现代管理实务四

1、如何提高產量、提升效率12一 效率的計算 (一) 效率的定義 作業能率作業能率，也稱作業效率或實際效率，指在實際作業時間內，作業人員的生產力。公式計算機如下：作業效率= * 100%實際生產數量指在實際作業時間內生產出來的良品總數；而標準生產數量依理論計算的，在實際作業時間內完成的標準生產數量：標準生產數量=因此，作業能率也可以用下式計算：作業能率= 100 = 100其中，標準作業時間系指實際生產數量依理論計算應耗費的作業時間。實際生產數量標準生產數量實際作業時間標準工時實際生產數量標準工時實際作業時間標準作業時間實際作業時間3一 效率的計算 (一) 效率的定義 稼動率稼動率，也稱時間有效率

2、或時間利用率，指實際作業時間佔總投入時間的比例，用於衡量時間損失和利用的狀況。用公式計算如下：稼動率= * 100%實際作業時間=總投入時間 不作業時間總投入時間=（出勤人數出勤時間）+加班時間+借入時間 借出時間不作業時間=非生產時間之和實際作業時間總投入時間4一 效率的計算 (一) 效率的定義 綜合生產效率綜合生產效率，或稱綜合效率，是指在總投入時間內，作業人員的生產力。用公式表示：綜合生產效率= * 100%理論生產數量是指在總投入時間內，依理論計算可以完成的生產數量。理論生產數量=因此綜合生產效率也可以用下式計算：綜合生產效率= 100 = 100 = * 100 = 作業能率 * 稼

3、動率實際生產數量理論生產數量總投入時間標準工時實際生產數量標準工時總投入時間標準作業時間總投入時間實際生產數量標準工時實際作業時間實際作業時間總投入時間5一 效率的計算 (二) 效率的計算 效率計算的作用計算綜合效率、作業效率和稼動率，才能夠反映企業的生產力水準，從而找出差距，並設法改進。其作用主要有以下9條：衡量各生產單位的工作效率優劣；了解員工的努力程度；評估生產能力、接單能力和交期達成能力；分析設備利用率；評估制造成本（制造費用）；人力評估；工作績效考核；生產計劃安排；工藝改善比較等等。由於實際作業員，往往一天之內生產的產品不止一種，因此作業能率的計算公式可變更為：作業能率 = * 10

4、0生產日報表的填寫（各產品實際產量該產品標準工時)實際作業時間6二 標準工時的運用 (一) 標準工時的測定方法 何謂標準工時在標準工作條件下，中等熟練作業人員以正常之努力完成一項工作的時間，稱為標準工時。標準工時之應用范圍作為管理上的指標工時管理；能率管理；生產數量及日程管理；稼動率計算；綜合效率計算；作為其他業務之基礎數據人工成本計算；薪資及獎金計算；工作績效之評估；設備能力及負荷計算；設備之選用及數量之決定；人員計算；一人同時操作機台數計算；生產線平衡計算。應用於計劃業務生產計劃與進度之安排；人員計劃；設備計劃；工廠布置計劃；物料搬運；新產品的設計與計劃。應用於其他方面計算標準產能的依據；

5、作業指導、教育訓練的標準；加工方法改善、新舊工作方法比較、工作選擇的依據；外購計劃、外購決策、外購件價格的審查與分析；價值分析的基礎數據；改善提案的評價；訂定產品價格的參考；工作評價之依據；成本的差異分析；成本之預估。7二 標準工時的運用 (一) 標準工時的測定方法 標準工時的測定方法標準工時的測定方法有直接法與間接法，包括的測定方法如下圖，最常用的方法是計秒表（又稱馬表）測試法。時間研究直接時間測定法間接時間測定法利用計秒表的方法利用軟片的方法普通速度分析法限定時間標準法（PTS法）資料合成法繼續時間觀測法重復式的時間觀測法周期式的時間觀測法全搬法高速攝影分析法利用軟片的方法低速攝影分析法瞬

