实例当代集团-X年全面绩效考核管理制度-33

1、问鼎HR总监殿堂的人力资源操作大全系列PAGE 全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：864266899（加qq请备注操作大全）当代集团全面绩效考核管理制度目的及适用用范围本制度是规规范全面面绩效考考核管理理的原则则、组织织管理权权限、绩绩效评估估、绩效效结果应应用和考考核流程程的统一一规定；集团各中心心、各集集团公司司需严格格遵守本本制度，各各集团公公司可依依据本制制度，根根据各集集团公司司的实际际情况制制定相应应的实施施细则，报报集团人人力资源源委员会会审批通通过后执执行。释义绩效考核是是为了实实现集团团计划划预算书书、绩绩效任务务书、职职责授权权书、作作业标准准书、职职业生涯涯开发与

2、与管理报报告书，即即五书管管理，由由集团人人力资源源中心组组织，集集团各级级管理者者负责的的，通过过对职员员的工作作完成情情况或贡贡献大小小进行定定量与定定性的评评价，提提高职员员能力和和绩效水水平的过过程。绩效考核实实施原则则绩效考核要要坚持公公平、公公正、科科学、合合理的原原则；集团各中心心、各集集团公司司绩效考考核必须须坚持年年度绩效效任务目目标、季季度绩效效任务目目标、月月度绩效效任务目目标相一一致的原原则，即即年度绩绩效任务务目标分分解成季季度绩效效任务目目标，季季度绩效效任务目目标分解解成月度度绩效任任务目标标；集团各中心心、各集集团公司司必须保保证在考考核周期期开始22个工作作日

3、内（含含2日）制制定绩效效考核表表；集团各中心心、各集集团公司司必须坚坚持绩效效考核于于考核周周期结束束的2个个工作日日内完成成；集团各中心心、各集集团公司司绩效考考核必须须坚持33次绩效效面谈，以以提高工工作绩效效为核心心目的；各集团公司司的绩效效考核成成绩必须须于考核核周期结结束后22个工作作日内交交集团人人力资源源中心备备案。组织管理及及权限集团人力资资源委员员会具有对当代代集团全全面绩效效考核管管理制度度的审批批权；集团总裁具有对集团团职员绩绩效考核核成绩的的最终复复核权；具有对集团团全面绩绩效考核核争议的的仲裁权权；负责对集团团各中心心总监、各各集团公公司总经经理的绩绩效考核核工作；

4、人力资源中中心具有对集团团绩效考考核管理理制度的的制定、修修改和解解释权；具有对集团团各中心心、各集集团公司司的绩效效考核过过程的监监约权，对对绩效考考核成绩绩具有复复核权；负责绩效考考核管理理的技术术指导、服服务与培培训工作作；各集团公司司人力资资源管理理部门具有对本集集团公司司绩效考考核管理理制度实实施细则则的制定定、修改改和解释释权；具有对本集集团公司司绩效考考核过程程的监约约权，对对本公司司绩效考考核成绩绩具有复复核权；负责本集团团公司绩绩效考核核管理的的技术指指导、服服务与培培训工作作；集团各级管管理者必须坚持绩绩效考核核的三次次面谈：绩效规规划面谈谈、绩效效调整面面谈、绩绩效评估估

5、面谈；负责集团各各中心、各各集团公公司的绩绩效考核核管理工工作；负责对下级级进行绩绩效考核核；负责为集团团人力资资源中心心提供绩绩效考核核反馈。绩效考核流流程绩效规划依据年度度绩效任任务书在在每个考考核周期期的前22个工作作日内绩绩效任务务人与绩绩效考核核人确定定绩效目目标，确确定衡量量方法与与考核指指标，填填写绩绩效考核核表并并签字确确认；绩效执行与与调整绩效任务人人必须按按照绩效效任务计计划完成成工作，绩绩效考核核人要通通过激励励、沟通通、反馈馈、指导导来帮助助、监督督绩效任任务人完完成绩效效任务；根据集团各各中心、各各集团公公司经营营管理工工作的实实际情况况，对月月度绩效效任务进进行相应

