精益生产理论知识汇总

1、精益生产理论知识汇总J、精益生产起源精益生产起源于日本的丰田生产方式，是由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专 家对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。 它是丰田汽车公司在过去几十年的实践中逐步摸索完善起来的一套理论体系，其目标是降低生产成本, 提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，提高质量，降低成本，保 证交货期，为企业带来较高的收益回报。二、定义精益生产（Lean Production），也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计 划组织的专家，在研究日本丰田准时

2、化生产（Just In Time）方式的过程中提出来的，被认为是目 前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。（1）精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或 下道工序急需的产品）。（2）益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。精益生产（Lean Production，简称LP）既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源，降 低企业管理和经营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。三、LP核心1、LP的本质LP方式JIT的实质是过程管理，在过程管理中实现零浪费，具体如下：（1）人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接

3、生产人员。（2）推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。（3）推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。（4）减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。（5）最终实现拉动式准时化生产方式（JIT）2、LP五大基本原则价值价值流价值流动需求拉动尽善尽美3、LP终极目标LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下：（1）“零”切换：将工序品种切换与装配线转产的时间浪费减少为“零”或接近为“零”。（2）“零”库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步 生产，将产品库存减少为“零”。（3）“零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。（4）“零”故障：消除机械设

4、备的故障停机，实现“零”故障（5）“零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。（6）“零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。（7）“零”事故：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”事故。4、LP七大浪费（1）制造过多或过早的浪费；制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了 由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产 能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此 外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬

5、值的风险。（2）库存的浪费；按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT 的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、计划 有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。（3）等待的浪费；由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可 做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现 问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重

6、要原因。（4）搬运的浪费；从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作 都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需 空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。（5）加工的浪费；加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过 分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要 增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。（6）动作的浪费；动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下 12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突

7、然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的 角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等， 这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。为了消除动作浪费，在作业过程中需遵循动作经 济四原则：Q.减少动作数量；.双手同时进行作业；Q.缩短动作的距离；Q.轻松动作。（7）不良的浪费；所谓不良的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、 物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、 人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出 货而导致工厂信

8、誉的下降。5、LP两大支柱自锄化、准时化6、工业工程（IE）八大意识（1）以人为中心意识；（2）问题改革意识；（3）全局意识；（4）简化意识；（5）成本效益意识；（6）快速响应意识；（7）持续改进意识；（8）创新意识7、LP中动作经济原则（1）减少动作数量；取消不必要的动作，并对动作进行合并。（2）双手同时进行作业；对于简单作业可以同时使用双手，这样既可以提高工作效率，同时又 能保持身体平衡，减少疲劳。（3）缩短动作的距离；动作的距离几乎都由作业现场布置所决定。因此，必须根据适当的作业 范围布置作业现场。正常的作业范围为肘靠在身体的一侧，前后左右移动前臂，手能够着 的范围。最大作业范围为以肩为

9、支点，前后左右移动整条手臂能够着的范围。尽可能将工 具物料放在正常作业范围以内，在万不得己的场合也不要超出最大作业范围。（4）轻松动作；所谓轻快动作原则就是在作业过程中取消运动方向的调整、止动、定位及注意 等动作，不用手拿重的物件，改由工具、夹具拿住和运送重物件，充分利用重力、弹力以 及压缩空气作运送动力。四、方法体系1、识别浪费的方法识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法以及工业工程（Industrial Engineering,简称IE）七大手法等解决浪费问题所需的工具与方法解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。精益生产（LP）方法体系拉动式

10、准时化制生产自动化化生产看板管理标准化管理快速换模柔性生产均衡生产全员生产维护流水线生产单元生产正持续改善拉动式准时化制生产自动化化生产看板管理标准化管理快速换模柔性生产均衡生产全员生产维护流水线生产单元生产正持续改善五、实施要点LP的实际应用包含众多内容，实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。 从LP的核心思想出发，为了达到其七大终极目标，必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配 置合理化。为了改造传统的生产方式，实现LP,具体实施步骤如下图所示。LP方法工具的应用通过6S提升现场管理水平推行准时化生产一一JITLP方法工具的应用通过6S提升现场管理水平推行准时化生产一一

11、JIT生产 系统坚持TQM全面质量管理原 则，要贯彻于产品开发和生产全 过程开展价值流分析现场改造一一单元生产进度控制一一拉动生产进行快速换模 IE持续改善TPM全员生产保全LP实施步骤选择需改进关键流程，建立样板线描绘出一个精益远景图开展持续改进研讨会，实施计划营造企业文化，转变全员的理念推广到整个企业不断追求完美六、精益生产常用方法（一）、单元生产单元生产方式，又名细胞式生产方式，是一种进行小批量生产制造的最佳方案，它通过使用较小 型制造设备、工具，一个或几个工人，在一段较为简单工序内完成装配工作。1、方法特点单元生产方式不同于传统流水线生产方式，其设备和工作站以特定的顺序排列，全部生产过

