企业实施绩效考核管理应注意的问题

1、企业实施绩效考核管理应注意的问题一、企业实施绩效考核效果分析对企业而言言，绩效效考核可可以说是是致关重重要的，应应用得当当，会促促进目标标的达成成。反之之则会产产生负面面影响，使使企业原原本和谐谐、稳定定的氛围围受到破破坏，制制约企业业发展。 （一）由绩绩效考核核带来的的问题及及原因分分析 1、绩效考考核带来来的问题题 一个企业对对高层管管理人员员实行绩绩效考核核管理采采取了如如下方式式 ：不不论是总总裁、副副总裁、财财务总监监等高级级管理人人员，还还是监事事会主席席、党委委书记、工工会主席席等系列列人员，全全部在人人力资源源部组织织的由中中层以上上管理人人员及部部分职工工代表作作为评委委的绩

2、效效考评会会上做述述职报告告，然后后由每位位评委对对每一位位高管人人员的述述职报告告，按照照人力资资源部制制定的统统一考核核标准进进行测评评打分。由由于每一一位高管管或者高高级政工工人员的的工作职职责不同同，有些些高管人人员的工工作可量量化，有有些则不不好量化化。虽然然工作职职责及分分工均不不一样，但但由于采采用了统统一的测测评标准准，考评评结果差差别很大大。得分分低者极极为不满满，认为为不应把把自己放放在这样样一群对对自己工工作不太太了解的的评委中中进行考考评，而而且工作作职责目目标也和和那些得得分高者者明显不不同，使使用同一一标准考考核有失失公平。又又由于公公司并没没有将测测评结果果与奖惩

3、惩兑现，只只是作为为一种形形式，过过后便不不再提及及，得分分高者的的热情也也因此受受到了影影响，感感到干好好干坏没没有区别别。由此此测评之之后高管管层不论论成绩好好坏与否否，不满满情绪均均较大，怨怨气较多多，一些些意见也也扩散到到中层，一一时间工工作效率率下降，管管理层原原本很协协调的工工作关系系变得生生硬。 据笔者了解解，企业业因实施施绩效考考核而引引起负面面效果的的例子还还很多，有有些企业业责任人人对考核核结果不不服，管管理人员员间关系系紧张，上上下级管管理人员员相互间间不信任任，工作作士气下下降。甚甚至有的的企业人人才流失失，绩效效考核的的激励作作用未能能得以体体现，原原本良好好的企业业

4、运行状状态受到到了影响响，阻碍碍了公司司发展。 2、绩效考考核引发发问题的的原因分分析 企业绩效考考核为什什么会引引起负面面效应呢呢？分析析其原因因，多与与以下因因素有关关，即企企业在没没有明确确的战略略目标和和目标责责任体系系、组织织管理机机构不健健全的情情况下，实实施绩效效考核管管理，必必将导致致任务目目标得不不到有效效分解，责责任人职职责不清清，业绩绩也便无无法评判判；还有有的是考考核标准准没有从从责任人人承担的的工作职职责特点点出发，没没有个性性和针对对性，不不论对谁谁均采取取统一考考核标准准，有失失偏颇和和公平，评评价结果果失真，不不能令责责任人信信服；还还有的是是考核办办法不得得当

5、，一一些不宜宜作为评评委的人人员担任任考评委委，不能能充分了了解责任任人的工工作情况况，评估估不准确确，易使使责任人人产生怨怨气；还还有的是是考核结结果与责责任人不不及时进进行有效效沟通，导导致责任任人不能能理解考考评结果果而产生生不满情情绪；还还有的是是把考核核流于形形式，对对考核成成果不予予应用，挫挫伤业务务骨干人人员的工工作积极极性；还还有的绩绩效考核核不能连连续化、制制度化，责责任人不不能从思思想上、行行动上真真正重视视绩效考考评工作作，使绩绩效考核核的激励励作用不不能得以以体现，考考核成果果不能充充分发挥挥作用。 （二）绩效效考核的的有效作作用 一个企业成成功地实实施绩效效考核，会会