6、間觀測法長時間觀測法頻度分析法機械轉動的計法WF法（工作因素分析）MTM法（方法時間測量）MTS法（動作時間標準）ETS法(基本時間標準）DMT法（空間動作時間）憑經驗的估計法實績資料法機械時間算出法標準時間資料法8二 標準工時的運用 (二) 計秒表測試標準工時實施步驟 選擇作業員並予以接近搜集及記錄待研究工作有關資料將工作劃分為單元初步決定觀測次數觀測及記錄作業員實施每一單元之時間對各工作單元加以評比檢驗並決定觀測周期數是否已經足夠決定寬放值計算及訂定標準工時9 (二) 計秒表測試標準工時實施步驟選擇作業員並予以接近取得領班的配合；事前與作業人員進行必要的溝通；了解作業人員特點、資歷等背景；

7、收集及記錄待研究的一切有關資料操作方法；設備及工具；材料規格；作業人員；環境條件；工作現場布置。 二 標準工時的運用 將工作劃分為單元（要素）A. 理由 為便利確切之記述； 可作為基本數據； 補救各單元速度不平均； 易於查出各單元過長或過短； 將有效時間與無效時間分開。B. 原則 在不影響精確觀測的情況下，每一單元越短越好。 人力時間與機械時間分開； 單元之間段落分清，單元起落點易於辨別。 不變單元與可變單元，須明確劃分； 規則單元與間歇單元須劃分清楚； 物料搬運時間與其他單元分開。10 (二) 計秒表測試標準工時實施步驟初步決定觀測次數一般情況下，至少需20次；必要時增加觀測次數；可能重復進

8、行。觀測及記錄作業實施每一單元之時間歸零法-每次將計秒表歸零，讀取測試時間。連續法-即計秒表不每次歸零，連續讀取測試時間，爾後再計算。對各工作加以評比平準法 Tn =（ 1+ 評比系數）* O O為觀測時間速率評比法 Tn = P * O P為評比系數客觀評比法 Tn = P * S * O P為速度評比系數，S為難度評比系數一般採用平均法計算，平均法的評比系數有熟練系數、努力系數、環境系數和一致性系數，請參照評核系數表。二 標準工時的運用 11二 標準工時的運用 時 間 觀 測 表（正 面）12二 標準工時的運用 時 間 觀 測 表（背 面）要素時間次數13二 標準工時的運用 評 核 系 數

9、 表等級系數項目返回14 (二) 計秒表測試標準工時實施步驟決定寬放值外乘法 寬放率 = *100%正常工時=正常時間*（1+寬放率）內乘法 寬放率 = *100 標準工時=正常時間* * 100一般採用外乘法來計算。計算標準工時計秒表累積數之換算；排除異常值；求出平均值；求出寬放率；求出標準工時。標準工時 = 平均實測工時*（1+ 評核系數）*（1+寬放率）二 標準工時的運用 寬放時間凈時間寬放時間凈時間 + 寬放時間11 寬放率寬放時間與寬放率的定義：為執行所定之作業，必要的，不可避免的耽誤時間，稱為寬放時間。寬放時間一般分為管理寬放、疲勞寬放及生理寬放。在工廠現有之管理現狀下，完成作業所

10、不可避免的耽誤時間，稱為管理寬放，如：工裝夾具之安裝、卸下；材料、機械之修理；加油；看作業標準書或設計圖；整理整頓等。因人的理需求而耽誤的時間稱為生理寬放，如喝水、擦汗、上洗手間等。為恢復疲勞所必要之耽誤時間稱為疲勞寬放。15二 標準工時的運用 項 目項 目概略數值管理寬放率（管理寬放時間/實際時間）*100310生理寬放率（生理寬放時間/實際時間）*10025疲勞寬放率（疲勞寬放時間/實際時間）*100520作業各類特輕作業輕作業中作業重作業特重作業疲勞寬放率0.5510102020303060寬 放 率 計 算 與 范 圍疲 勞 寬 放 率 參 考 表16三 稼動率分析與改善 (一) 異常