12、程由较少的操作员完成，通常不使用传送带。两种生产方式的对比如图所示。流水线生产方式单元生产方式图单元生产方式与流水线生产方式的比较示意图方法核心要达到单元生产的目标，应达到下表所示的各项要求。单元生产方式的核心要求改进方面改进措施改进方面改进措施作业方式对多批量、小批次、多品种 的订单实行快速转换作业生产计划对各工序生产负荷与生产计划安排实 行作业人员作业人员需具备多种技能实 行走动式作业人力资源消除多余工作人员采取单元计件工资作业指导书建立标准作业程序作业时间实行各工序段生产节拍同步设施布局空间上以产品为对象进行分 类，使加工、装配同种产品 的工序在同一封闭厂房进 行，形成一个生产单元的工

13、序一体化生产单元生产单元需具备计划、设计、管理等 职能，废除金字塔式的组织结构，采 取扁平化管理，使组织实行职能一体 化生产设备生产设备专用化、小型化持续改进开展持续改进，追求设备产品零故障3.解决问题单元生产方式，能够弥补流水线生产方式的不足，有效地解决生产过程中的6个问题，具体如下所示。（1）节省不必要的材料浪费，节省设施设备占用的空间，节省人力成本。（2）迅速适应市场需求和变化，适合多种、小批量、短交期的生产，改变传统生产不易适应市场的 问题。（3）解决传统生产中生产线不易变更的问题，提升生产效率和生产柔性。（4）减少生产过程中耗资巨大的运输费用、缩短产品交期、节约工厂的空间、降低库存，

14、提高公司 竞争力。（5）解决传统生产方式中大量搬运浪费，能源消耗较大，不易进行物控，不易进行质量管理的问题。（6）为社会培养“多能工”，增强员工的自主性、责任感、成就感，减少了生产作业人员技能单一、 待遇低下的问题。4.应用要点在应用单元生产方式时，生产线布局必须满足以下3种条件。（1）作业人员巡回作业，进行站立移动作业，在制品随着作业员移动。（2）生产线逆时针流水线排布，促进员工进行巡回作业。（3）减少作业人员的空手浪费，并促进生产线平衡。（二）目视管理目视管理，是利用文字、图标、看板等形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活 动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。该方法综合了运用

15、管理学、心理学、社会学等多学科的研 究成果。1、方法核心目视管理以公开化和透明化为基本原则，以所有人都能看见和理解的视觉信号为基本手段，推动 自主管理和控制。目视管理核心分为以下7点内容：（1）采用可视化，色彩化信息；（2）规章制度与工作标准公开化；（3）生产任务与完成情况图表化；（4）与定置管理相结合视角显示信息标准化；（5）生产作业控制手段直观与方便化；（6）物品放置与运送数量标准化（7）现场着装标准化。2、适用条件目视管理适用于作业管理、设备管理、质量管理、安全管理、物资管理等，在企业生产和运营过 程中，主要适用于以下6种情况。（1）适用于制造过程中、物料、设备夹具、工作场所、作业人员等

16、工厂要素的管理。（2）适用于生产现场的设备、作业、产品、质量、成本、交期和安全管理等。（3）适用于迅速地传递并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观地判断出生产过程 是否正常。（4）有利于使企业实现作业标准化、生产自动化，从而利于异常检讨、原因探究、质量改善 等生产质量管理活动。（5）适用于与员工达成共识、激发员工兴趣，并促进员工积极参与经营活动。（6）适用于其他生产支持部门的文件管理、业务管理、办公管理等。3、实施要点应用目视管理时，应注意以下4点要求。（1）在有必要的环节推行目视管理，不能将目视管理流于形式化，不能将简单问题复杂化。（2）现场的作业人员可以通过目视管理的方式将自己的建议

17、、成果、感想展示出来，与同事 们进行互相交流。（3）目视管理应当特别强调客观、公正、透明化，以利于统一识别。（4）目视管理中，目视识别应当让所有人都能看懂。（三）、拉动生产拉动生产，又称拉动看板，是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方式。它根据下一道工 序发出的看板信号，来决定生产时间、生产品种、生产数量以及何时进行生产切换，从而实现消除过 量生产的目的。拉动生产方式中，生产信息的传递依靠“看板”来实现。看板上面写明需要的零件、 材料和数量，以及需要的时间、地点等。1、适用条件拉动看板主要适用于生产过程中的以下5种情况。（1）用于降低库存，减少库存占用面积，降低报废风险。（2）用于提高生产

