设定可分为三个水准满足大部份期望(M

29、eets most expectations or Minimum performance)、满足期望(Meets expectations)、远超过期望(Far exceeds expectations)。组织绩效的三个绩效衡量水准，须于年初于绩效奖金方法中明列出来；至于个人绩效目标，则是于年初目标设定时，由主管与部属依据年度策略目标共同讨论决定。绩效奖金计算的方式 (Award calculation)同样地，绩效奖金计算的公式也须于年初于绩效奖金方法中明列出来。绩效奖金计算的公式可参考下表： 目标项目 minimum基数target基数maximum基数0.50.811.21.5获利目标

30、80%90%100%110%120% 成长目标80%90%100%110%120%费用操纵目标-10%0%10%举例而言，假若某家公司对获利目标的奖金计算设定如下： 目标项目minimum基数target基数maximum 基数 0.511.5获利目标80%100%120%结果当年公司获利结果仅达到预设目标的80%，那么该项目标的奖金基数(Payout factor)则是0.5；反之，若达预设目标的120%，则奖金基数则是1.2。若是结果介于其间，有的公司采比例计算，有的公司则采固定基数计算，视各公司不同状况与需要而异。奖金发放前题与最低门坎（Threshold level of perfor

31、mance for payout）好的奖金方法设定，不仅要激励个人追求高绩效表现，同时要顾及团队整体绩效；换言之，当公司绩效良好时，每位职员可共享经营成果，但当公司经营不善时，每位职员则应有同舟共济的精神以共度难关。此外，为确保每位职员贡献度，不能有吃大锅饭的心态，关于绩效不佳的职员，则不能共享成果以示惩诫。基于上述原则，当公司组织绩效目标(如获利目标与成长目标)未达最低标准(Minimum performance)时，通常会停发当年度绩效奖金；当公司组织绩效目标达到最低标准时，则依据实际组织目标与个人目标达成度予以计算奖金基数；但若个人绩效未达最低标准时，即使组织绩效达到，该个人亦不能领取奖金。预定奖金发放的多寡（Size of incentive awards）奖金来源通常有二种方式，一种是以全公司的利润来提拨，即以全公司的年度损益计算后的结果，不管是按利润达标率或实际盈余数字来提拨，此种奖金发放总额并非固定，随盈余状况而变动。另一种是定额提拨，即以全体职员薪资的若干倍为奖金提拨的上限，或对各种不同绩效水准，事