11、時間的分析 異常時間的種類所謂的異常時間（或稱異常工時），是指造成制造部門停工或生產進度延遲的情形，由此而產生的時間浪浪費。異常時間一般包括：計劃異常物料異常設備異常品質異常機種異常水電異常異常處理流程異常發生時，發生部門的制造主管立即與生技單位或相關責任單位聯絡，共同研擬對策加以處理。一般應先採取應急對策，並加以執行，以盡快恢復生產，降低異常時間的影響。在異常處理同時或異常排除之後，由制造部門填具生產異常報告單，並轉責任單位。責任單位填寫異常處理之根本對策，以防止異常重復發生。制造單位、責任單位依該單作後續追蹤工作，確認是否得到改善。財務部門依該異常單為制造費用統計之憑証，並作為向廠商索賠之

12、依據。生管部門依異常部門狀況作為生產進度管制控制點，並作為生產計劃調度之參考。17三 稼動率分析與改善 (一) 異常時間的分析 異常工時計算規定 當所發生的異常，導致生產現場部分或全部人員完全停工等待時，異常工時之影響度以100計算。當所發生的異常，導致生產現場需增加人力投入，採取臨時應急對策處理該異常現象時，異常工時之影響度以實際增加投入的工時為準。當所發生之異常，導致生產現場作業速度放慢（可能同時也增加了人力投入）時，異常工時之影響度以實際影響比例計算。異常工時損失不足10分鐘時，隻作口頭報告或填入“生產日報表”，可以不另行填具“生產異常報告單”。18三 稼動率分析與改善 生 產 異 常

13、報 告 單19三 稼動率分析與改善 (二) 稼動率分析 工時利用率分析 投入的人員工時之稼動率，又稱為工時利用率，應定期檢討、分析，原則上每周、每月、每季、每年都應分析比較。分析時可利用層別圖、柏拉圖等方式。稼動率的提高，應以材料異常與品質異常的預防為重點，要從改善採購部門及品管部門的工作品質、方法和流程著手。設備稼動率分析對設備時間的有效利用率，即設備稼動率的分析，有利於提高稼動率，從而降低制造成本，提升產量與交期。分析仍可採用層別圖與柏拉圖。當然，單純分析設備的稼動率時，其異常的時間分類與人員工時損失之分類略有不同。一般設備之異常分類有：指令停機換模換料設備故障設備保養設備稼動率的計算一般

14、有兩種，分別稱為含指令停機的稼動率與不含指令停機的稼動率。含指令停機的稼動率 = * 100不含排指令停機的稼動率 = * 100 其中設備理論稼動時間 = 設備每天理想稼動時間（24小時）* 計算周期（天數）* 設備數量 模具故障 品質異常 水電異常 其他（其他原因導致的停機時間）所有停機時間設備理論稼動時間不含指令停機時間設備理論稼動時間-指令停機時間20三 稼動率分析與改善 (三) 異常時間的責任歸屬 部 門責 任異常時間歸屬開發1.未及時確認零件樣品； 2.設計錯誤或疏忽；3.設計延遲； 4.設計臨時變更；5.設計資料錯誤或未及時完成； 6.其他因設計開發原因而導致之異常技術異常計劃異

15、常品質異常生管1.生產計劃日程安排錯誤； 2.物料進貨計劃錯誤造成物料斷料而停工； 3.臨時變換生產安排； 4.生產計劃變更未及時通知相關部門；5.未發制造命令； 6.其他因生產安排、物料計劃而導致之異常計劃異常材料異常採購1.採購下單太遲、導致斷料； 2.進料不全導致缺料；3.進料品質不合格； 4.廠商未進貨或進錯物料；5.未下單採購； 6.其他因採購業務疏忽所致之異常材料異常品質異常計劃異常倉庫1.料賬錯誤； 2.備料不全；3.物料查找時間太長； 4.未及時點收廠商進料；5.物料發放錯誤； 6.其他因倉儲工作疏忽所導致之異常材料異常品質異常制造1.工作安排不當,造成材料損壞； 2.操作設備

