工程技术管理人员考核管理办法

1、包头市中中冶置业业有限责责任公司司工程技术术管理人人员考核核管理办办法二零一二二年五月目录第一章总总则第二章考考核方法法第三章季季度考核核第四章年年度考核核第五章申申诉及其其处理第六章附附则附件一季季度考核核流程图图附件二考考核评分分表及填填表说明明附件三考考核指标标评定表表附件四考考核统计计表附件五考考核申诉诉流程图图、表格格附件六中中层管理理人员周周边考核核交叉表表.附件七 季度度考核金金管理规规定.第一章总总则适用范围围包头市中中冶置业业有限责责任公司司（以下下简称公公司）的的所有工工程技术术管理人人员均需需参加考考核。考核对象象具体分分为工程程技术专专业高级级管理人人员，包包括工程程项

2、目总总监、分分公司经经理、总总工办负负责人、公司计划划经营负负责人；工程技技术专业业中层管理理人员，包括项项目工程程部经理理、分公公司工程程部经理理及计划划部经理理、公司司计划经经营部部部长及助助理、总工办办专业工工程师；工程技技术专业业一般管管理人员员：包括括项目工工程部、分公司司工程部部、公司司计划经经营部门门专业工工程师、预算员员、资料料员等。考核目的的：是通过客客观评价价员工的的工作绩绩效，强强化工程程质量、安全、进度、成本等等管理，充分激激发工程程技术专专业管理理人员的的工作积积极性，创造良良好的内内部竞争争机制，帮助员员工及部部门提升升自身工工作水平平，从而而有效提提升公司司整体绩

3、绩效。考核原则则考核工作作遵循以以下原则则：以提高员员工绩效效为导向向；定性与定定量考核核相结合合；公平、公公正；多角度考考核。考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：薪酬分配配；职务升降降；岗位调动动；员工培训训。第二章考考核方法法考核周期期考核分为为季度考考核和年年度考核核。其中中季度考考核于各各季度结结束后十十日内完完成；年年度考核核于次年年一月二二十日前前完成。考核职责责划分考核管理理委员会会职责由总经理理、各副副总经理理、总工工程师、人力资资源总监监、各项目目总监组组成公司司考核管管理委员员会领导导考核工工作，承承担以下下职责：最终考核核结果的的审批；中层以上上管理

4、人人员考核核等级的的综合评评定；员工考核核申诉的的最终处处理。人力资源源部职责责作为考核核工作具具体组织织执行机机构，主主要负责责：对各部门门进行各各项考核核工作的的培训与与指导；对各部门门考核过过程进行行监督与与检查； 汇总统计计考核评评分结果果；协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作； 对各部门门季度、年度考考核工作作情况进进行通报报； 对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指导与与处罚；为每位工工程技术术管理人人员建立立考核档档案，作作为奖金金发放、工资调调整、职职务升降降、岗位位调动等等的依据据；公司总工工办职责责负责各部部门、各各级工程程技术管管理人员员工作计计划的审

5、审核；负责各部部门中级级、一般般工程技技术管理理人员季季度考核核评审各部门主主管的职职责 负责本部部门考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；负责处理理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正和处处罚；负责帮助助本部门门员工制制定季度度工作计计划和考考核标准准；负责所属属员工的的考核评评分；负责本部部门员工工考核等等级的综综合评定定；负责所属属员工的的绩效面面谈，并并帮助员员工制定定改进计计划；考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、同级人人员考核核、部门考考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见表11。表1 考核关关系表考核对象象考核

6、关系系高层管理理人员直接上级级、同级级考核、中层管理理人员 直接上级级、同级级考核、部门考考核一般管理理人员直接上级级、同级级考核、部门考考核考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不同方方面。包包括绩效效维度、能力维维度、态态度维度度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，从以下下三个方方面考核核：任务绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果。每个岗岗位都有有对应岗岗位职责责的任务务绩效指指标，由由各项目目、部门门根据中冶置置业项目目管理手

