管理大讲堂：6σ质量管理

1、管理大讲堂：6管理（一）By AMT 管政“6，一种突突破提升式的的企业战略，是是GE所曾实行行过的企业运运动中最重要要的一个。它它是未来GEE领导核心的的基因成份。”GE的前任总裁兼CEO Jack Welch。在与“狼”共舞舞的21世纪的中中国，企业面面临的压力前前所未有，企企业之间的竞竞争不再仅仅仅是产品的竞竞争，更需要要有魅力的品品牌、一流的的服务和灵活活的市场运作作。此时，中中国企业需要要的是一整套套标本兼治的的，科学的，完完整的，操作作性强的，以以数据为决策策基础的，已已被证明有效效的管理体系系和管理文化化。而6管理法则和和管理方法正正是一套倍受受推崇的，为为国际商业视视为管理法宝

2、宝的，以质量量管理为主线线的，并以巨巨大的经济利利益和实践所所证明行之有有效的管理体体系。一、 66管理的起起源与本质16的起源源在二十世纪七十十年代，MOOTOROLLA面对日本本严峻的挑战战，其主席BBob Gaalvin决决定改善产品品质量，来迎迎战日本高品品质的挑战。在在1981年，他他要求其产品品必须在五年年内有10倍的改善善。19877年，MOTOOROLA建建立了“6”的概念，基基于统计学上上的原理，“6”代表着品品质合格率达达99.99997%或以以上。换句话话说，每一百百万件产品只只有3.4件次品品，这是非常常接近“零缺点”的要求。“6”计划要求求不断改善产产品、品质和和服务

3、，他们们制定了目标标、工具和方方法来达到目目标和客户完完全满意的要要求。19889年，MOTOOROLA就就成功获得“MOTORROLA BBaldniige Naationaal Quaality Awardd ”的质量奖项项。6管理法自MMOTOROOLA创立以以来，并经通通用电气（GGE）等企业业的成功实践践和创新，已已形成为现代代质量管理理理论实践体系系。GE由领袖Jacck Wellch带头领领军，花费了了六亿美金导导入6创新，19996年正式全全面实施，从从1997年开始，销销售业绩和利利润每年一直直都以两位数数百分比快速速增长。例如如，19999年总收入11116亿美元元，利润为

4、1107亿美元元，分别比11998年增增长11%和15%，而如如此令人瞩目目的骄人业绩绩背后的支撑撑点来自于GGE的企业战战略之一6。6管理法总结结了全面质量量管理的成功功经验，吸纳纳了客户满意意理论、变革革管理、供应应链管理等现现代管理理论论和方法，使使质量成为企企业追求卓越越的根本途径径，形成企业业质量竞争力力的核心内容容。欧美许多多先进国家的的知名企业如如GE，MOTORROLA，Dell，HP，Texass Insttrumennt (TII)，Siemeens，Sony，Toshiiba，CitiBBank等等等，在19990年初期就就已先后加入入6的行列。“6”读作“6西格码”，也

5、称为6个标准差，是是一项以数据据为基础，科科学的、系统统的、追求几几乎完美无瑕瑕的企业质量量管理方法。“6”以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。值越高，工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率计量质量特性时，用“”测量缺陷率，水平与缺陷率的关系如下图所示。 图：水平与缺缺陷率的关系系我们可以举个详详细的例子来来看看不同值之间的差差别。也就是是说，当企业业提升一个值时，其效效果将是十分分显著的。4水平（62210ppmm）6水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错错每小时有7件邮件送错错每天15分钟供水不不安全每

6、7个月有1次供水不安安全每周5000个不正正确的手术每周1.7个不正确确的手术每月7小时停电每34 年有1小时停电每年20万次错误处处方每年68次错误处方方表：4与6效果之对比比26的定义义关于6管理，目目前没有统一一的定义。下下面是一些管管理专家关于于6的定义：管理专家Ronnald SSnee先生生将6管理定义义为：“寻求同时增增加客户满意意和企业经济济增长的经营营战略途径。”6管理专家TTom Pyyzdek：“6管理是一一种全新的管管理企业的方方式。6主要不是是技术项目，而而是管理项目目。”我们可以把6管理定义为为：“一种提升客客户忠诚度并并持续降低经经营成本的综综合管理体系系、发展战