16、儀器不當，造成故障；3.作業未依標準執行,造成異常； 4.效率低下,前制程生產不及造成後制程停工；5.流程安排不順暢，造成停工； 6.其他因制造部門工作疏忽所導致之異常品質異常設備異常材料異常接下表21生技1.工藝流程或作業標準不合理； 2.技術變更失誤；3.設備保養不力； 4.設備故障後未及時修復；5.工裝夾具設計不合理； 6.其他因生技部工作疏忽而導致之異常品質異常設備異常計劃異常品管1.檢驗標準、規范錯誤； 2.進檢驗合格,但實際上不良率明顯超過AQL標準；3.進料檢驗延遲； 4.上工程品管檢驗合格之物料在下工程出現較高不良；5.制程品管未及時發現品質異常；6.其他因品管工作疏忽所導致之

17、異常計劃異常材料異常業務1.緊急插單所致； 2.客戶訂單變更未及時通知；3.客戶標準要求未事先及時通知；4.訂單重復發布、漏發布或發布錯誤；5.船期變更未及時說明； 6.其他因業務工作疏忽所致之異常材料異常計劃異常品質異常供應商1.交貨延遲； 2.進貨品質嚴重不良；3.數量不符； 4.送錯物料；5.混裝； 6.其他因供應商原因所導致之異常材料異常計劃異常品質異常續 表三 稼動率分析與改善 責任處理規定：公司內部責任單位所致之異常，列入該部門工作考核內容，責任人員並依公司規定處理。供應廠商責任除考核內部相關部門（如採購、品管）外，列入廠商評鑒；必要時向廠商索賠，依損失工時計算金額： 索賠金額 =

18、 公司上年度平均制費率 * 損失工時22四 作業能率提升技巧 (一) 工作抽樣 何謂工作抽樣（Work Sampling）所謂工作抽樣，就是利用概率的法則，從瞬間觀測所需最少限度的樣本，分析作業者或機器設備的工作狀態，以了解推定其全貌的方法，又稱為瞬間觀測法。工作抽樣之特色：觀測方法簡單可以正確地掌握對象之行動；可以一人同時觀測眾多對象；不需要觀測經費。工作抽樣的作用：提高作業率；求得適當的作業負荷量；改善作業人員負責的機器台數；調查間接業務，並且使它標準化；設備管理的改善；設定標準時間的寬放率；作為設定標準時間以及成本計算的參考資料。23四 作業能率提升技巧 使分析目的明確化決定觀測的對象與

19、范圍決定觀測的項目決定觀測數求取觀測的次數決定觀測期間求取一天的觀測次數決定觀測的時刻決定觀測的路徑 (一) 工作抽樣 工作抽樣法的步驟準備觀測實施觀測整理觀測的結果檢討觀測的結果24四 作業能率提升技巧 (一) 工作抽樣 步驟一：使分析目的明確化掌握現況的問題點展開調查，以便掌握作業的實態，並決定改善的重點；調查機械的作業率，並盡量地活用它們；調查作業人員及機械的作業率，決定一名作業人員應負責的機械數；為了提高作業率，應透徹了解非作業的原因，並加以改善。管理方面的標準化決定標準時間；收集資料，以決定標準時間；求取寬放率。步驟二：決定觀測的對象，以及觀測的范圍 步驟三：決定觀測的項目最簡單的，

