研发管理10大典型问题

1、优选文档研发管理10大典型问题绝大多数中国企业研发系统存在的下述各样问题却使企业在面对这些挑战时其实不能够做到对付自如：未形成正确的、系统的研发理念偏向于从技术的角度对待研发，缺乏从投资的角度对待研发；限制于从功能及性能实现角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；?研发见解上存在诸多误区，比方：研发可是研发部门的事情；重技术，轻管理；重申“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招取胜”，轻连续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。缺乏前瞻性、有效的产品规划产品战略愿景过于抽象和抽象，缺乏清楚的方向和明确的竞争定位；产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；

2、产品开发计划和实质的产品立项，经常是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动地、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；产品开发计划简单流于形式，不论有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。在开发过程中缺乏投资决策评审产品立项后侧重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应连续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，以致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费；高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。职能化特色明显的组织结构阻拦了跨部门的协作各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；各部门各自为营，职能化壁垒以致协作困难；产品开发项目经理经常有责无权或有责少权

3、，项目缺乏有效的运作原则和体系；?部门意识不强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不详尽、不细化、操作性不强；流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；流程不的确质；只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；流程是接力式的、串行的，运作缓慢，问题留到了最后，造成返工和延误。.优选文档项目管理单薄（包括进度、质量、成本、风险等）时间估计不正确，整体进度计划缺乏完满性，也得不到及时修正；职能部门各自拟定进度表，计划连结性差，造成实质工作经常脱节；进展情况

4、得不到及时报告，缺乏有效的降低设计成本的方法；对风险评估不足，缺乏预防措施；资源管理眉目多，特别在矩阵结构下，更是手足无措；质量管理比较单薄，需求定义不完满、不正确、不清楚，产品测试和技术评审有效性不足。技术开发与产品开发未分别，缺乏技术规划与运作体系产品开发中需要解决技术难题，加长了开发周期，带来了更大的风险，影响产品成功；缺乏特地团队/机构睁开技术开发工作，缺乏有效的议论和激励体系，要点技术和核心技术难以积累和提升；没有明确、清楚的技术规划及路标，技术研发系统单薄。缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享体系?缺乏通用化、标准化、模块化设计，缺乏对共用成立模块（CBB，CommomBu

5、ildingBlock）的规划、开发、应用及保护，零部件种类过多；先人的经验无法传承，教训及问题无法提示后辈，经常犯同样的错误；专家们没有时间总结，对知识难以结构化，缺乏议论及奖励措施，缺乏分享知识的文化。缺乏有效的培养体系（特别是针对要点人员及新进人员），研发团队的职业化素质有待提升未成立清楚任职资格和发展通道，培养手段单一，师傅带徒弟留一手，专业培训不足；缺乏周边部门的锻炼及轮换体系，职能化组织带来横向责权缺失，难以培养合格的产品经理、项目经理等产品经营性人才；?研发人员宽泛职业化素质不足，存在“天真病”表现市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意识，缺乏成本意识，甚至缺乏质量意识。缺乏有效的研发考评与激励体系片面重申量化绩效核查，绩效计划和绩效指导环节单薄，缺乏绩效反响及沟通，绩效核查流于形式；缺乏科学、合理的研发薪酬系统，薪酬和绩效不挂钩或挂钩过于亲密，采用浮动薪水、项目奖等过于功利化的计酬方式带来很大的负面作用；缺乏全面酬金理念，缺乏个人发展、关注、相信、授权、荣誉等非经济激励手段。.优选文档与以上研发现状和问题形成鲜亮比较的是，IBM、华为、中兴、联想、海信、方太、