7、手册及及各项目目、部门门实际情情况按年年度、季季度编制制，人力力资源管管理中心心、主管管领导、总经理理审核。周边绩效效：体现现对相关关部门服服务的结结果。管理绩效效：体现现管理人人员对部部门工作作管理的的结果。能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。能力维维度考核核分为素素质能力力和专业业技术能能力。其其中素质质能力主主要包括括以下几几类：人际交往往能力影响力领导能力力沟通能力力判断和决决策能力力计划和执执行能力力以上素质质能力中中，一般般工程技技术人员员能力不不包括领领导能力力、判断断决策能能力工作态度度：指被被考核人人员对待待工作的的

8、态度和和工作作作风。态态度考核核分为积积极性、协作性性、责任任心、纪纪律性考考核。考核指标标的权重重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。具体体权重见见季度考考核和年年度考核核的相关关内容。考核程序序各考核人人对被考考核人进进行考核核评分；人力资资源部统统计汇总总所有人人的的评评分，然然后将统统计结果果反馈到到相关主主管；主主管根据据得分确确定被考考核人的的综合评评定等级级，上报报人力资资源部；人力资资源部将将所有综综合评定定结果报报考核管管理委员员会审批批后反馈馈到部门门，由部部门主管管将最终终考核结结果反

9、馈馈给被考考核人。考核评分分考核评分分表中的的所有考考核指标标均按照照A、BB、C、D四个个等级评评分，具具体定义义和对应应关系如如表2：表2 评分等等级定义义表等级ABCD定义优秀良好合格不合格得分100806050综合评定定等级根据个人人评分情情况与比比例限制制综合评评定个人人等级。综合评评定结果果共分为为五级，分别是是优、良良、合格格、基本本合格、不合格格，具体体定义见见表3。表3 综合评评定等级级定义表表等级优良合格基本合格格不合格定义实际表现现超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的各各个方面面都取得得特别出出色的成成绩实际表

10、现现达到或或部分超超过预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的主要方方面都取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，无无明显失失误。实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在主要方方面有明明显不足足或失误误。实际表现现未达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在很多方方面失误误或主要要方面有有重大失失误。比例限制制：在综综合评定定等级时时，对于于不同类类型人员员有等级级比例限限制。具具体限制制比例见见下表：表4 综合评评定等级级比例限限制表人员类别别等

11、级比例例限制评定人优良合格基本合格格不合格高层管理理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理理人员20%40%不限制不限制不限制总经理一般管理理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理理委员会会“优”、“良”等级的的综合评评定是根根据得分分从高到到低排序序后根据据比例限限制确定定。考核核综合得得分大于于等于660分小小于700分的等等级评定定为“基本合合格”，小于于60分分等级评评定为“不合格格”。“合格”由评定人人根据得得分和等等级的定定义描述述自己评评定。第三章季季度考核核季度考核核范围季度考核核对象包括括中层管管理人员员和各部门工工程技术术管理人人员两类类。季度考核核维度与与权

12、重针对不同同的考核核对象，考核维维度与权权重不同同。中层管理理人员表5 中、高高层管理理人员考考核维度度、权重重表考核维度度考核人季度考核核权重绩效任务绩效效直接上级级、考核核部门50%周边绩效效相关部门门长/经理10%管理绩效效直接上级级、考核核部门10%能力直接上级级、考核核部门20%态度直接上级级、考核核部门10%一般工程程技术管管理人员员表6 一般工程程技术人人员考核核维度、权重表表考核维度度考核人季度考核核权重任务绩效效直接上级级、考核核部门50%能力直接上级级、考核核部门30%态度直接上级级、考核核部门20%季度考核核时间第一季度度考核：4月1日10日；第二季度度考核：7月1日10