18、物流的顺畅性。（3）用于防止过量生产，减少生产浪费。（4）用于推行目视管理，对生产操作过程进行控制。（5）用于提高生产灵活性，以适应计划的变更。2、拉动生产的实施步骤（1）数据收集：收集生产流程中的数据，用来计算看板数量。（2）计算看板数量：根据收集的数据，计算现有的产品容器数量，并根据客户需求、系统不合 格率、生产率和换模时间计算补充周期，最终确定看板数量。（3）设计看板运行规则：对看板运行规则进行设计，并把各个规则作为任务进行分解，形成实 施计划，并确定执行日期。（4）全面培训：在运行看板前，对工作人员进行培训，有条件时应当用沙盘演示和实战演练， 确保每个工作人员都了解信号的含义。（5）启

19、动看板：确认各项目措施是否到位，将看板指示信号设置好，表明生产控制点，确认各 个环节已经完善，在制定好系统转换方案时，开始运行看板。（6）检查和监督：在看板运行过程中，对运行工作进行检查和监督，在此过程中，重点注意作 业人员是否按照看板信息进行工作。（7）持续改善：看板顺利运行后，着手对拉动系统进行持续改善，不断降低库存，并鉴别超量 看板，调整看板数量。3、应用要点应用拉动生产方式进行生产制造时，必须注意以下3点事项。（1）只生产客户（或者下一道工序）需要的产品，绝不超出客户需求进行生产。（2）按照客户（或者下一道工序）发出的生产指示进行生产，绝不自行组织生产。（3）拉动生产只是一种控制方法，

20、不能用来制订计划，只能用来针对实际情况对生产计划进 行微调。（四）、6S管理6S管理起源于日本，是指整理（Sort）、整顿（Straighten）、清洁（Sweep）、规范（Standardize） 素养（Sustain）、安全（Safety）6个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称6S管理。 6S管理通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境。企业推行6S管理，是指从上述六个方 面整顿环境，训练员工，强化文明的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能 符合6S精神的要求。6S管理在改善环境、提升作业效率、保障服务品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化 等方面效果显著。1.

21、6S管理核心6S管理的定义、目的、实施要领如下表所示。6S定义目的实施要领整理将工作场所任何东西区 分为有必要的与不必要 的把必要的东西与不必要 东西明确地、严格地区分 开来不必要东西要尽快处理腾出空间，空间灵活防止误用、误送塑造清爽的工作场所工作场所全面检查制定“必要”和“不必要”判别基 准将不必要物品清除出工作场所调查物品使用频度，决定日常用量及放置位置制定废弁物处理方法每日自我检查整顿对整理之后留在现场的 必要物品分门别类放置， 排列整齐明确数量，有效标识工作场所一目了然，环境 整齐消除寻找物品时间消除过多的积压物品任何人都能立即取出所需 要的东西，使用后要能人 员恢复到原位前一步骤整理

22、的工作要落实必要的物品明确放置场所摆放整齐、有条不紊地板划线到位场所、物品标示制定废弁物处理办法清洁将工作场所清扫干净保持工作场所干净、亮丽1、消除脏污，保持职场内干净、明亮2、稳定品质3、减少工业伤害4、责任化、制度化建立清扫责任区（室内、夕卜）执行例行扫除，清理脏污调查污染源，予以杜绝或隔离建立清扫基准，作为规范开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净规范将上面的3S实施的做法制度 化、规范化维持上面3S的成果制度化，定 期检查落实前3S工作制定目视管理的基准制定6S实施方法制定考评、稽核方法制定奖惩制度，加强执行主管经常带头巡查，全员重视5S素养通过晨会等手段，提高员工 文明礼貌水准，增

23、强团队意 识，养成按规定行事的良好 工作习惯提升人的品质，使员工对任何 工作都讲求认真，长期坚持， 养成良好的习惯制定公司有关规则、规定制定礼仪守则教育训练（新人强化5S教育、实践）推动各种精神提升活动推动各种激励活动，遵守规章制度安全消除隐患，排除险情，预防 事故的发生。保障员工的人身安全和生产的 正常运行；减少经济损失。建立系统的安全管理体制重视员工的培训教育实行现场巡视，排除隐患创造明快、有序、安全的作业环境（五）、全员生产维修全员生产维修（Total Productive Maintenance，缩写为TPM）,是一种全员参与的生产维修方式，由日本70年代提出，其要点在于“生产维修”及