7、略略和管理方法法，并借助于于统计、ITT、流程等技技术与工具来来实现其发展展战略。”36与全面面质量管理（TQM）及ISO9000之对比6与全面质量量管理（TQQM）既有一一些共同点，又又有很多不同同之处，这两两者的具体比比较如下表所所示：6TQM企业和客户利益益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑黑带主管全员表：6与TQQM之对比在一次“6成成果展示论坛坛”上，质量领领域的专家一一致认为，66管理是全全面质量管理理的继承和发发展，6与ISO90000之间没没有截然的鸿鸿沟。关于66管理和

8、全全面质量管理理及ISO99000的关关系，主要表表现在以下几几个方面：1）6管理是是领导承诺的的TQM。企业业决策者的职职责，在于确确立公司的经经营战略，并并推动企业实实现通过有效效的持续的质质量改进取得得效益、获得得长期成功的的发展。因此此，扎实有效效地推进6管理，领导导者就需要象象Jack Welchh那样疯狂参参与、庄严承承诺。2）6管理是是财务驱动的的TQM。6管理的核核心特征是：高客户满意意度和低资源源成本即“经济性”。6管理强调调从整个经营营的角度出发发，而不只是是着眼单个的的产品、服务务或流程的质质量，并且要要将注意力同同时集中在客客户和企业两两方面，最终终应该体现在在财务结果

9、上上。6管理的目目的在于降低低风险，而非非仅仅降低缺缺陷。所谓降降低风险，一一方面是指降降低客户购买买产品或服务务的风险；另另一方面是指指降低产品或或服务提供者者即企业的风风险，包括在在质量、能力力、周期、库库存以及其他他的关键因素素等方面所表表现的财务业业绩。3）6管理是是客户参与的的TQM。在6管理中，以以客户为关注注焦点是根本本宗旨。6管理业绩的的测量从客户户开始，来确确定6管理的项项目，因此，6管理的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、

10、对企业或机构影响最大的方面，也就是“客户质量关键特性”。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部而忽略外部的客户，而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全过程。4）6是“后后ISO90000”的突破改进进。ISO99000质量管理体体系的八项基基本原则，都都可以而且应应该在6中得到体体现。作为合合格评定的IISO90001标准，其其目的与6管理的目标标显然不同。6管理是一种长期的经营管理战略，通过运用一整套质量管理的思想、体系、方法和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改进”，而且更强调突破性改进。5）6是落实实ISO90004的具体体途径。作为为指导组织实实施持

11、续改进进的ISO99004标准准，其中包含含了很多与66管理相同同的要素。66为落实和和实施ISOO9004提提供了有效的的途径和具体体的方法。6）6强调的的是波动。而而TQM所关注注的是均值，但但均值往往掩掩盖了波动，掩掩盖了质量方方面的真正问问题。6的核心是是通过运用系系统措施寻找找降低和控制制波动的方法法，从而开拓拓了质量管理理的空间和领领域，使质量量管理迈进了了新的历史阶阶段。二、6管理的的特点与价值值16的特点点1）6管理首首先是一种目目标管理。它它把客户的期期望作为目标标，并且不断断超越这种期期望。企业从从3个开始，然后后是4个、5个，最终达达到6。在每个个过程中，都都强调定义、测

12、测量、分析、改改进和控制，企企业在一条规规定好的轨道道里良性循环环前进。2）真正“以客客户为中心”。尽管全面质质量管理也十十分强调以客客户为中心（或或关注焦点），但但是TQM在理解解客户方面相相对较少；在在6中，以“客户为中心心”最为重要。举举例来说，对对6业绩的测测量从客户开开始，通过对对SIPOCC（供方、输输入、过程、输输出、客户）模模型分析，来来确定6 项目。因此此，6改进和设设计是以对客客户满意所产产生的影响来来确定，6管理比TQMM更加真正关关注客户。3）6管理是是一种基于事事实和数据的的综合管理。6本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项