13、日；第三季度度考核：9月20日30日；第四季度度考核：1月1日10日。各部门考考核的具具体安排排由人力力资源管管理中心心负责通通知和组组织。季度考核核流程季度考核核流程包包括以下下几个步步骤：启动考核核：人力力资源在在季度初初启动考考核工作作。上季季度的考考核评定定和下季季度工作作计划确确定一起起启动。制定员工工季度工工作计划划，选择择考核指指标和权权重在季度初初五日以以内，员员工直接接上级根根据职务务说明和和实际工工作要求求，就季季度主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等项内容容与被考考核人面面谈，共共同讨论论填写绩效考考核直接接上级评评分表中任务务绩效部部分。从从岗位考考核指标标（

14、参见见中冶冶置业项项目管理理手册、中中冶置业业员工手手册）中选择择若干指标标，项目目工程部部各级管管理人员员必须包包括工程程进度计计划完成成指标，质量验收收合格率率、质量量检查合合格率、质量事事故预防防控制及及处理、指标，安全施工工检查、安全事事故预防防控制及及处理、文明施施工检查查指标，设计变变更、现现场签证证管理指指标等；计划经经营中心心各级管管理人员员必须包包括招标标文件编编制、发布管管理指标标，招投标标计划完完成指标标，合同同评审及及完成指指标，付款申申请进展展及完成成指标，进度款款支付申申请审核核指标，设计变变更、现现场签证证审核指指标，施工图图预算编编制及审审核指标标，工程决决算指

15、标标等；总工办办各级管管理人员员必须包包括设计任务务书的编编制、设计过过程控制制、设计成成果评审审、设计变变更控制制、例行行及专项项检查计计划等指标，确定要要求达到到的程度度，并在在任务绩绩效指标标的总体体权重范范围内确确定各个个指标的的权重。确定后后报送人人力资源源，按程程序核准准后，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。每个月末末考核双双方就本本季度计计划进行行一次回回顾与沟沟通。计计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核直接上上级评分分表。员工直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明确指指出工作作中的问问题，提提出改进进建议。员工自评评季度

16、结束束后，下下季度开开始三日日内，被被考核人人从工作作业绩、工作态态度方面面进行自自我评价价，填写写绩效效考核直直接上级级评分表表中完完成情况况部分，并与下下一季度度的绩绩效考核核直接上上级评分分表一一起交直直接上级级。评价直接上级级就工作作绩效与与被考核核人面谈谈，共同同商定上上季度任任务目标标完成情情况（同同时讨论论确定下下一季度度目标、计划）。直接上级级对被考考核人的的工作业业绩、工工作态度度独立提提出评价价意见，在绩绩效考核核直接上上级评分分表中中填写考考核评分分部分。有同级考考核的人人员，人人力资源源部组织织相应同同级考核核人提出出评价意意见，完完成评分分表。人力资源源部统计计汇总考

17、考核得分分。一般般人员得得分反馈馈给各部部门主管管，主管管根据下下属得分分和部门门比例限限制确定定被考核核者的综综合评定定等级，报人力力资源部部。中层层管理人人员得分分上报考考核管理理委员会会讨论确确定综合合评定等等级。审批人力资源源汇总所所有考核核结果后后报考核核管理委委员会审审批。季度考核核结果的的用途季度考核核结果直直接影响响本季度度的绩效效考核金金，间接接影响年年度考核核结果。季度绩绩效考核核金之规规定见附附件。第四章年年度考核核年度考核核范围主要是对对工程技技术管理理人员本本年度的的工作业业绩、工工作能力力和工作作态度进进行全面面综合考考核。年年度考核核要对员员工的长长期发展展和能力

18、力长期表表现进行行评价，在季度度考核维维度上增增加能力力维度。年度考考核作为为晋升、淘汰、评聘以以及计算算年终奖奖金、培培训的依依据。对对新入职职员工、调动新新岗位的的员工、在公司司全年工工作时间间不足六六个月或或有其它它特殊原原因的员员工，经经考核管管理委员员会批准准可以不不参加年年度考核核，考核核结果视视为中。个人年度度考核流流程个人年度度考核流流程分为为以下几几个步骤骤：个人年度度考核和和第四季季度考核核一起进进行。年年度考核核的具体体得分为为：个人年度度考核得得分=个人4个季度度考核得得分的平平均值。参加年度度考核的的所有员员工，由由其直接接主管在在每年度度一月十十日前对对能力力考核评