6、体现出出以下作作用： 1、企业战战略目标标的落实实 绩效考核评评价系统统，可将将企业目目标通过过组织结结构体系系，落实实到管理理者个人人，使企企业目标标和管理理者责任任人有机机结合，通通过对企企业总体体目标和和个人目目标的监监控过程程及对绩绩效考核核的评价价结果，有有效地促促进并判判断目标标的达成成情况。 2、促进工工作目标标的实施施 通过对企业业目标及及完成目目标责任任人实现现目标的的反复分分析、探探讨，可可以预测测目标实实现的可可行性。同同时通过过对完成成过程的的监控及及实际完完成情况况的测评评，可以以发现问问题，排排除阻碍碍目标达达成的因因素，有有效地扬扬长避短短，促进进工作目目标的实实

7、现。 3、管理人人员的标标杆 有效地提供供各级人人员工作作业绩信信息回馈馈，使各各级人员员及时获获得企业业对其评评价的信信息，有有利于员员工获取取正面信信息，遏遏制以讹讹传讹，同同时各级级管理人人员会以以考核标标准塑造造自己，绩绩效考核核标准自自然会成成为各级级管理人人员评优优的标杆杆。 4、创造价价值的中中心 管理人员及及下属之之间易建建立相互互信任关关系，责责任人易易清楚哪哪些是应应加强的的，哪些些是应克克服的，从从而实现现自我约约束、自自我发展展、自我我完善，绩绩效考核核成果成成为企业业对人员员升迁、降降职、调调薪等的的依据，绩绩效考核核成为企企业完成成目标的的动力。绩绩效考核核部门不不

8、再是单单纯的费费用支出出部门，而而成为有有效创造造价值的的中心。 二、绩效考考核的概概念及实实施条件件 （一）绩效效考核的的概念 绩效考核也也称成绩绩或成果果测评，绩绩效考核核是企业业为了实实现生产产经营目目的，运运用特定定的标准准和指标标，采取取科学的的方法，对对承担生生产经营营过程及及结果的的各级管管理人员员完成指指定任务务的工作作实绩和和由此带带来的诸诸多效果果做出价价值判断断的过程程 。绩绩效考核核是一项项系统工工程，涉涉及到战战略目标标体系及及其目标标责任体体系、指指标评价价体系、评评价标准准及评价价方法等等内容，其其核心是是促进企企业获利利能力的的提高及及综合实实力的增增强，其其实

9、质是是做到人人尽其才才，使人人力资源源作用发发挥到极极至。 明确这个概概念，可可以明确确绩效考考核的目目的及重重点。 （一）企业业实施绩绩效考核核应具备备的条件件 绩效考核的的应用是是企业发发展到一一定阶段段的产物物。 1、企业初初创期 投入多，产产出少，以以人治为为主，对对企业经经营业绩绩评价的的必要性性未能体体现 。 2、企业成成长期 经过了原始始积累，扩扩张速度度快，经经营战略略目标得得到确定定，这时时围绕企企业战略略目标，如如何通过过提高公公司各部部门工作作效率保保证目标标实现的的问题显显得非常常必要且且重要。此此时企业业绩效考考核被摆摆到重要要位置上上，得到到应用并并处于不不断完善善

10、状态，可可促进企企业发展展。 3、企业成成熟期 发展速度减减慢，企企业进入入最佳发发展时期期，绩效效考核经经过了完完善过程程进入成成熟状态态，有效效地促进进了企业业发展。 4、企业衰衰退期 业务发展阻阻滞，组组织需要要变革，绩绩效考核核处于次次要位置置，其对对企业的的促进作作用减弱弱，甚至至停止。 5、企业更更生期 通过产品技技术、人人力资源源整合，企企业进入入新一轮轮的成长长期，绩绩效考核核也会随随着企业业变更及及成长进进入一个个新的创创新发展展期。 6、小结 并非任何企企业都能能实施绩绩效考核核管理，处处于成长长期、成成熟期的的企业，建建立了完完整的战战略目标标体系、目目标责任任体系、组组