13、目，大到一个企业都可以计量。6把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。6原理从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。6强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。具体来说，6帮助管理者回答两个重要问题：我真正需要什么数据/信息？我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？4）对企业流程程的强烈关注注。无论把重重点放在产品品和服务的设设计、业绩的的测量、效率率和客户满意意的提高上或或是业务经营营上

14、，6都把流程程视为成功的的关键载体。在在6管理体系系里，关注流流程的内容一一般分为两个个部分。一部部分叫流程的的提高，第二二个叫流程的的设计、再设设计。前者比比较通俗易懂懂，而后者通通常是指ITT行业编写程程序或者是新新产品的研发发，根据客户户的需求及时时调整产品。5）6管理是是一种文化管管理。在很多多企业里，人人们有时不知知所措，不知知道自己的目目标。而通过过实施6，每个人人知道自己应应该做成什么么，应该怎么么做。因此，组组织文化的变变革是6管理重要要的组成部分分。6）6管理是是一种主动改改进型管理。掌掌握了6，就好像像找到了一个个重新观察企企业的放大镜镜。实施了66管理的企企业会突然发发现

15、，企业中中存在的缺陷陷犹如灰尘，存存在于企业的的角角落落。这这时候，企业业中各个层次次的职员都会会主动地寻求求消除缺陷、解解决问题的方方法，他们会会不断地提问问：现在是几几个？问题在哪哪里？能做到到什么？提高高了吗？从而而形成了一种种持续改进的的氛围。7）预防性管理理。预防即意意味着在事件件发生之前采采取行动，而而不是事后作作出反应。在在6管理中，预预防性的管理理体现在：制制定有挑战性性的目标并经经常进行评审审，设定清楚楚的优先级，重重视问题的预预防而非事后后补救，询问问做事的理由由而不是因为为惯例就盲目目地遵循。66综合利用用工具和方法法，以动态的的、积极的、预预防性的管理理风格取代被被动的

16、管理习习惯。8）系统性管理理。与其它管管理策略或方方法不同的是是，6系统是一个个连续性的提提高循环圈。6运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在企业大的6实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。9）6重视的的是流通合格格率。6管理对根根据客户需求求确定的关键键环节计算流流通合格率，真真实反映了流流程绩效，揭揭露了流程中中严重的质量量损失的环节节，倡导“第一次就把把事情做好”，降低劣质质成本，改善善和提高管理理效率。10）6关注注的是从供应应商到客户的的“流程

17、图”。从供方、输输入、过程、输输出到客户形形成的流程图图，是6项目界定定阶段的分析析路线，它始始终关注客户户的需求，并并不断向前传传递，使我们们在6管理中能能识别流程角角色、界定项项目范围、全全面了解流程程、明确改进进方向。26的价值值1）提高客户满满意度。在任任何时候，客客户满意的情情况对组织而而言都是极为为重要的，它它在很大程度度上决定着组组织的市场份份额，因此也也可以说决定定着组织的生生存和发展。组组织要取悦于于它的客户，可可能需要很大大的投入。换换句话说，对对客户有益的的不一定会对对组织有益。6则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或流程的质量，将注意力同时集中在客户和

18、企业两方面。2）降低资源成成本和风险。6中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低客户购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。由于6的介入将使企业发现内部流程中的低效率点，利用6所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，获得经济效益。3）从根本上提提高产品/服务的品质质，建立品牌牌，提高客户户满意度及忠忠诚度。从长长期利益来讲讲，6将会成为企企业不断追求求最高品质的的巨大动力；而且