19、评分表中有关关项目评评价评分分。年度考核核评定于于下一年年度一月月十五日日前完成成，并汇汇总到人人力资源源部。人力资源源部在二二十日前前把考核核结果报报考核管管理委员员会批准准。个人年度度考核结结果的用用途个人年度度考核结结果主要要作为职职务升降降、工资资等级升升降、年年终奖金金发放、聘任职职称等工工作的依依据。对对于薪酬酬的具体体影响参参见依据考核核结果的的不同，公司对对每个员员工给予予不同的的处理，一般有有以下几几类：职务升降降、职称称聘任。年度考考核为优优的员工工，优先先列为职职务、职职称晋升升对象及及破格聘聘任对象象。年度度考核不不合格的的员工给给予行政政降级处处理，33次或连连续2次

20、次季度考考核不合合格且年年度考核核不合格格的员工工予以解解除劳动动合同关关系。工资升降降。连续续两季度度内考核核结果累累计“优”者，以以及连续续三年季季度结果果为“良”者，工工资等级级在本职职称系列列内晋升升一级。当年考考核结果果为“不合格格”或连续续三季度考核核结果为为“基本合合格”的员工工工资等等级下调调一级，对于年年考核结结果为“不合格格”的员工工且连续三三季度考核核结果为为“不合格”的员工工进行解解除劳动动合同关关系处理理。年度奖金金分配。在年度度奖金分分配时不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。第五章申申诉及其其处理申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异

21、议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部申诉。考核管管理委员员会是员员工考核核申诉的的最终处处理机构构。人力力资源部部是考核核管理委委员会的的日常办办事机构构，一般般申诉由由人力资资源部负负责协调调、处理理。 提交申申诉员工以书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理理人力资源源部接到到职工申申诉后，应在三三个工作作日做出出是否受受理的答答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工所所在部门门主

22、管进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，人力力资源部部上报考考核管理理委员会会处理。申诉处理理答复：人力资资源部应应在十五五个工作作日内明明确答复复申诉人人；人力力资源部部不能解解决的申申诉，应应及时上上报考核核管理委委员会处处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。考考核管理理委员会会在接到到申诉后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。详细流程程见附件件五申申诉流程程图。第六章附附则考核过程程文件（考核评评分表、统计表表）严格格保密。本办法由由人力资资源部制制定并负负责解释释。本办法实实施后，原有类类似规章章制度自自行终止止，与本本办法有有抵触的的规定一一

23、律以本本办法为为准。本办法自自颁布之之日起实实施。附件一一季度考考核流程程图上季度考核评分直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本季度考核结束季度初启动考核人力资源组织汇总统计相关评分，得到综合评分一般人员：报人力资源综合评定等级2中层：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分季度结束，同级评分季度结束，部门评分人力资源部把考核结果反馈给部门主管部门主管反馈考核结果给员工员工接受N考核申诉流程Y附件二考考核评分分表及填填表说明明表2-11 中、高层

24、工程技技术管理理人员绩绩效考核核直接上上级、考考评部门门评分表表（季度度）考核期间间：年月至年月姓名部门岗位季度绩效序号指标权重完成情况况ABCD任务绩效效50%12345管理绩效10%1沟通效果果2.5%2工作分配配2.5%3下属发展展2.5%4管理力度度2.5%考核人签字：年月日表2-22中层工程技技术管理理人员周周边绩效效直接上上级、同同级考核核评分表表考核期间间：年月至年月考核人姓名考核人部部门岗位季度周边绩效序号指标/权权重部门一：部门二：部门三：ABCDABCDABCD1主动性/2.55%2响应时间/22.5%3解决问题题时间/2.55%4信息反馈馈及时/2.55%考核人签字：年月