11、织结构构体系才才能把各各项目标标落实到到各级责责任人，使使绩效考考核成为为可能。因因此企业业绩效考考核是企企业进入入成长、成成熟期的的产物，是是随企业业变革而而不断完完善创新新的过程程。 三、企业实实施绩效效考核应应注意的的问题 （一）考核核目的 要开展绩效效考核工工作，首首要回答答的问题题就是为为什么要要开展绩绩效考核核工作，这这个问题题不加以以明确，势势必使绩绩效考核核陷于盲盲目。 企业要开展展绩效考考核工作作，核心心问题是是使企业业的战略略目标得得以顺利利实现。要要实现战战略目标标，人是是其中最最关键的的因素。如如何使人人力资源源发挥最最大效能能，调动动人的积积极性，使使企业各各级管理理

12、人员都都有使命命感，进进而发挥挥创造力力，使公公司具有有运行活活力，进进而对人人力资源源进行整整合，使使优者得得其位，劣劣者有压压力并形形成向上上动力，使使企业目目标在优优化的人人力资源源作用下下得以顺顺利实现现等问题题，正是是绩效考考核所要要解决的的最本质质的问题题。 （二）目标标责任体体系 1、从目标标到责任任人 绩效考核不不是孤立立事件，它它与企业业人力资资源管理理、经营营管理、组组织架构构和发展展战略都都具有相相关联系系，企业业战略目目标通过过目标责责任体系系和组织织结构体体系分解解到各个个事业单单元，与与对应的的责任人人挂钩。 2、从出发发点到终终点 因目标不是是独立部部门可完完成的

13、，从从任务出出发点到到终点，通通过企业业每一环环节的优优秀业绩绩，保证证整体业业绩的最最优。因因此应根根据业务务流程图图，明确确部门间间的协作作关系，并并对协作作部门相相互间的的配合提提出具体体要求。 3、对目标标责任的的一致认认可 对工作目标标的分解解，要组组织相关关责任人人多次研研讨，分分析可能能性，避避免执行行阻力，直直到目标标由考核核者和被被考核者者达成一一致，这这时以责责任书的的方式统统一发布布，并要要明确奖奖惩条件件，由责责任书发发出者与与责任书书承担者者双方签签定责任任书的方方式确定定。 （四）评价价标准 1、成功关关键因素素 企业经营业业绩并不不是简单单的投资资与报酬酬，成本本

14、与收益益之间的的对比关关系，因因无论是是成本或或收益，均均受多种种因素的的影响。指指标设定定的科学学、全面面、有效效性与否否直接关关系到绩绩效考核核的客观观性和公公正性。因因此指标标设定，一一定是完完成目标标责任的的成功关关键因素素，通过过对这些些因素监监督、控控制、考考核的过过程 ，确确能推进进目标的的实现。 2、指标确确定 （11）通过过努力在在适度的的时间内内可以实实现，并并有时间间要求。 （2）指标标是具体体的、数数量化的的、行为为化的、具具有可得得性。 （3）可衡衡量化，不不论是与与过去比比，与预预期比，与与特定参参照物比比，与所所花费的的代价比比较，都都有可操操作性，现现实的、可可

15、证明的的、可观观察的。 （4）不能能量化的的，描述述细化、具具体，可可操作。 （5）经过过同意制制定，说说服力强强。 （五）考核核办法 1、直线制制管理考考核办法法 在平衡计分分卡考核核体系下下，对具具体的责责任人进进行考核核时，由由责任人人的聘用用者、任任务发出出者及责责任人的的服务管管理对象象作为主主要考核核人，对对责任人人的工作作业绩进进行考核核。同时时责任人人的个人人业绩测测评、责责任人的的协作部部门的测测评可作作为辅助助测评意意见。以以上意见见进行综综合，作作为该责责任人的的绩效考考核成果果。 公司董事长长由董事事会成员员、监事事会成员员、高管管层进行行考核；董事长长及监事事会成员员