20、不外是觀測作業與非作業兩個項目，不過，僅此兩項不能掌握全部的作業狀況，可參照表觀測項目的分類設定觀測的項目。25作 業停 止休 止主作業附屬作業更換程序中正等待中修理中不在機械休止手 動離席中加工品操作機械工具操作正在計劃作業的方式機械更換程序工具更換程序加工品操作（整理）中沒有工作，正等待中有工作，正在等待中修理中自 動沒有上班作業不足機械的工程能力不均衡訂貨（計劃）不均衡全作業時間大 分 類中 分 類小 分 類四 作業能率提升技巧 26四 作業能率提升技巧 (一) 工作抽樣 步驟四：決定觀測數觀測數越多精度越好，而且，更能作出正確的判斷。不過，從另一個角度來看，如果觀測數太多，也是既費時又

21、費力的，因此，可參照觀測數大致上的標準或由下列公式計算：N= （P為現象發生機率，e為觀測大致上的標準）4（1 P ）e2觀測的目的觀測數的標準1.作為發現問題點的依據（確定有問題的地方）1002.探求機械停工的原因，以及作業員在等待的原因6003.用來評價特定的狀態（例如更換程序，制品的處理方式、延遲等）20004.用來探知人員及機械的作業率40005.欲精確知道標準時間的設定，寬放率的決定，人員及機械的作業率。10000以上觀 測 數 大 致 上 的 標 準27四 作業能率提升技巧 (一) 工作抽樣 步驟五：求取觀測次數觀測次數 = 觀測數 / 觀測的對象之數量步驟六：決定觀測期間觀測期間

22、 = 觀測次數 / 一天的觀測次數步驟七：求取一天的觀測次數一天的觀測次數 = 觀測次數 / 觀測期間步驟八：決定觀測的時刻通常用隨機時刻表來決定觀測的時刻有時也採用等級時間的間隔法，用亂數表來決定觀測的時刻步驟九：決定觀測路徑步驟十：準備觀測準備觀測用紙、計秒表、筆記用具等。28四 作業能率提升技巧 (一) 工作抽樣 步驟十一：實施觀測應注意事項：觀測必須在看到觀測對象的瞬間實施，再確認作業內容，然後，記錄在觀測用紙上。作業者不在時，先記錄，事後再詢問理由。觀測中發現問題，或應予改善之處，應隨時記錄下來。除了既定的觀測項目外，如果發現了其他的有關作業，也應記錄下來。有關調查的目的，可預先告知

23、被觀測部門的主管。步驟十二：整理觀測的結果步驟十三：檢討觀測的結果觀測結果一旦整理完畢，應立即檢討，檢討項目有：作業狀況、非作業狀況、作業項目的比例等；作業的推移、變動狀況；人員、設備的作業率太差的檢討；對作業負荷適應化的檢討；對間接業務標準化的檢討；對其他特定項目的檢討。29四 作業能率提升技巧 (二) 動作經濟原則所謂運作經濟原則，即作業人員在操作作業時，能以最少的勞力付出，達到最大的工作效果的法則。它是由動作研究的創始者Gilbreth所提倡，爾後再經過專家學者的改進而成的。其基本原則有三條：動作能活用原則； 動作量節約原則；動作法改善原則。動作能活用原則腳和左手能操作的事，不使用右手。

24、盡量使雙手同時作業，也同時結束動作。不要使雙手同時靜止，手空閒時，須動腦想另一工作。動作量節約原則盡量使用小運動來操作工作。材料及器具應放置於伸手能及的范圍內，並盡量放在靠手處。小單元的動作次數應盡量減少。工具應予簡化、易用。材料及零件應使用易拿取之容器。工作物較長、或較重、或體積較大時，應利用保持器具。3031四 作業能率提升技巧 (二) 動作經濟原則動作法改善原則動作能予規律化。雙手可反向運動，而不可同向運動。利用慣性、重力、自然力等，尤其盡量利用動力裝置。為了減少疲勞，作業椅及作業台的高度應適合。美國學者巴恩斯教授對省工原理繼續研究，針對動作經濟原則，依人體、工具、場所布置來歸納分類：關