25、日备注：11部门门一、部部门二等等要标示示出各中中层岗位位名称；表2-33中层工程技技术管理理人员态态度、能能力考核核评分表表考核期间间：年月至年月姓名部门岗位年度指标、权权重要素ABCD工作态度度10%积极性33%协作性22%责任心33%纪律性22%能力300%能力素质20%人际交往往能力33%建立关系系团队合作作解决矛盾盾敏感性影响力33%团队发展展说服力应变能力力影响能力力领导能力力5%评估反馈和训训练授权激励建立期望望责任管理理沟通能力力3%口头沟通通倾听书面沟通通判断和决决策能力力3%战略思考考创新能力力解决问题题能力推断评估估能力决策能力力计划和执执行能力力3%准确性效率计划和组组

26、织专业知识识和能力力10%考核人签字：年月日备注：此此表由被被考核人人的直接接上级填填写。表2-44一般工工程技术术管理人人员绩效效考核评评分表考核期间间：年月至年月姓名部门岗位季度绩效序号指标权重完成情况况ABCD任务绩效效50%12345考核人签字：年月日表2-55一般工工程技术术管理人人员态度度、能力力考核评评分表考核期间间：年月至年月被考核人人姓名部门岗位年度指标/权权重要素ABCD工作态度20%积极性77%协作性44%责任心66%纪律性33%能力30%能力素质10%人际交往往能力22%建立关系系团队合作作敏感性影响力33%说服力影响能力力沟通能力力2%口头沟通通倾听书面沟通通计划和执

27、执行能力力3%准确性效率计划和组组织专业知识识及能力20%考核人签字：年月日备注：此此表由被被考核人人的直接接上级填填写。附件三工工作态度度考核指指标评定定表3-1 工程技技术管理理人员工作作态度考考核指标标评定表表优秀良好合格不合格积极性ABCD长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业

28、务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性ABCD主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心ABCD工作有强强烈的责责任心工作有较较强的责责任心工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性ABCD能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准，有非常常强的自自觉性和和纪律性性能够遵守守工作的的规定和和标准，有较强强的自觉觉性和纪纪律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求

29、不严严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差表3-22 工程程技术管管理人员员素质能能力考核核指标评评定表优秀良好合格不合格人际交往往能力关系建立立ABCD容易与他他人建立立可信赖赖的积极极发展的的长期关关系能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系较为自我我，不易易与他人人建立长长期关系系刚愎自用用不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作作善于与他他人合作作共事，相互支支持，充充分发挥挥各自的的优势，保持良良好的团团队工作作氛围能够与他他人合作作共事，相互支支持，保保证团队队任务的的完成团队合作作精神不不强，对对工作有有影响不能与他他人很好好合作，独

30、断专专行解决矛盾盾巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾能够解决决已发生生的矛盾盾，不致致对工作作产生大大的负面面影响解决矛盾盾手法生生硬，影影响工作作顺利进进行遇到矛盾盾不知如如何解决决敏感性对他人较较关心，容易感感知别人人的想法法，体谅谅他人，善于领领会他人人的请求求，并付付之于适适当的言言行能关心他他人，体体谅他人人，领会会他人的的请求，有时帮帮助想办办法解决决有时能关关心他人人，体会会人的苦苦衷不太关心心他人，对他人人的需求求毫无感感觉影响力团队发展展易于与他他人沟通通，积极极促进团团队协作作，在团团队中是是自然的的核心人人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据据公司要要求努力力促

31、进团团队的协协作和沟沟通，使使工作顺顺利开展展尚能与人人合作，但协调调不善，影响工工作无法与人人协调说服力能够表述述自己的的主张、论点及及理由，比较容容易的说说服别人人接受某某一看法法与意见见能说服下下级、同同事、上上级接受受某一看看法与意意见说服别人人比较困困难无法说服服别人，或咄咄咄逼人，或逃避避退让应变能力力待人处世世很灵活活，善于于审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取得主主动待人处世世较灵活活，能够够根据公公司要求求，认可可公司变变化所带带来的冲冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的的变化或或角色的的转变不不太