16、、总经经理分管管工作的的单位负负责人及及其员工工代表、客客户等对对总经理理的工作作业绩进进行考核核，吸收收党委、工工会成员员参加测测评；董董事长、总总经理、监监事会成成员及副副总经理理分管的的工作部部门负责责人及其其员工代代表、客客户等对对副总经经理的工工作业绩绩进行考考核，可可吸收党党委、工工会成员员参加。 党委书记则则由上级级主管部部门、党党委成员员及支部部负责人人、党员员代表进进行考核核，可吸吸收职工工代表参参加测评评；工会会主席则则由上级级主管部部门、党党委书记记、党委委委员、职职工代表表参加测测评。其其他人员员以此类类推。 这样考核的的原因在在于责任任人的工工作由上上级领导导安排落落

17、实，上上级领导导对下属属工作的的完成情情况最关关心，情情况最了了解，同同时也在在管理上上由上级级领导负负责。责责任人执执行情况况，责任任人的下下属最了了解，对对责任人人是否有有所作为为也最了了解，因因此责任任人的上上下级对对责任人人的考核核最有发发言权。吸吸收协作作部门及及个人测测评，可可力求使使测评成成果更客客观、公公正。 2、管理者者的考核核责任 主管领导有有义务和和责任对对其管理理权属内内的责任任人进行行考核评评价，不不宜以民民主测评评等方式式推卸应应由领导导履行的的职责。有有些管理理人员对对自己下下属的工工作了如如指掌，可可就是不不愿直接接指出下下属的不不足，对对下属工工作不满满意不愿

18、愿直接触触及矛盾盾，调整整工作岗岗位更是是难以下下手，于于是采取取民主评评议方式式，让员员工说出出自己想想说的话话。这样样做的结结果往往往是被考考核人不不服气，且且滋生对对管理人人的不满满，对考考核工作作不仅无无促进作作用，还还会走向向阻碍工工作开展展的方向向。管理理者在被被管理者者心目中中树立权权威的机机会也会会因此丧丧失，下下属由于于不能直直接搞清清楚管理理者的意意图和自自己在其其心目中中的形象象，不能能感受到到上级对对自己的的信任，领领导也不不可能对对下属有有更全面面明晰的的把握，易易形成症症结影响响工作。 3、考核办办法评价价 考核办法没没有先进进与落后后，只要要适合于于企业实实际，能

19、能够客观观地、有有针对性性地评价价管理人人员的工工作业绩绩，对开开展工作作有效地地起到了了促进作作用，考考核办法法就值得得采纳。 （六）考核核信息反反馈及成成果兑现现 1、考核信信息反馈馈 （1）对考考评结果果要做到到全面分分析，对对未达标标的工作作部分要要加以分分析，找找出原因因并加以以修正，调调整战略略目标，细细化工作作职责标标准，调调整平衡衡计分卡卡的内容容，使之之建立新新的平衡衡。 （22）对考考核成果果要充分分进行利利用，要要及时由由管理人人员对有有关的责责任人进进行沟通通，对考考核结果果指出的的责任人人的优点点给予充充分的、具具体的肯肯定，最最好能以以事例补补充说明明，让责责任人感

20、感觉到领领导者不不是泛泛泛地空谈谈，而是是真诚的的认可。对对于考核核者存在在的不足足，要明明确提出出，并问问清楚责责任人原原由，听听取他对对改进工工作的意意见建议议，如有有道理要要尽可能能采纳。如如继续任任用，则则应提出出具体的的建议要要求及改改进工作作的途径径，以保保证工作作质量提提高。即即使不再再任用，也也要明确确提出，使使责任人人充分理理解，使使之心服服口服。 （3）切切忌对考考核结果果置之一一边，任任由被考考核者猜猜测引起起负面影影响。 2、考核成成果兑现现 对考核成果果要按照照目标责责任书的的奖惩约约定，及及时进行行奖惩兑兑现。 （七）持续续性考核核 绩效考核是是一项复复杂的系系统工程程