6、应的调整整，但是是必须经经过团队队沟通、面面谈达成成共识后后执行；绩效评估绩效评估应应于考核核周期结结束的22个工作作日内完完成；集团副总监监级以上上职员采采用3660度考考核方法法，考核核周期为为季度；集团副副总监级级以下职职员（包包括副总总监）采采用直线线上级考考核的方方式，考考核周期期为月度度；绩效考核人人与绩效任任务人应应进行“绩绩效考核核面谈”，通通过双向向沟通，共共同确认认绩效考核核成绩，步步骤如下下：对绩效任务务人考核核周期的的工作表表现进行行正态评评价；公平、公正正地对绩绩效任务务人每个个绩效目目标达成成状况进进行评分分，对其其整体绩绩效加以以总评，并并倾听绩绩效任务务人的意意

7、见；引导绩效任任务人提提出可提提升或改改善的绩绩效目标标，针对对可提升升或改善善之处，与与其商讨讨改进方方案；双方共同探探讨绩效效任务人人的优势势与弱势势，探讨讨如何发发挥优势势，克服服弱点；通过沟通确确定下一一个考核核周期的的绩效目目标；绩效考核人人与集团团人力资资源中心心、各集集团公司司人力资资源管理理部门沟沟通，提提交团队队整体绩绩效考核核成绩，并并共同探探讨如何何提高团团队整体体的工作作绩效；绩效结果应应用绩效考核人人、绩效效任务人人在绩效效考核结结束后将将考核结结果反馈馈到集团团人力资资源中心心；集团人力资资源中心心依据绩绩效考核核结果进进行薪酬酬福利发发放；对绩效考核核成绩优优异者

8、，提提供学习习机会及及外职业业生涯发发展平台台；对绩效考核核成绩差差者，对对其进行行相应辅辅导与培培训，促促进其达达成绩效效任务目目标。总经理、总总监绩效效考核管管理考核内容：战略经经营目标标达成情情况、重重点绩效效任务、执执行力及及职业生生涯开发发与管理理、对成成功的关关键要素素的把握握；考核周期：季度、年年度；考核内容、数数据来源源、考核核人及相相关权重重见下表表：绩效任务目目标绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总计划预算目目标年度绩效任任务目标标的分解解总裁依据年度绩绩效任务务书中目目标权重重的设立立各类指指标的权权重人力资源中心团队组织目目标年度绩效任任务目标标的分解解经营管理目目标

9、年度绩效任任务目标标的分解解文化实践目目标年度绩效任任务标的的分解其它目标年度绩效任任务目标标的分解解执行力考核核总裁/同级级3人/直接下下级3人人20%绩效任务考考核绩效任务考考核内容容及数据据来源在绩效考核核周期结结束的22个工作作日内，依依据年年度绩效效任务书书、计计划预算算书,由计划划财务中中心提供供计划预预算目标标成绩，由由集团总总裁依据据总经理理、总监监的“五书”对本绩绩效考核核周期的的团队组组织目标标、经营营管理目目标、文文化实践践目标、其其它目标标完成情情况进行行考核，考核结果汇总至人力资源中心；计划预算目目标是集集团“五口咸咸菜缸”中的第第一口咸咸菜缸，集团把计划预算十步工作

10、法和EVA价值管理体系作为第一口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强，职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和计划财务目标；团队组织目目标是集集团“五口咸咸菜缸”中的第第二口咸咸菜缸，集集团把“团队的的力量、管管理的力力气、文文化的力力道”，“整合资资源、认认识环境境、驾驭驭市场”，“投资控控股、战战略规划划、文化化管理”，“绩效监监约、人人力资源源、计划划财务”，作为为我们第第二口咸咸菜缸里里的盐和和水，它它腌制的的就是集集团的“五才”“五干干”和“五书”；经营管理

11、目目标是集集团“五口咸咸菜缸”中的第第三口咸咸菜缸，集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的盐和水；文化实践目目标是集集团“五口咸咸菜缸”中的第第四口咸咸菜缸，文化是企业的灵

12、魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播智业大纲、客户服务宣言、职业化塑造等内容，牢记当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水，它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇；其它目标是是集团“五口咸咸菜缸”中的第第五口咸咸菜缸，全面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的

13、艰苦追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能力、精神使集团成为业界领军型企业；绩效任务考考核结果果总监、总经经理季度度/年度度绩效任任务考核核总分构构成：总总分=计计划预算算目标考考核得分分+团队队组织目目标考核核得分+经营管管理目标标考核得得分+文文化实践践目标考考核得分分+其它它目标考考核得分分；总经理、总总监的执执行力考考核（3360度度考核）考核时间每季度考核核一次；考核内容及及权重考核内容包包括工作作业绩、工工作态度度、管理理能力、学学习能力力四大项项19小小项；工作业绩包包括工作作数量、工工作速度度、工作作质量33项