19、，6坚持“以客户为中中心”的运作原则则，这对于提提升客户忠诚诚度和客户满满意度尤为重重要。4）培育优秀企企业文化。虽虽然6是以达到完完美质量为目目标，但不要要仅仅把它理理解为只是一一个提高和控控制产品质量量的系统。66的优越之处处在于从流程程中改进和保保证质量，而而不是从结果果（产品）中中检验控制质质量。在6的推行过程程中，企业不不同层次的职职员会逐渐形形成一种互相相协作来持续续降低缺陷的的文化。管理大讲堂：66管理（二二）By AMT 管政三、6管理的的实施过程简简析16推进团团队角色分配配6最初作为一一种管理方法法，产生于MMOTOROOLA公司的的管理实践，但但是GE的神话铸铸就了它的显

20、显赫名声。这这两家公司对对6有着不同同的诠释，但但两家公司对对6本质的认认识是一致的的。GE认为客户户、流程和员员工是“6”质量管理的的基本要素。他他们做的每件件事情都是为为了保证基于于这三者之上上的高品质产产品和服务。客户是一切工作作的中心，他他们决定品质质；流程指为为了满足客户户的需要，在在生产的进程程中时刻与外外界进行比对对交流，此时时由外而内的的意识尤为重重要；员工是是这一方法得得以实施的“战士阶层”。GE在“6”计划实施的的过程中，将将参与人员分分为4类（倡导者者、黑带大师师、黑带与绿绿带，见图示示），以明确确他们的责任任并进行与之之相适应的专专业培训。在在具体项目实实施的时候，可可

21、能会增加两两个角色：执执行领导与项项目团队，他他们所处的角角色分别如下下：图：6管理实实施团队角色色分配1）执行领导（Executives）6管理是由组组织最高管理理者推动的，执执行领导在66管理的职职责为：建立立组织的6管理愿景；确定组织的的战略目标和和组织业绩的的测量系统；确定组织的的经营重点；在组织中建建立促进应用用6管理方法法与工具的环环境。2）倡导者(CChampiion)6管理倡导者者是实施6的组织中的的关键角色，他他们负责的部署实施施和全部支援援工作，负责责确定或选择择6项目，跟跟踪或监督66的进展。具具体来说，他他们的职责为为：负责6管理在组织织中的部署；构建6管理基础础，例如

22、：部部署人员培训训、制定6项目选择标标准并批准项项目、建立报报告系统、提提供实施资源源等；向执行行领导报告66管理的进进展；负责66管理实施施中的沟通与与协调。3）黑带大师（MBB-Master Black Belt）又称为黑带主管管。一般来说说，他们是66管理的专专家，6实施技术术总负责。他他们为倡导者者提供6管理咨询询，为黑带提提供项目指导导与技术支持持；协助倡导导者选择项目目，制定实施施计划和时间间框架表，向向黑带提供66高级技术术工具的支援援，负责动员员、协调、和和沟通。他们们担负的职责责有：对6管理理念和和技术方法具具有较深的了了解与体验，并并将他们传递递到组织中来来；培训黑带带和绿

23、带，确确保他们掌握握了适用的工工具和方法；为黑带和绿绿带的6项目提供供指导；协调调和指导跨职职能的6项目；协协助倡导者和和管理层选择择和管理6项目。4）黑带（BBB- Blaack Beelt）6黑带是6管理中的关关键角色。黑黑带来自企业业的各个部门门，经过6革新流程和和工具的全面面培训，熟悉悉6革新过程程，负责指导导或领导改进进项目，并对对绿带提供培培训和指导。在在一些组织中中，他们是专专职的并具有有一定的技术术与管理工作作背景。专职职从事黑带任任期2年。1个黑带每年年完成5-77个项目，成成本节约约11百万。在任任职期间需完完成一定数量量的6项目并为为组织带来相相应经济效益益。他们担负负的

24、职责包括括：领导6项目团队，实实施并完成66项目；向向团队成员提提供适用的工工具与方法的的培训；识别别流程改进机机会并选择最最有效的工具具和技术实现现改进；向团团队传达6管理理念，建建立对6管理的共共识；向倡导导者和管理层层报告6项目的进进展；将通过过项目实施获获得的知识传传递给组织和和其他黑带；为绿带提供供项目指导。5）绿带（GBB-Greeen Bellt）6绿带是组织织中经过6管理方法与与工具培训的的、结合自己己的本职工作作完成6项目的人人员。一般，他他们是黑带领领导的项目团团队的成员，或或结合自己的的工作开展涉涉及范围较小小的6项目。一一般情况下，不不同角色的人人员比例是这这样的，每1