32、适应应，工作作开展有有困难待人处世世刻板，适应性性差影响能力力能积极影影响他人人的思维维方式和和发展方方向能以自己己积极的的言行带带领大家家努力工工作有时能影影响他人人对他人几几乎无影影响力领导能力力评估能合理评评价他人人的技能能和绩效效，使下下属心服服口服，并能使使下属明明确努力力方向能较为合合理的评评价他人人的技能能和绩效效，指出出其不足足能够按公公司要求求对他人人作评估估无法正确确评估他他人反馈和培培训善于了解解下属需需要，通通过一对对一的反反馈和培培训以帮帮助他人人成长和和发展能够根据据实际情情况，通通过培训训和反馈馈帮助他他人成长长和发展展不能很好好的利用用反馈和和培训的的手段对下属

33、的的工作无无反馈和和培训授权善于分配配工作与与权力，并能积积极传授授工作知知识，引引导部属属完成任任务能够顺利利分配工工作与权权力，有有效传授授工作知知识，完完成任务务欠缺分配配工作、权力及及指导部部属之方方法，任任务进行行偶有困困难不善分配配工作与与权力，缺乏指指导员工工的方法法，内部部时有不不服怨言言激励了解他人人的需求求，善于于引导下下级积极极主动地地工作，用奖励励和表彰彰等方式式提高积积极性，并使员员工积极极努力地地工作有制度，能够利利用奖励励和表彰彰等方式式提高员员工积极极性有一定的的制度，但不能能充分发发挥作用用，无改改进措施施，员工工积极性性不高工作主要要靠命令令与指示示建立期望

34、望善于与员员工沟通通，给下下属订立立明确合合理的工工作目标标和标准准并建立立合理的的期望能够与员员工沟通通，给下下属订立立明确的的期望目目标和标标准能够给下下属订立立工作标标准和分分配任务务无法给员员工建立立期望责任管理理能够充分分与下属属沟通，督导员员工的工工作进展展及时反反馈和培培训，让让下属对对自己的的工作担担负责任任能够与下下属沟通通，注重重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员员工沟通通但缺乏乏对员工工的指导导和协助助放任自流流沟通能力力口头沟通通简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解抓住要点点，表达达意图，陈述意意见，不不太需要要重复说说明语言欠清清晰，但但

35、尚能表表达意图图，有时时需反复复解释含糊其词词，意图图不明倾听能够很好好的倾听听别人的的倾述，很快明明白倾述述人的想想法和要要求能够注意意倾听，力求明明白能够倾听听，有时时一知半半解不注意倾倾听，常常常不知知对方所所云书面沟通通表达清晰晰、简洁洁，易于于理解，无可挑挑剔几乎不需需修改补补充，比比较准确确的表达达意见文章不够够通顺，但尚能能表达清清楚主要要意图文理不通通，意图图不清，需作大大修改判断和决决策能力力战略思考考能透过现现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机会，兼顾短短期和长长远目标标能够根据据现状，了解组组织面临临的挑战战和机会会主要忙于于事务性性工作，有时也也会注意意公司的的

36、前景和和对策等等问题对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上可可能出现现的机会会和挑战战创新能力力工作中能能不断提提出新想想法、新新措施，善于学学习，注注意规避避风险，锐意求求新，在在工作中中有较大大创新工作中能能够努力力学习，提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法并有有风险意意识按步就班班，很少少提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法因循守旧旧，墨守守成规解决问题题的能力力能迅速理理解并把把握复杂杂的事物物，发现现明确关关键问题题、找找到解决决办法问题发生生后，能能够分辨辨关键问问题，找找到解决决办法，并设法法解决发生问题题，能够够去想解解决办法法，但有有时抓不不注关键键遇到问题题

37、，束手手无策推断评估估能力对所做决决策有良良好的权权衡和判判断评估估大致能作作出正确确的判断断和评估估对事物有有大概的的判断和和评估，缺乏方方法和手手段，结结果不能能十分可可信对日常工工作经常常判断失失误，耽耽误工作作进程决策能力力善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，合理权权衡，优优化选择择，对困困难的事事处理果果断得当当善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，但在权权衡、选选择时偶偶有适当当，大多多数日常常事务处处理果断断得当能够确定定决策时时机，但但很少提提出可行行方案，常求助助于幕僚僚遇事优柔柔寡断，缺乏主主见计划和执执行能力力准确性能够按照照计划严严格执行行，并确确保在每每个细节节