14、；工作态度包包括主动动性、责责任感、协协作性、纪纪律性44项；管理能力包包括专业业知识、工工作方法法、工作作经验、判判断能力力、坚韧韧性、协协调沟通通、应变变能力、系系统性、创创造性、组组织能力力、识才才育人111项；执行力考核核占考核核总权重重的200%；考核人和考考核依据据绩效考核人人依据管管理者执执行力评评价表（附附件4）对对其能力力进行评评估，权权重为330%；随机抽取绩绩效任务务人1-3位同同级，依依据管管理者执执行力评评价表对对其能力力进行评评估，权权重为440%；随机抽取绩绩效任务务人1-3位直直接下级级，依据据管理理者执行行力评价价表对对其能力力进行评评估，权权重为115%；绩

15、效任务人人依据管管理者执执行力评评价表对对其能力力进行自自评，权权重为115%；考核结果汇汇总由集团人力力资源中中心汇总总各位绩绩效考核核人的评评分，纳纳入总总经理/总监季季度/年年度绩效效考核表表，总监监、总经经理季度度/年度度绩效考考核总分分构成=绩效任任务考核核结果80%+执行行力考核核结果20%。副总监、副副总经理理、经理理、职员员绩效考考核管理理考核内容：战略经经营目标标达成情情况、重重点绩效效任务及及职业生生涯开发发与管理理；考核周期：月度、年年度；考核内容、数数据来源源、绩效效考核人人及相关关权重见见下表：绩效任务目目标（依依据平衡衡记分卡卡制定）绩效考核内内容数据来源考核人考核

16、权重汇总财务类年度绩效任任务目标标的分解解总监、总经经理或其其他直接接上级副总监、副副总监李李级职员员财务指指标200%权重重，经理理级、职职员级职职员财务务指标110%权权重；客客户服务务类指标标不高于于20%的权重重；内部部运营类类指标不不低于550%的的权重；学习与与创新类类指标不不高于220%的的权重人力资源中中心/人人力资源源部门客户类年度绩效任任务目标标的分解解内部运营类类年度绩效任任务目标标的分解解学习与创新新类年度绩效任任务目标标的分解解绩效任务目目标考核核数据来来源财务类指标标数据来来源：考考核周期期结束后后2个工工作日内内由计划划财务中中心，依依据集团团各中心心、各集集团公

17、司司计划预预算执行行情况进进行考核核，填制制计划划预算绩绩效考核核表，考考核成绩绩纳入副副总监、副副总经理理、经理理、职员员/月度度/年度度绩效考考核表，考考核结果果汇总至至人力资资源中心心；客户类指标标数据来来源：考考核周期期结束后后2个工工作日内内由直接接上级依依据年度度绩效任任务书分分解的客客户类考考核指标标进行考考核，考考核成绩绩纳入副副总监、副副总经理理、经理理、职员员/月度度/年度度绩效考考核表，考考核结果果汇总至至人力资资源中心心；内部运营类类指标数数据来源源：考核核周期结结束后22个工作作日内由由绩效考考核人依依据年度度绩效任任务书分分解的内内部运营营类考核核指标进进行考核核，

18、考核核成绩纳纳入副副总监、副副总经理理、经理理、职员员/月度度/年度度绩效考考核表，其其下属职职员职业业生涯开开发与管管理报告告书的执执行情况况在本项项目中考考核；学习与创新新指标数数据来源源：考核核周期结结束后22个工作作日内由由绩效考考核人依依据学习习与创新新考核指指标进行行考核，考考核成绩绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表；考核结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门，个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目中考核；副总监、副副总经理理、经理理、职员员考核结结果副总监、副副总经理理、经理理、职员员月度/年度绩绩效考核核总分构构成：总总分=

19、财财务类绩绩效考核核得分+客户类类绩效考考核得分分+内部部运营类类绩效考考核得分分+学习习与创新新类绩效效考核得得分；绩效考核结结果是发发放本人人绩效奖奖金、利利润分享享、教育育培训机机会及晋晋职的重重要依据据。集团各中心心绩效考考核表项项目填写写与考核核的说明明财务类项目目：集团团各中心心的财务务类成绩绩与相关关集团公公司预算算成绩挂挂钩，各各中心副副总监级级职员财财务类指指标权重重为200%，副副总监级级以下职职员财务务类指标标权重为为10%；客户类项目目：其他他中心为为主的业业务支持持工作在在这个项项目中体体现，集集团人力力资源中中心与主主导中心心沟通并并修正；外部客客户的联联系与维维护

