现代企业度绩效考核

1、 转载 现代企业360度绩效考核随着全球化经济浪潮的汹涌发展，跨国公司在世界各国市场的扩大和深入，为了在世界经济市场中赢得一席之地并发挥越来越重要的作用，我国企业与国际接轨已经成为一种迫切需要。而企业发展中一个核心的竞争因素是人才，因此很多企业都把人力资源管理放在关键的战略位置。绩效考核作为人力资源管理中提高企业和员工绩效的重要工具，是员工晋升和培训工作的重要依据。通过定期考核，可以使员工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。随着西方管理理论在中国的流行，作为一种定性考核方式360度绩效考核也逐渐在中国

2、的不少企业中流行，有的企业取得了良好的成效，有的却收效甚微，有的甚至适得其反造成企业内部关系紧张，给公司管理带来了不利的后果。这种管理方式的效果究竟如何，还有待时间的检验。一、 360 度绩效考核法的基本原理和产生背景度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及

3、来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要，在360 度考核方式出现以前，企业采用的主要考核方式是单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。这种单向考察的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点：1如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平；2指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价；3不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。与这种传统的单向考评方式相比，360 度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工

4、的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视，是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，并且提供了相互交流和学习的机会。360 度考核方式：一、强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈，来自公司内部和外部的客户的反馈，以及来自本人的反馈。二、强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、供应者评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。二、 360 度绩效考核在实践操作中的优势绩效考核的方法依据测评的标准大致可分为 定量

5、为主的方法 和定性为主的方法 。定量测评的方法包括目标管理法，标杆超越法，关键事件记录法，平衡记分卡法，不良事故记录法等。 定性测评的方法主要有排序法， 等级评定法以及度考核法。早期资本主义大工业时代因为主要的业务是生产性居多，因此衡量员工的工作业绩以定量测评为主， 而随着资本主义经济的发展和消费文化的盛行，商业和服务业的发展， 企业中的非生产性职能部门增多， 因此促使对员工的评价标准更加多元化，这也正是定性测评方式得以流行的原因。据最新调查，在财富排出的全球 1000 家大公司中，超过 90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。这些企业包括 IBM、摩托罗拉、诺基亚、福

6、特、迪斯尼等。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：1综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即“ 360 度绩效评估制度”，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、 长处与发展需求， 使以后的职业发展更为顺畅。2提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言， 有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少， 而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常

7、少的情况下， 上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。3通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。 因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。4从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。5从员工周围的人那里获取反馈信息，员工参与感强，可以增强员工的自我发展意识。三、 3

8、60 度绩效考评方法存在的问题第一 、考核结果的客观公正性问题虽然在进行 360 度绩效考核时，除上述直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。 采用多名考核人， 确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。1人的评分会带有情感因素。一方面， 一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价， 另一方面， 很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者， 觉得没有必要 “为难人”、“与人方面就是与己方便” ，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。2考核人很可能惧怕权威，而给

9、上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。3一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。4考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。第二、 360 度绩效考核成本过大。1360 度绩效考核是否真正有效取决于所有参与考核者积极配合及精力的专注与时间的投入， 但由于许多考核者本身对考核工作有抵触心理，往往以“工作忙”为借口消极应对，出现了对考核工作投入不一、重视不一的现象，导致考核周期长效

10、率低下，人力资源部精力投入很大但效果并不理想。2由于员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中， 由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果， 导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。3从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多， 但由于受到考核周期影响， 往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备，员工情绪大受影响， 疲于应对考核， 人力资源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。第三、 考核流于形式，难见实际效果。中国文化中的中庸思想影响深远， 老好人意识严重， 每

11、次人人都差不离，最后就成了走形式。 360 度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资源部观念很新、 积极性很高， 希望通过 360 度绩效考核使员工的整体工作绩效提高， 但由于企业本身的种种问题， 大大影响了其推行效果。第四、 绩效考核代替日常管理( 过分依赖 ) 。员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作， 从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导和监督。 然后到考核时才发现员工这项工作没做到位， 那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。四、关于 360 度绩效考核的思考和建

12、议综合以上关于 360 度绩效考核方式理论和实践操作的探讨，可以看出， 3度测评方案作为一项从西方引进的人力资源管理的新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费，要克服以上所列问题，需具备以下条件才能使 360 度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。第一、要获得高层领导的支持。 360 度绩效考核涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员， 因此实施 360 度考核只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来， 开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。第二、通过培训提升全员考评技能，消除考核中的人为因素。第三、根据先易后难程度逐步推广360 度考核。每家企业员工及干部的素质是不一样的， 但对 360 度考核一步到位往往效果适得其反。笔者主