25、於人體動作方面雙手並用原則；對稱反向原則；排除合並原則；降低等級原則；避免限制性原則；避免突變原則；節奏輕鬆原則；利用慣性原則；手腳慣性原則；適當姿勢原則。 關於工具設備方面利用工具原則；萬能工具原則；易於操作原則；適當位置原則； 關於場所布置方面定點放置原則；雙手可及原則；按工排序原則；使用容器原則；用墜送法原則；近使用點原則；避免擔心原則；照明通風原則；服裝護具原則。32四 作業能率提升技巧 (三) 生產線平衡分析生產線的平衡，就是指各裝配工程間的作業時間差距很小，作業速度均勻，無明顯積壓或閒待現象。各工程的作業時間差距越小，越能夠保持生產線的平衡。生產線平衡分析的方法把握各裝配工程的作業

26、時間，並調查全部工程的時間平衡。改善作業時間較長之“瓶勁”工程。生產線平衡分析的目的縮短每一制品裝配的時間（增加單位時間的生產量）。減少工程之間的預備時間。提高生產線的作業能率。改善生產線的平衡。改善制造方法，使它適合於新的流動作業。生產線平衡的表示法生產線的平衡，通常可用流動生產圖來表示，一般有折線圖與柱狀圖兩種，其中縱軸刻度工程的作業時間，橫軸則以等間隔的刻度，填上各項工程名稱。一般IE在研究作業時間時，常以DM（Decimal Minute）為單位，即1DM=0.01分=0.6秒，當然也可以直接用秒作單位。33四 作業能率提升技巧 (三) 生產線平衡分析生產線平衡的計算生產線平衡效率的計

27、算生產線平衡效率 = * 100平衡損失率的計算平衡損失率 = 1 平衡效率在上述平衡效率與損失率的計算時，作業時間應以標準工時來計算。各工程作業時間的合計耗時最長的工程作業時間 * 人員數34四 作業能率提升技巧 (三) 生產線平衡分析生產線平衡的改善原則使耗時比較長的工程，能夠縮短時間分割作業，把一部分的作業，分配到耗時較短的工程；改善作業，縮短作業時間（活用工具等）；使作業機械化；提高機械的效能；增加作業人員；更換技術水準更高之作業人員。改善耗時較短的工程分割作業，分配到其他耗時也較短的工程，而省略工程；從耗時長的工程，接過一部分的作業；把耗時較短的工程結合起來；把需要兩個人的工程，改成

28、一個人就能應付的工程。生產線平衡分析的步驟決定分析對象的生產線，以及分析對象的工程范圍。針對該生產線，進行工程分析，並把握其現狀。實施各項工程的時間分析（如果已有標準工時，可以直接使用）。制造流動生產圖。計算生產線的平衡效率、平衡損失率。檢討分析結果，擬訂改善案。35四 作業能率提升技巧 (三) 生產線平衡分析生產線平衡分析結果之說明利用平衡損失率的分析平衡損失率事實上衡量了各工程損失的全部時間佔總時間的比率，如果各工程作業時間完全相同，則平衡損失率為零，所以平衡損失率越低越好，一般應控制在513，不超過15。利用流動生產圖進行檢討的方法依據生產線平衡改善原則的方法生產線平衡分析的使用重新編制生產。決定流動作業速度。比較改善前後的生產線平衡，確認改善效果。檢討工程間預備品。削減配置人員。36四 作業能率提升技巧 (四) 其他常用於提升效率的IE手法方法研究選擇問題掌握現狀改良方法設計改良方法試行比較新舊方法之結果作出結論標準化工作簡化法工作簡化法，即運用剔、合、排、簡的手法進行工作簡化，達到改善的目標。剔，即剔除（Elimination)；合，即合並（Combination)；排，即重排（Rearrange)；簡，即簡化（Simplifocation）。37四 作業能率提升技巧 (四) 其他常用於提升效率的IE手法工程分析作出產品的加工作業流程圖，進行針對性的分析與改