20、在这这个项目目中体现现，联系系的次数数和交流流的信息息作为考考核的依依据；客客户类指指标所占占比例不不高于220%；内部运营类类项目：与职位位说明书书紧密结结合，工工作岗位位的日常常性业务务和常规规性业务务在这个个项目中中体现，把把职位说说明书中中的量化化指标固固化到绩绩效考核核表中；依据工工作的难难易程度度，明确确4分对对应的指指标以及及加分与与减分对对应的指指标；内内部运营营类指标标所占比比例不低低于500%；原原则上，内内部运营营类指标标评分时时不能超超过4分分，超过过4分时时需要有有文字的的说明；学习与创新新类项目目：个人人职业生生涯开发发与管理理报告书书中的月月度目标标在本项项目中考

21、考核；对对日常工工作的创创新、创创新的工工作、完完成的额额外建设设性工作作、对个个人岗位位有益的的培训以以及个人人学习的的成果（得得到人力力资源中中心认可可）在这这个项目目中体现现；学习习与创新新类指标标所占比比例不高高于200%；评评分时目目标完成成为4分分或4分分以上，未未完成则则不能高高于4分分。评分标准绩效评分是是针对集集团各级级职员工工作绩效效达成程程度的定定量评价价方法，采采用5分分制体系系来标明明职员的的绩效等等级；绩效任务目目标是通通过平衡衡记分卡卡的形式式，从财财务、客客户、内内部运营营和学习习与创新新四个维维度进行行分解考考核的关关键绩效效任务，必必须全部部量化并并可以通通

22、过计算算目标达达成率，转转化为绩绩效评分分（1-5分）；针对目标绩绩效的评评分标准准采用用目标达达成率进进行绩效效评分转转换目标标达成率率（A）评分等级（1-5分）A1.2205分1.0AA1.204-5分（不不含5分分）0.8AA1.03-4分（不不含4分分）0.5AA0.82-3分（不不含3分分）A1100%为5分（不不含4分）；2、 900%A1100% 为4分；3、 800%A990%为为3分；4、75%A880%为为2分；5、75%以下0分。回款投资配配比率（AA）滚动累计投投资成本本实际额额/(滚滚动累计计投资成成本预算算额*营业回回款完成成率)*1000% 40%40%25%A=

23、A时，为为4分（土土地成本本除外）销售费用率率 实际销售费费用/实际签签约额*1000% 季度预警、年年度考核核20%1、A 900%为5分；（以绩效任任务完成成为前提提）2、 900%AA1000% 为为4分；3、1000%AA为0分管理费用总总额 薪酬福利、车车辆费用用、日常常经费、专专项费用用、公共共费用等等15% 投资成本总总额土地成本、前前期成本本、建安安成本、市市政成本本、配套套成本、物物业成本本、销售售设施成成本15%合计 100% 100%100% 8-1房地地产企业业计划预预算考核核指标及及标准8-2房地地产服务务业公司司计划预预算考核核指标及及标准11、A 90%为5分；（

24、以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%100%为5分（不含4分）；2、 90%A100% 为4分；3、 80%A90%为3分；4、70%A50%为5分；2、40% A 50% 为4分；3、20%A 40% 为3分；4、 A10%为5分；2、6%A 10% 为4分；3、 A8%为5分；2、5% A 8% 为4分；3、3%A 5% 为3分；4、 A3%为0分；（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末资产总额）/2*100%总资产报酬率30%30%薪酬福利、车辆费用、办公费用、公共费用（除专项费用）管理费总额集团各中心 1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2

25、、 90%A100% 为4分；3、100%A为0分40%40%管理费总额（除专项费用）/直接人员编制人均管理费100%100% 合计 季度（总监）月度 评分标准 考核周期和权重 考核指标说明 考核指标（A）项目单位 附件8：计划预算考考核指标标释义91房地地产公司司营业回款完完成率：滚动实实际回款款额/滚滚动计划划回款额额*1000%营业回款是是指实际际的货币币资金入入帐，即即根据有有效签约约收回的的货币资资金；滚动计划回回款额：指根据据公司220055度经营营计划确确定的年年度回款款总额，并并根据计计划合理理分布在在每个财财务核算算月度周周期的计计划回款款金额，预预计的货货币资金金在每个个财

