海外电力工程EPC项目的风险防范与控制

1、海外电力工程EPC工程的风险防范与控制1前言EPC 即设计-采购-施工(Engineering Procuremnet Construction)模式， 指承包商负责工程的设计、采购、施工、试运行和性能试验的全过程总承包。EPC 工程一般有以下四个显著的特点：一是工程整体经济性较高。EPC总承包模式基 本出发点促成了设计和施工的早期结合，以充分发挥设计和施工的优势，从而提 高工程的经济性，便于进度控制和投资控制，促进工程的整体管理。二是业主易 于控制及管理。EPC总包商负责设计、采办及施工，提供全部完整的最终设施， 承当了全部的工程工程的所有义务；业主在工程实施过程中合同管理的对象单一 简单，

2、极大减少了业主的管理工作。三是业主权利限制。EPC模式的承发包关系 打破了传统的承发包关系，在签订合同以后，实施阶段角色应发生交换，总承包 商应该处于主动地位。四是总承包商在工程实施过程总处于核心地位。在工程实 施过程中，EPC总承包商对于设计、施工和采办全权负责，指挥和协调各分包商, 处于核心地位，要求总承包商具有较高的管理能力和风险管理水平。EPC是当前国际主流的工程工程管理模式之一，特别是在开展中国家，有大 规模建设工程，但是缺少关键技术、设备和经验等，因此普遍采用EPC模式，希 望通过承包商来负责整个工程的设计、采购、施工安装等工作。我国电力设计企 业、电力设备制造企业、甚至包括电网企

3、业，近年来均加大海外市场拓展力度， 国际EPC工程不断增多，对促进我国电力产业开展、消化国内产能具有良好的带 动作用，但海外工程同时也面临较高风险。2国内公司承包国际EPC工程工程的优势和劣势当前的海外电力工程EPC市场机遇与挑战并存，国内企业开展此项业务，应 发挥优势、克服劣势，在每一阶段工作中采取有力措施和恰当策略，规避工程建 设中的风险。(1)优势方面。一是设计环节(E局部)：国内设计单位已积极推进向国 际标准学习研究，对工程所在国的标准比拟熟悉，减少了技术壁垒，基建施工企 业常年跟设计单位打交道，沟通、交流比拟容易。二是设备采购(P局部)：目 前在国外承揽电站EPC工程所采购的主机设备

4、大局部是中国产品，这样P局部按 国内的控制和管理方式基本就能满足要求，沟通和交流也比拟顺畅，能够有效控 制。三是施工环节（C局部）：EPC的难点主要集中在C局部，即施工环节，施 工又恰恰是施工单位的强项，也是走国际市场的优势所在。（2）劣势方面。一是缺乏国际EPC工程管理经验：国内建设模式是立项、 征地由业主完成，设计由专业设计院承当，设备和装材采购由业主自行承当，工 程施工采用招标方式整体或切块分包给施工队伍。企业大多参与其中一个环节， 缺乏对EPC整个系统实施的实践经验。二是合同谈判和经营能力欠缺:语言环境、 商业习惯、法律法规、社会环境等的不同是中国企业做国际EPC工程要克服的劣 势。三

5、是人力资源和管理模式问题：EPC是系统工程，对设计、采购、施工等专 业人才要求较高；另外，设备海运、报关清关、设备仓储、分包控制、合同管理、 涉外税费管理方面都给EPC承包商提出了新的课题，自己培养人才速度太慢。 3国际EPC工程工程存在的风险（1）工程前期的风险。不同国家和地区的政治、经济、自然环境、市场行 情、外汇和税收等政策及法规，招标的业主、资金来源均在很大程度上直接影响 到总承包商的决策，并对标价的高低有着影响。由于EPC工程工期都较长，工程 实施过程中面临着物价的波动，除合同中相关约定，价格的风险都会转移到总包 商，因此，承包商在投标报价时，一定要考虑物价波动，既要确保报价优势，又

6、 要考虑各方面的风险因素，确保工程利润空间。工程承包合同一般都将风险划分为业主的风险、总包商的风险、不可抗力风 险，有些是明示的，有些是隐含的。业主在招标文件中附加合同条款，并且在中 标后不得随意修改合同条款，但在投标阶段，不管是否发现隐含的风险.工程总 包商都无法在投标阶段控制，合同的签订就埋下了较大的风险（2）工程期间的风险。设计工作对整个工程的运行管理起着决定性作用， 虽然设计是EPC合同中极小的一局部费用，但决定了工程合同中绝大局部的相关 费用。但目前很多EPC工程.设计对缓解和调节采办、施工方与业主之间的管理 压力作用没有发挥出来，多数情况下，设计受制于业主的要求和变更，没有站在 联

7、合体和工程整体的角度上，为整体的EPC工程实施带来应有的作用。由于EPC工程规模大，涉及的技术专业多，分包商的履约情况对于工程目标 的实现也具有重要影响。在实施过程中，由于分包商只考虑自身利益，造成工作 分散，过程费用大，对于施工管理能力要求高。EPC管理中，事件之间交错影响。很多事件处理和发生需要的时间不确定， 特别是在采购过程中设备的图纸、重要设备和长周期设备的技术规范可能影响着 其他的设备供应，供应商间信息沟通，也加大了采购时间的不确定性，更容易造 成费用的增加和工期的拖延。(3)汇率风险。国际EPC工程合同一般都是单币合同，大都以美元进行结 算，且采用的是浮动汇率。对业主方而言，作为E

8、PC工程，其合同总价对其来说 是固定不变的，他不可能为EPC方签订一个固定汇率的合同，从而在工程款的支 付过程中因汇率的变动而使合同总价升高或降低，因此，汇率的风险一般都转嫁 到EPC方的身上。4国际EPC工程工程的风险规避一是投标报价风险的对策。作为总承包商，造价部门应紧密与市场接轨，掌 握市场动态,对投标报价给予合理的建议和预测,充分考虑工程前期资料不确切、 不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术设备采用、工期等风险因素。二是 选择合适的联合体和分包商。作为总包商，可以采取联合体形式共担风险，选择 有着良好信誉、经验、优势、资金和实力的公司，合作伙伴与自身应该有良好的 互补性。同时，总包商应该分析和计划，对于关键性工作不应分包，掌握好分包 比例。三是综合考虑措施，努力降低本钱。首先，投标阶段的技术标一定要为设 计、施工、采办留有余地。其次，设计接口风险管理，成立专门的小组，负责设 计和采办、施工的衔接、沟通。设计工作进度和成果交接，统一由此小组与业主 衔接，防止设计受制于业主的要求和变更.从而实现优化设计。再有加强采办与 设计及施工的沟通，控制采办风险，加强采办费用和制造周期控制。四是控制项 目管理风险。专业的组织成员，能够大大降低工程运作的风险，通过合理的人员 配置，降低管理的风