25、1000名员员工，有1名黑带大师师；10名黑带；50-700名绿带。6）6项目团团队（Sixx Sigmma Teaam）6项目通常是是通过团队合合作完成的。项项目团队由项项目所涉及的的有关职能（比比如：技术、生生产、工程、采采购、销售、财财务、管理等等）人员构成成，一般由33-10人组组成，并且应应包括对所改改进的流程负负有管理职责责的人员和财财务人员。26的实施施条件实施6管理，可可以把企业质质量管理水平平用数据来反反映，任何一一个企业只要要看其值是多少就就可以与它的的参与市场竞竞争的能力和和实力挂钩。只只有把6作为企业业的经营管理理的中心环节节，成为一种种规范化的工工作体系，才才能有效地

26、实实施6管理，真真正实现质量量管理的以客客户为中心和和以数据为依依据的基本原原则。这就要要求准备实施施6企业做到到：具备长远远发展规划准准备参与全球球竞争；具有有一个比较扎扎实的管理基基础；拥有一一支素质比较较高的员工队队伍；能得到到企业最高管管理者的大力力支持。36的推进进的五个通用用步骤按照MOTORROLA、GE的通行做做法，执行66管理的载载体是一个项项目组。计划划开始，关键键要筛选出适适合不同角色色的人构成项项目组，项目目组的成员根根据在组里的的不同角色分分头接受培训训。6的推行就就是项目组根根据要改进之之处设立出专专案，对它进进行定义、测测量、分析、改改进和控制的的过程。1）定义6

27、成功的关键键是要求找出出合适的项目目，也即应做做项目界定。这这是6模型的基础础，也是6成功实施的的前程。定义义（Defiine）即识识别、评估和和选择正确的的项目，其主主程程序是如如图所示：识别潜在项目评估项目选择项目比较项目使命选定项目团队图：定义阶段的的程序在定义阶段，要要识别潜在的的6项目。项目目的信息有多多种来源，包包括来自客户户（内部和外外部）的调查查报告。为了了避免局部优优化，黑带和和黑带主管们们必须对项目目进行评价和和选择。然后后准备项目使使命，进行目目标比较并得得到倡导者和和黑带主管层层的认可。黑黑带主管要为为项目挑选最最适合的人组组成团队，并并安排必要的的优先顺序。黑黑带主管

28、要监监督项目进程程确保有效实实施。作为团团队队员，主主要是由绿带带和有关员工工组成。对团团队成员的职职责是：必须须参加所有团团队活动包括括会议；完成成每次会议所所布置的工作作；积极地参参与并发挥专专业知识和技技能；注意倾倾听其他成员员的意见；有有效运用6实施各阶段段适用工具来来解决阶段问问题，致力于于降低成本，提提高客户满意意度。6质量的含义义是要具有使使客户忠诚的的产品（服务务）特性，又又无缺陷，如如下图所示，因因此我们在界界定项目的时时候必须首先先要界定提高高客户忠诚度度、降低运营营成本的目标标。图：6管理可可实现的目标标2）测量、分析析、改进和控控制阶段6过程可描述述为MAICC四个阶段

29、：M，测量（meeasuree)、A，分析（annalysiis)、I，改进（immprovee)和C，控制（Coontroll）。在项目目界定之后，依依照MAICC流程实施6管理。由于6管理的的关键是通过过一套以统计计科学为依据据的数据分析析，测量问题题，分析问题题，改进优化化和控制效果果。因此6管理非常重重视流程每个个阶段的项目目工具的准确确选择和正确确使用。阶段项目工具测量（M）流程图因果图（C&E）控制图项目的的质量排列图（Paareto）散布图测量系统分析析（MSA）失效模式分析析（FMEAA）（识别潜的关键键流程输入变变理和输出变变量）流程能力指数数客户满意度指指数分析（A）头脑风