26、务核核算月度度周期（暂暂定1月月份为11-255日，22-111月份为为上月226日至至下月225日，112月份份为111月1日日12月月31日日）为计计算周期期（以下下财务核核算周期期相同），滚动累计的计划回款金额，公式为：1月计划+2月计划+12月计划；实际回款额额：指根根据预算算的财务务核算月月度周期期实际取取得的货货币资金金入帐金金额，公公式为：1月实实际+22月实际际+122月实际际。回款投资配配比率：滚动投投资成本本预算额额*营业业回款完完成率*1000%投资成本：即房地地产行业业主要成成本投资资，包括括：土地地成本、前前期成本本、建安安成本、市市政成本本、配套套成本、物物业成本本

27、、销售售设施成成本；滚动投资成成本：指指根据预预算的财财务核算算月度周周期实际际支付的的货币资资金出帐帐金额，公公式为：1月支支出计划划+2月月支出计计划+112月支支出计划划；配比率：指指计划预预算根据据实际收收款金额额制定的的投资成成本付款款比率。销售费用率率：实际际销售费费用/实实际签约约额*1100%销售费用=市场推推广费用用+销售售佣金+管理酬酬金+销销售管理理费用实际销售费费用：指指根据预预算的财财务核算算月度周周期实际际发生的的销售费费用金额额。管理费用总总额：薪薪酬福利利+车辆辆费用+办公费费用+专专项费用用+公共共费用薪酬福利包包括：任任职薪金金、绩效效奖金（月月度+半半年）

28、、津津贴（通通讯津贴贴+制装装费+教教育培训训费+旅旅游费+节日津津贴）、补补贴（午午餐补助助+交通通补助+出差补补助）、福福利（养养老保险险+工伤伤保险+失业保保险+医医疗保险险+住房房公积金金+年假假、婚假假、丧假假、产假假、哺乳乳假、公公假带薪薪休假）、利利润分享享计划（总总监基金金+上年年度的利利润分享享）；车辆费用包包括：公公务车使使用费用用（车辆辆保险费费、车辆辆养路费费、汽油油费、维维修保养养费、存存车过路路费、验验车费、车车船税）、车车改车费费用（车车辆保险险费、车车辆养路路费、汽汽车补贴贴）、福福利车费费用（车车辆保险险费、车车辆养路路费、汽汽车补贴贴、购车车补贴金金额）；办

29、公费用包包括：办办公用品品（办公公杂费+书报资资料费+邮寄费费+座机机电话费费+名片片印刷费费+加班班误餐费费）、办办公交通通费、招招待礼品品费；专项费用包包括：根根据地产产公司部部门工作作职能的的完全划划分，进进行专项项费用的的划分，如如：信息息管理部部有网站站维护费费、人力力资源部部的培训训费、财财富俱乐乐部、计计划财务务部的审审计费等等；公共费用包包括：集集团统一一安排及及子公司司确认的的分摊至至本公司司承担的的费用，如如：财富富俱乐部部的费用用、培训训费、会会议费等等。投资成本总总额：土土地成本本+前期期成本+建安成成本+市市政成本本+配套套成本+物业成成本+销销售设施施成本土地成本包

30、包括：拆拆迁补偿偿费用（包包括前期期拆迁补补偿）地价款款+土地地考核费费、契税税+其他他；前期成本包包括：可可研费+方案咨咨询费+招投标标费+设设计费+质量监监督+预预算审查查费+测测量费勘探费费+执照照费+竣竣工图费费+绿化化费+其其他；建安成本包包括：基基础+土土建+水水暖设设备安装装+地下下车库+电气安安装+其其他；*人防工程程计入“土建”项目；*“地下车车库”项目包包括建设设地下车车库的基基础、土土建、水水暖、设设备安装装、消防防、电气气等方面面的开支支；市政成本包包括：上上水+雨雨水+污污水+供供气+热热力+供供电+电电信+道道路+园园林景致致环卫卫+其他他；配套成本包包括：会会所+

31、网网络+商商业配套套+安防防设备+锅炉房房+教育育配套+其他；*路灯项开开支计入入“道路”项目；物业成本包包括：物物业费+房屋托托管费+供暖费费+其他他；销售设施成成本包括括：销售售设施工工程+售售楼处+样板间间+开发发间接费费+其他他。92房地地产服务务业公司司营业回款完完成率：滚动实实际回款款额/滚滚动计划划回款额额*1000%营业回款是是指实际际的货币币资金入入帐，即即实际收收回的货货币资金金；滚动计划回回款额：指根据据公司220088年度经经营计划划确定的的年度回回款总额额，并根根据计划划合理分分布在每每个财务务核算月月度周期期的计划划回款金金额，预预计的货货币资金金在每个个财务核核算

