管理者的价值就是贡献和承诺

1、管理者的价值就是贡献和承诺记得10年前看到卓有成效的管理者一书，就被这本书的思想深深打动，一是这 本书的结论：管理者必须卓有成效；二是德鲁克先生得出这个结论的方法深入企业 实际。这10年间，我正是跟随德鲁克先生的思想和实践的步伐，走上了自己研究的 路向和方式。这些年为了自己的研究课题东奔西跑，一直处在奔波之中，记得从10 年前对中国家电企业的实际寻访开始，逐步涉猎不同的行业和地区，但是深入企业 实际寻访的习惯却保持了下来，无法停步，这样的研究习惯，今天回想起来，的确 是受到德鲁克先生的影响。德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理 者来说，他的价值却难以估量。一直以

2、来，我们在管理中耗费了极大的精力，也做 出了极大的努力，但是成效却不尽如人意。近20年来，中国企业的经理人在不断学 习各种方法与新理论。但是，正像是中国企业界人士翘望杰克韦尔奇中国之行最终 却感受到的失望一样，人们发现，韦尔奇神话无法在我们身上实现。难道是这些理 论错了？没有。难道是我们没有学到真东西？也不是。那些理论都是对的、也是真 的，但是问题在于，我们自己对于管理的理解只对了一半。我曾经写过一篇文章题目就叫组织管理我们只是理解对了一半，我用这个标题，就 是想清晰表达，我们对于组织管理的误解。我当时是在探讨组织管理的特性，但是 放下组织不谈，对管理本身我们的理解也是一知半解。管理最为重要的

3、作用，就是 把人们联系在一起共同实现目标的工作过程。人类为了生存和发展，需要有管理， 这是因为管理有潜在的优势：它能使单个人做不到的变成做得到的；它能通过分工， 取长补短，从而取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人 的生命而持续不断地发展。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题 之一。如果是这样的话，管理者就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延 续个体的生命。一个人的价值，应该看他贡献什么而不应看他取得什么臼但是在遇到德鲁克之前，我没有完全理解管理者的价值，在卓有成效的管理 者这本书里，德鲁克先生明确地指引了管理者的价值所在。我尤为认同他对于卓 有成效的理解

4、和判断，更加重要的是，德鲁克先生让我们知道卓有成效是可以学习 的。在这本书里，德鲁克先生告诉我们传统管理者与有效管理者的区别是什么。在 德鲁克先生看来，传统的管理者专注于烦琐的事务中，因为他们只是关心发生的事 务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单地说就是传统的管理 者时间属于别人。传统管理者的第二个特征的是：身在什么岗位上，就用什么样的 思维方式来看待问题，所以导致部门之间协调不良，很多管理者屁股指挥脑袋，不 知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事物，而 忽略了对人的培养。他们总是认为没人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成 任务。在观察德鲁克先

5、生所描述的传统的管理者的时候，我很认同，因为我发现大 部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的 管理效率不够的主要原因。那么，有效的管理者是什么？就是关注时间管理、关注 系统思考、关注培养接班人。我喜欢他对于管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告 诉我们什么是管理者：管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的 工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到 他们的短处。这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属 和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来了，如果管理者自己发挥绩效并 替代

6、所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。德鲁克先生有一句名言，如果你把 功绩 从你的词汇表里抹掉，用 贡献取而代 之，那么你将在经营中获得最佳的成果，贡献能够使你把工作中心放到合适的地方 客户、员工和股东。贡献外部是基于正确理解 结果只存在于外部这一原理而做出 的实践，他在卓有成效的管理者中指出，重视贡献，才能使管理者的注意力不 为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能 看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界才是产生成果的地方。因此， 他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。 只有这样，他才会凡事都想到顾

7、客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在， 不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、 为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓 然不同。企业如果能够在顾客需要的领域做出独一无二或者数一数二的贡献，收获 是随之而来的事情，企业自身的需要必然要通过对于顾客的贡献来获得，此外，价 值链成员之间、组织成员之间的关系从本质上而言都是贡献关系，只有他们在实践 中做到相互主动贡献，才能保证整个价值系统为顾客做出应有的贡献。我还喜欢他对于管理的一个描述：管理就是承诺。*承诺目标。对于结果目标的承诺，可以回答 做什么以及 做到什么程度的问 题。