38、上减少少差错能按照计计划执行行，比较较注意细细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按按计划执执行，不不太注意意细节，偶有差差错发生生工作无计计划，随随意，常常出差错错效率时间和资资源的利利用达到到最佳，工作效效率高，完成任任务速度度快，质质量高，效益好好工作效率率尚可，能分清清主次，能够按按时完成成工作，基本保保证质量量工作效率率较低，需要别别人帮助助才能完完成任务务工作不分分主次、效率低低，经常常完不成成任务计划和组组织具有极强强的制定定计划的的能力，能自如如的指挥挥调度下下属，通通过有效效的计划划提高工工作效率率，以最最佳的结结果为目目的能根据公公司的要要求，制制定相应应程序和和计划

39、，在权限限范围内内配置资资源，明明确目标标和方针针，以及及确保供供应的保保障制定计划划和组织织实施有有难度，需要别别人帮助助方能进进行做事无计计划，缺缺乏组织织能力表3-33 管理理人员周周边绩效效评定表表优秀良好合格不合格主动性ABCD经常主动动去其他他部门询询问，是是否有工工作协作作需要有时去其其他部门门询问，是否有有工作协协作需要要几乎不去去其他部部门询问问，是否否有工作作协作需需要从来不去去其他部部门询问问，是否否有工作作协作需需要响应时间间其它部门门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，每每次及时时响应其它部门门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，多多数及时时响应其它部门门/人员提

40、提出合理理工作协协助要求求时，少少数及时时响应其它部门门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，从从不及时时响应解决问题题时间尽快协助助，解决决问题远远低于预预期时间间尽快协助助，解决决问题在在预期时时间内尽快协助助，解决决问题超超出预期期时间对于需协协助解决决的问题题根本不不处理信息反馈馈及时协助工作作完成后后，每次次都及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，多数数能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，偶尔尔能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，从来来没有及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人

41、员服务质量量其他部门门对协助助工作结结果非常常满意其他部门门对协助助工作结结果比较较满意其他部门门对协助助工作结结果不太太满意其他部门门对协助助工作结结果很不不满意表3-44 管理理人员管管理绩效效评定表表优秀良好合格不合格沟通效果果ABCD与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系和和谐；下下属碰到到各种问问题愿意意主动和和上级沟沟通与下属保保持良好好的关系系，经常常与下属属进行有有效的沟沟通能够与下下属沟通通，但是是存在沟沟通不完完全现象象难以和下下属沟通通，下属属不愿意意和上级级沟通，上级难难以了解解下属的的想法工作分配配合理分派派工作，充分发发挥下属属潜能；对下属属工作中中的重要要问题及及时给予予

42、指导根据下属属的个性性和能力力合理地地分配工工作，并并能给予予必要的的指导给下属分分派工作作基本能能让下属属满意，没有明明显的忙忙闲不均均现象；有时会会指导下下属工作作给下属分分派工作作存在较较大问题题，导致致严重下下属不满满意；基基本不能能指导下下属工作作下属发展展帮助全部部下属明明确自己己的发展展道路，并且得得到下属属认同；随时指指出下属属的改进进点关心大部部分下属属的个人人发展，并能提提出改进进的要求求或建议议对下属的的自身发发展会提提出一些些意见，也能偶偶尔提出出改进要要求不能让下下属明白白自己的的发展方方向，并并且基本本不能指指出下属属的改进进点管理力度度下属行为为成为其其他部门门员