30、暴法多变量图（mmulti-Vari chartts）确定关键质量量的置倍区间间假设检验箱线图（Boox Ploots）直方图排列图多变量相关分分析回归分析方差分析（AANOVA）改进（I）质量功能展于于（QFD）试验设计（DDOE）正交试验响应曲面方法法（RSM）展开操作（EEVOP）控制（C）控制图统计过程控制制（SPC）防故障程序（Poka Yoke）流程能力指数数（Cp,CCpk）标准操作程序序（SOPSS）流程文件（程程序）控制表：各阶段所使使用的项目工工具（1）测量阶段段在这个阶段需要要开始描述流流程，测量业业绩并将流程程文件化；开开始计划数据据的收集；验验证测量系统统后，开始测测

31、量流程能力力，以达到识识别产品特性性和流程参数数，了解流程程并测量其性性能的目的。6管理一开始，企业对流程现状有一个准确的评估。A测量业绩并并描述流程B 6项项目团队通过过测量业绩（或或问题），将将流程用文件件化来描述，其其流程步骤如如下：a. 流程图分分析。利用流流程图来说明明产品（服务务）形成全过过程，为了说说明流程所有有可能的波动动偏差，应把把所有人力资资源、文件、程程序方法、设设备和测量仪仪器都包括在在流程的说明明中。流程图图应使用标准准或公认的图图形符号（或或语言）及结结构来绘制流流程图。b. 识别关键键客户需求按照朱兰兰博士质量思思想，以及66质量观点，质质量应包含两两层意思：一一

32、是特性满足足客户需求让客户满满意；一是不不存在不合理理的缺陷成本最少。因因此，识别客客户需求，尤尤其是关键客客户需求，是是6测量阶段的的又一关键，客客户满意的质质量是由客户户的价值观所所确定的。通过客户户满意流程图图的分析，我我们应通过调调查，了解客客户的认知质质量（需求），掌掌握关键的客客户需求，特特别是产品或或服务特性（感感知质量）一一旦不能满足足其需求将直直接影响满意意程度，直至至抱怨的因素素必须加以关关注。c. 确定关键键产品，特性性和流程参数数。这是提高高质量降低成成本的一个重重要系统。因因为我们知道道全新产品和和流程都存在在性能（或标标准），都很很重要且需加加以控制。然然而有些性能

33、能（关键产品品特性KPCC）和参数（关关键流程参数数KCC）需要要特别地控制制。因为，这这些产品性能能和流程参数数如存在较大大的偏差将影影响到产品的的安全，因家家的法规，装装配产品功能能或随后的制制造和服务部部门的产品质质量。d. 识别并记记录潜在的失失效模式、影影响和致命度度。其目的是是识别并记录录那些对客户户关键的流程程业绩和产品品特性（即输输出变量）有有影响的流程程参数（即输输入变量）。随随着项目的进进行，流程文文件也会不断断更新。B数据的收集集6团队就要为为测量阶段后后面的活动和和下一阶段分析阶段段策划数据的的收集。根据据测量阶段的的实施要求，在在测量业绩并并描述流程以以及计划数据据收

34、集之后，需需对测量系统统进行验证，并并开始测量流流程能力。C. 验证测量量系统测测量系统是指指测量特定特特性有关的作作业、方法、步步骤、量具、设设备、软件、人人员的集合。为为获得6管理所需需的测量结果果应建立完整整有效的测量量流程，以确确保测量系统统精确可信。应应对测量系统统进行的分析析和验证包括括：分辨力、准准确度、精密密度、测量流流程能力（2）分析阶段段这个阶段需要对对测量阶段中中得到的数据据进行收集和和分析，并在在分析的基础础上找出波动动源，提出并并验证波动源源与质量结果果之间因果关关系的假设。在在因果关系明明确之后，确确定影响流程程业绩的决定定因素，这些些决定因素将将成为下一阶阶段改进