32、月度度周期（暂暂定1月月份为11-255日，22-111月份为为上月226日至至下月225日，112月份份为111月1日日12月月31日日）为计计算周期期（以下下财务核核算周期期相同），滚滚动累计计的计划划回款金金额，公公式为：1月计计划+22月计划划+122月计划划；实际回款额额：指根根据预算算的财务务核算月月度周期期实际取取得的货货币资金金入帐金金额，公公式为：1月实实际+22月实际际+122月实际际。回款投资配配比率：滚动营营业成本本预算额额*营业业回款完完成率*1000%营业成本：即房地地产服务务行业主主要营业业投资成成本，包包括：房房地产开开发成本本、分包包工程款款、人工工费、材材料

33、费、工工程间接接费、工工程其他他；滚动营业成成本：指指根据预预算的财财务核算算月度周周期实际际支付的的货币资资金出帐帐金额，公公式为：1月支支出计划划+2月月支出计计划+112月支支出计划划；配比率：指指计划预预算根据据实际收收款金额额制定的的营业成成本付款款比率。人均管理费费：管理理费用总总额/实实际月度度人数数数量管理费用总总额=薪薪酬福利利+车辆辆费用+办公费费用+专专项费用用+公共共费用；实际月度人人数数量量：指根根据年度度经营计计划预算算确定的的直接人人员编制制，并纳纳入集团团人力资资源中心心进行统统一管理理体系中中的人员员编制数数量。利润总额增增长率+（减亏亏率-）：（本年年度利润

34、润预算额额-上年年度利润润决算额额）/上上年度利利润决算算额*1100%利润总额是是指营业业收入-成本-营业税税金及附附加-销销售费用用-管理理费用-财务费费用+营营业外收收入-营营业外支支出+其其他业务务收入-其他业业务支出出后的余余额，即即企业所所得税前前的利润润总额；预算时用年年度利润润预算金金额进行行预算，2008年底决算时用实际数决算；“+”表示示：增长长率；“-”表示：减亏率率。营业成本总总额：成成本费用用+经营营费用成本费用包包括：房房地产开开发成本本+分包包工程款款+人工工费+材材料费+工程间间接费+工程其其他；经营费用包包括：本本部经营营费用+下属子子公司经经营费用用+其他他

35、。93集团团各中心心营业回款完完成率：滚动合合计实际际回款额额/滚动动合计计计划回款款额*1100%营业回款是是指实际际的货币币资金入入帐，即即实际收收回的货货币资金金；滚动合计计计划回款款额：指指根据集集团下属属列入220088年度经经营计划划确定的的年度回回款总额额，并根根据计划划合理分分布在每每个财务务核算月月度周期期的计划划回款金金额，预预计的货货币资金金在每个个财务核核算月度度周期（暂暂定1月月份为11-255日，22-111月份为为上月226日至至下月225日，112月份份为111月1日日12月月31日日）为计计算周期期（以下下财务核核算周期期相同），滚滚动累计计的合计计计划回回款

36、金额额，公式式为：（11月地产产计划、地地产服务务业计划划、其他他计划）+（2月月地产计计划、地地产服务务业计划划、其他他计划）+（112月地地产计划划、地产产服务业业计划、其其他计划划）；实际回款额额：指根根据预算算的财务务核算月月度周期期实际取取得的货货币资金金入帐金金额，公公式为：（1月月地产实实际、地地产服务务业实际际、其他他实际）+（2月月地产实实际、地地产服务务业实际际、其他他实际）+（112月地地产实际际、地产产服务业业实际、其其他实际际）。管理费用总总额：薪薪酬福利利+车辆辆费用+办公费费用+公公共费用用薪酬福利包包括：任任职薪金金、绩效效奖金（月月度+半半年）、津津贴（通通讯津贴贴+制装装费+教教育培训训费+旅旅游费+节日津津贴）、补补贴（午午餐补助助+交通通补助+出差补补助）、福福利（养养老保险险+工伤伤保险+失业保保险+医医疗保险险+住房房公积金金+年假假、婚假假、丧假假、产假假、哺乳乳假、公公假带薪薪休假）、利利润分享享计划（总总监基金金+上年年度的利利润分享享）；