43、工效效仿的榜榜样能够严格格规范下下属行为为基本能够够规范下下属行为为难以规范范下属行行为附件四考考核统计计表表4-11 中层管理理人员周周边绩效效评分统统计表考核期间间：年月至年月被考核人人姓名被考核人人部门岗位季度年度周边绩效序号指标周边评分分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时间3解决问题题时间4信息反馈馈及时表4-22 中层层管理人人员考核核统计表表（季度度）考核项上级评分分部门评分分同级评分分本项得分分任务绩效效50%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计计A1=F1=AA1管理绩效效10%1（%）2（%）3（%）4（%）加权合计计A2=F2=AA2+BB

44、2周边绩效效10%1（6%）2（6%）3（6%）4（6%）5（6%）加权合计计C3=F3=CC3表4-33中层管管理人员员考核统统计表（年度）考核项上级评分部门评分同级评分本项得分分季度绩效效70%第一季度度A1第二季度度A2第三季度度A3第四季度度A4加权合计计F1=（A1+A2+A3+A4）255%770%能力30%能力素质质20%人际交往往能力33%影响力33%领导能力力5%沟通能力力3%判断和决决策能力力3%计划和执执行能力力3%加权合计计A5=F5=AA5专业知识识技能110%A6=F6=AA6110%年度总分分=F11+F55+F66备注：能能力素质质的每项项指标评评分取该该项指标

45、标包括的的全部因因素分值值的平均均值。表4-44 高层层管理人人员考核核统计表表（年度度）考核项上级评分分同级评分分本项得分分绩效700%任务绩效效50%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计计A1=F1=AA1管理绩效效10%1（%）2（%）3（%）4（%）加权合计计A2=F2=AA2+BB2周边绩效效10%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计计C3=F3= C3能力30%能力素质质20%人际交往往能力33%影响力33%领导能力力5%沟通能力力3%判断和决决策能力力3%计划和执执行能力力3%加权合计计A4=F4=AA4专业知识识技能110%A5=F5=AA51

46、10%表4-55 工作作态度态态度考核核同级评评分统计计表考核期间间：年月至年月被考核人人姓名被考核人人部门岗位季度态度序号指标周边评分分同级一同级二同级三同级四平均分1积极性2协作性3责任心4纪律性备注：表4-66 一般般管理人人员考核核统计表表（季度度）考核项上级评分分部门评分分同级评分分本项得分分任务绩效70%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计计A1=F1=AA1态度30%积极性33.755%协作性33.755%责任心33.755%纪律性33.755%加权合计计A2=B2=F2=AA2+BB2总分=FF1+FF2备注：同同级人员员的态度度评分取取一般般人员态态度考

47、核核同级评评分统计计表中中的平均均分。附件五考考核申诉诉流程图图、表格格表5-11 申诉诉流程图图提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果表5-22 人事事申诉表表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项 （ ）考核 （ ）薪薪资、福福利 （ ）其其它申诉内容容接待人申诉日期期表5-33 人事事申诉处处理记录录表申诉人姓姓名部门职位申诉事项项 （）考核核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容容面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注：附件六中中层管理理人员周周边考核核交叉表表

48、考核人考核人计划经营营部部长长总工办总工分公司经经理招商部总总监人力资源源中心总监物业部部部部长行政管理理中心经经理财务部部部长项目工程程部经理理分公司工工程部经经理总工办负负责人计划经营营部部长长总经办工工程师注：表中中“”代表考考核部门门与被考考核部门门之间的的考核关关系考核评分分表填表表说明绩效考考核直接接上级评评分表中任务务绩效的的指标和和权重，在考核核期初，由被考考核者和和直接上上级在协协商的基基础上确确认。在在考核期期间出现现的重要要任务的的变化，必须重重新协商商并填写写指标和和权重。完成情情况由被被考核人人在季度度末自己己填写。考核人在在对被考考核人评评分时必必须参照照对应岗岗位的任任务绩效效、周边边绩效、管理绩绩效、态态度、能能力等的的定义或或评定表表描述进进行评分分。考核评分分一般分分为A、B、C、D四级，每一级级含义如如下：评分结果果与分数数对照表表如下：等级ABCD定义优秀良好合格不合格得分100