35、阶段段关注的重点点。这一阶段段应完成的主主要任务是把把握要改进的的问题，并找找出改进的切切入点，即绩绩效结果的决决定因素。A收集并分析析数据在在测量阶段，已已对流程业绩绩、产品特性性等输出变量量以及流程参参数等输入变变量进行了识识别和测量。测测量的目的是是要充分利用用这些数据，因因此要制定好好数据收集计计划，计划中中应包括数据据收集的地点点、具体收集集方法、数据据收集的人员员等。针对收收集到的数据据要利用一定定的工具进行行处理，以便便更清晰、直直观地分析数数据，找出数数据变化的趋趋势。此时常常用的工具有有坐标图、直直方图等。B提出并验证证关于波动源源和因果关系系的假设掌握了数据据（特性）的的偏

36、差状态之之后，要对其其有所改进，首首先要了解哪哪些因素会造造成其波动，即即哪些因素是是这一特性的的波动源。影影响特性值的的因素会有很很多，此时可可用头脑风暴暴法找出所有有的相关因素素。通过头脑脑风暴法可得得出多个影响响因素，此时时要对这些因因素进行理整整，并进行一一定的合并、归归纳和分类。确确定并解释这这些因素间的的关系以及因因素与结果之之间的关系将将有助于问题题的解决。此此时可用一种种目前应用较较为广泛的工工具因果图。C确定流程业业绩的决定因因素找出出影响因素和和因果关系后后，还要确定定哪些是“关键的少数数”因素。解决决问题时应该该把握重点指指向，也就是是说，要集中中力量改进那那些能够产生生

37、明显效果的的因素。排列列图是进行这这一步骤时常常用的一种工工具。排列图图的全称是“主次因素排排列图”，也称为PParetoo图，它主要基基于帕累托原原理，该原理理是Vilffredo Paretto提出的。排排列图分析能能帮助人们确确定这些相对对少数但重要要的因素，以以使人们把精精力集中于这这些问题的改改进上。它是是用来寻找影影响产品质量量的各种因素素中主要因素素的一种方法法，由此来确确定改进的切切入点。（3）改进阶段段改进基于分析的的之上，针对对关键因素确确立最佳改进进方案。在此此阶段，可通通过质量功能能展开，策化化试验设计，进进行正交试验验等手段来对对关键问题进进行调整，改改善，此阶段段需

38、注意，应应从小入手，关关键问题逐一一解决，切不不可囫囵吞枣枣，操之过急急，影响整个个设计或管理理的发展方向向。所有这些些，也要建立立在流程业绩绩的数学模型型基础上，以以确定输入的的操作范围及及设定流程参参数，并对输输入的改进进进行优化。（4）控制阶段段主要对关键因素素进行长期控控制并采取措措施以维持改改进结果。定定期监测可能能影响数据的的变量和因素素、制定计划划时所未曾预预料的事情。在在此阶段，要要应用适当的的质量原则和和技术方法，关关注改进对象象数据，对关关键变量进行行控制，制定定流程控制计计划，修订标标准操作程序序和作业指导导书，建立测测量体系，监监控工作流程程，并制定一一些对突发事事件的

39、应对措措施。以上这些流程并并不是单一的的，独立的，而而是相互关联联的统一体（如如下图）。由由这些流程很很容易看出，6是一种基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验办事。其基础是需求，作用及流程的量化，从而可以客观地反映我们的现状，引起人们的关注。数据定义抽样数据收集统计分析试验设计控制数据定义测量分析改进控制。管理大讲堂：66管理（三三）By AMT 管政四、6管理的的应用分析16实施的的两种层次性性1）从人员与组组织的角度来来看，6的推进可可以从个人、团团队和组织三三个角度来推推进。第一，在在个人层次上上引入6。对于企企业的员工而而言，引入66是一个很很好的感性决决策向科学化化