24、“全员参与”通过建立一个全系统员工 参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。1、TPM的核心思想（1）以设备最高综合效率为目标。（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修措施。（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参与。（5）实行机动管理，即通过开展小组的自主活动来推行生产维修。2、强调“全效率”TPM的目的是最大限度地发挥设备的功能和性能，提高效率，实现“全效率”。“全效率”在于限制和降低如下6大损失：（1）设备停机时间损失（停机损失）。（2）设置与调整停机损失。（3）闲置、空转与短暂停机损失。（4）速度降低损失（速度损失）（5）残、次、废

25、品损失，边角料损失（缺陷损失）。（6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。3、TPM的推行步骤企业推行TPM，需重点提高工作技能、改进精神面貌、改善操作环境，具体推行步骤如下表。阶段步骤说明准备阶段（制订TPM计划， 创造一个适宜的 环境和气氛）1TPM引进宣传和人 员培训按不同层次进行不同的培训2建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织3制定TPM基本方针 和目标提出基准点和设定目标结果，建立时间表4制订TPM推进总计 划制订全局计划，提出口号，使TPM有效地推行下去， 向总目标迈进，计划主要内容包括改进设备综合效率、建立自主维修程序、质量保证、维修部工作计划表、 教育及培训、提高

26、认识和技能等引进实施阶段(制定目标，落实 各项措施，步步深 入开展工作)5制定提高设备综合 效率的措施选定设备，由专业指导小组协助改善6建立自主维修体制小组自主维修，在6S的基础上推行自主维修7维修计划制订维修部日常维修工作计划，与维修计划自主维修 活动结合，根据小组开展情况对维修计划进行研究及 调整8提高操作和维修技 能的培训对操作人员的维修技能进行培训的同时，进行操作技 能的培训，分层次进行各种技能培训9建立前期设备管理 体制设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备 投资规划限度内争取达到最高水平，减少从设计到稳 定进行的周期，工作负荷小，保证设计在可靠性、维 修性、经济运行和安全性

27、方面达到最高水平巩固提高阶段10总结提高，全面推行TPM检查评估TPM的结果，改进不足，制定更高目标附:拉动看板运行实施方案(范例)一、目的：为了保证拉动看板顺利进行，指导现场人员规范实施拉动看板生产活动，提高生产效 率，降低浪费，特制定本方案。二、适用范围：本方案适用于生产现场拉动看板的运行实施。三、职责划分1、工厂总经理负责拉动看板管理与运行的决策。2、生产经理负责组建拉动看板实施小组，并领导小组制定拉动看板运行相关制度与规划。3、拉动看板实施小组负责拟定拉动看板运行制度与规划，并按照标准要求监督现场实施情况。4、现场操作人员负责拉动看板运行，并向拉动看板实施小组进行问题反馈。四、拉动看板

28、管理原则1、后工序发出搬运指示原则必须由生产线上后工序决定何时何地取用多少零部件，不得由前工序决定。2、后工序发出生产指示原则前工序不得随意生产，必须按照后工序发出的生产指示进行生产。3、合格率100%原则各工序不接受不合格产品，不制造不合格产品，不流出不合格产品。4、均衡生产原则订单进行平均化处理，制订生产计划时，尽可能实现原材料、人力投入均衡。5、目视管理原则看板必须与生产的产品一同运行，做到目视管理标准。6、持续改善原则持续减少看板数量，促使不合格与生产线停止等问题表面化，从而改善生产效率。五、拉动看板运行规则1、该厂生产现场拉动看板采用卡片作为看板信号载体。2、看板运行管理具体要求包括

29、以下4项。生产过程中，每n个在制品装满1箱，每箱对应一张看板卡片。每消耗1箱在制品时，本工序作业人员应把该箱在制品对应的卡片立即放回生产线，以提 示上工序作业人员。当返回到生产线的卡片数量累计到触发点时，上工序人员立即组织生产。（4）生产多个产品时，上工序人员应按照达到触发点的先后次序组织生产，若同时达到，则应 立即通知生产主管，由生产主管确认信号并安排生产。3、产品空箱的移动规则包括以下2项内容。（1）、上工序人员生产相应数量在制品并装满空箱后，应将其搬运到在制品存放区域，供下道 工序人员使用。（2）下工序作业人员将整箱在制品用完后，应将空箱摆回空箱区，留待生产线使用。4、生产线运行问题处理（1）若下工序作业人员收到了问题产品，无法立即用于生产，则应立即通知上级主管，并将对 应的看板放回生产线，以提示上工序人员进行生产。（2）若生产过程中，生产线拉动看板运行出现任何问题，应及时通知上级主管及拉动看板实施 小组，由实施小组