40、决策转变的的机会。第二二，在团队层层次上引入66。很多时时候，团队指指的是项目小小组或部门，可可以在小团体体里面，主动动找一些项目目来做，利用用6的工具去去改善流程。如如果团体在整整个企业里没没有那么大的的影响力，那那么不如就先先改善团队所所主导的局部部的流程。比比如采购部门门、生产部门门或者人力资资源部门，这这都可以用66来改善。第第三，在组织织层次上引入入6。组织是是一个企业，也也就是企业要要全面导入66管理体系系，这就涉及及到整个企业业文化的转变变问题。2）从整个组织织的角度来看看，可以把66管理的实实施细分成经经营、操作和和流程三个层层次的推进。把把6管理放在在了经营、操操作和流程三三

41、个层次上，每每一层次上都都有相关的长长期和短期的的业务目标，要要想实现这些些目标，必须须按6管理的要要求将战略、战战术和工具展展开。组织目标远景长期短期战略战术工具经营5年内成为顶尖尖企业2年内实现指定定的业绩应用6实现经经营目标开发展开计划指标的跟踪和报报告系统操作所有的6指标标每年按一定定幅度改进实现关键指标的的改进幅度要求6的人力力资源能力确定6项目挑挑选标准6项目的跟踪踪和报告系统统流程与所有流程有关关的关键质量量特性实现33.4PPMM实现与关键流程程有关的关键键质量特性的的指定能力建立6的人力力资源能力把6突破战略略应用于所有有项目6突破的技术术和软件表：经营、操作作和流程三个个层

42、面的6管理26管理的的应用范围首首先，从应用用的行业来看看，不管是服服务性或生产产性企业，都都会有工作程程序，6致力于优优化工作程序序。如果一个个工作程序浪浪费许多我们们的努力或是是另一种工作作程序产生许许多次品，这这两种工作程程序都一样伤伤害到公司本本身和我们的的客户。服务务行业可能比比生产行业更更需要提高，因因为工程师们们从一开始就就致力于优化化他们的生产产程序，而服服务行业的白白领们却始终终找不到测量量服务标准的的尺度。在服服务业中，谁谁能越快找到到这个量化的的标准，谁就就能越快地提提高自身的竞竞争力。6是由客户开开始由客户结结束，并且是是一个确定什什么是客户的的真正要求和和找出没有满满

43、足客户期望望的缺陷，以以便建立新的的服务流程和和产品设计开开发能力或提提高客户满意意度的流程。其次，6适用用于任何水平平、任何企业业，它功能强强，可以测量量到百万分之之一的水平。因因为它是要影影响到整个公公司，实施66需要上层层领导的大力力协助。6由于其严谨谨的方法和实实施步骤、以以面向最终用用户来建立营营运体系的管管理思想，对对于中国企业业建立卓越的的管理体系、获获取并保持在在国际市场上上的竞争优势势提供一个非非常有效的管管理思想和实实践。36推进过过程中的注意意点6管理方法重重点是将所有有的工作作为为一种流程，采采用量化的方方法分析流程程中影响质量量的因素，找找出最关键的的因素加以改改进的

44、项目，从从而达到更高高的客户满意意度。这些项项目形成于各各个层次，或或是基于分工工，或是由于于临时需要解解决一个问题题。成千个这这样的项目运运用6的基本工工具在公司各各个层面优化化工作程序。借借鉴国内外推推进6的经验与与教训，我们们认为，中国国企业在实施施 6管理时，应应该注意以下下几点：1）一把手原则则。6管理方法法的推进与其其他很多重要要的管理系统统实施项目一一样，首先需需要“一把手”的带领。也也就是说，一一把手首先要要转变观念，引引导下属共同同进步，共同同推进先进的的管理思想和和管理方法。GE在刚导入6的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么学习6，要么离开GE。在这种强度下才顺利推行了6。2）企业文化化转变的权衡衡。实行6可能要对原原有的公司文文化进行冲击击，领导者要要充分考虑是是保留现有文文化稳定发展展还是进行改改变。当6管理思想和和管理方法推推进到一定程程度的时候，企企业的文化可可能会发生一一定的变化。因因此，企业领