8、看起来这是一个非常简单的问题，但是我们的管理者并没有这样去做，并没有 切实地认为结果目标是一种承诺，所以我们常常看到公司的目标只是一种形式，而 因为管理者对于目标反应，决定了员工承诺的水平，也就进而决定了为了实现目标 所投放的所有资源的成效并不理想。所以如果我们需要实现目标，管理者需要对结 果目标有明确的承诺，员工才会达成绩效结果目标以支持总目标的实现。*承诺措施。对于执行措施的承诺是回答 如何做这个问题的。管理者所必须做 出的努力就是找到实现目标的措施，并使措施能够贴近员工的实际。如果管理者不 研究措施，不能够在方法上和工具上给予员工帮助，也不会得到管理的结果，有效 性就会大打折扣，所以为实

9、现绩效目标，员工与管理者对完成目标的方法措施达成 共识，并将执行措施作为工作的内容，以确保结果目标的最终达成是至关重要的。 *承诺合作。对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题，管理所需要解决的问题就是 管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工、合作，其实是没有管理的。为 提高团队绩效、高效推进关键措施和实现目标，管理者就要与员工交流，确保员工 愿意参与和支持承诺。有了承诺，管理才能够真正具有有效性。卓有成效的管理者的发表，让管 理进入了真实的境地，解决问题，贡献价值。德鲁克先生曾这样形容实践一件没有 意义的事情是多么无效，可能没有任何事情比防止尸体腐烂发臭花费更多而且更难 了。这听起来是再显

10、而易见不过的道理，当然没有人会傻到一个劲儿地去为防止尸 体发臭而花费时间精力，但问题的关键在于，很多人意识不到自己在做的事情是腐 烂发臭的尸体，所以才会有很多公司浪费了时间、精力和宝贵的资源来防止 尸体 腐烂发臭。作为一个旁观者，如果看到对方在做这样的事情，那么你要做的不是告 诉对方所谓的放弃原理是什么，这个他和你一样清楚，而是要论证他在做的事情本 身是一个已经发霉的尸体，而作为当局者，要有意识地提醒自己审视目前所实践的 事情是不是一个 已经发霉的尸体。对于管理的有效性和贡献价值，这是德鲁克先生任何时候都在关注的问题，他 曾经问杰克韦尔奇：如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？德鲁克

11、 先生认为如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技 能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做得更好。要通过专业且富有 激情的同盟者将通用雄厚资源的效能充分释放，所以韦尔奇也说，通用公司意识到 自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对 软件设计充满激情的印度企业，来帮助自己做这方面的工作。在德鲁克先生的启发 下，韦尔奇逐渐将这种模式发展成为时下流行的 无边界组织。很多企业把拥有资源 当做自己的强项，而事实上，释放资源效能的能力才能构成企业真正的优势，因为 资源必须经过有效的实践才算有效。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德

12、鲁克先生，管理者释放了自 己的价值。事实上，德鲁克先生对于管理者成效的解析，体现了管理精髓的痕迹， 我们真的很有幸，能够在企业实际的运作中，找到德鲁克先生的踪迹，因为他的存 在，整个管理的课题就被释解。这是管理的精髓，也是企业生命的精髓，真是让人 如痴如醉，流连忘返。2006年德鲁克先生逝世的时候，我曾经写过一篇纪念文章，在文章里我写到: 以我自己浅薄的认识，衡量一个人生命的价值，就看他曾被多少重要的课题融解过。 这种融解的体验是一种重大的人生享受，也许能够表述得出来，也许无法表述得出 来，甚至有些时候表述本身倒成了一种失落。在这个时候想念德鲁克先生，有了很 失落的感觉，在他完全被管理所有课题

13、融解的生命中，他所享受的不仅仅是大师中 的大师的称号，更是21世纪管理能够面临的挑战的答案。但是，我和大家都无法 再看到他智慧的新思维了。可我依然可以成为德鲁克先生的一个交流者，这种交流在路上、在书房中、在 课堂上、在企业的细微管理上。每每翻看德鲁克先生的书籍，有着路上遇到了投缘 者的感受，常常喜不自禁。夜晚，我常常在先生的书前静想，当夜幕把现代浮华全 都遮掩之后，所有风尘满面的管理跋涉者们有多少差别呢？ 2006年年底到2007年 年初，我一直被一些情绪所影响，我在2007年出版的超越竞争：微利时代的经营 模式中列出这些影响我情绪的因素，我知道那是我对于中国企业发展所感受到的 不安。我不断在

14、德鲁克先生的思想中求证我的感觉，但是发现还是没有完全的想透， 还是一知半解，也许应该回到德鲁克先生对于中国管理者的忠告上去找寻，德鲁克 先生说：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要 培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解 自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国的人才才 能建设中国。我们并没有做到德鲁克先生所断言的那样，这是我不安的真正来源。了解了德鲁克先生，你就会了解这种内心的冲动缘何而起。这是来自于一种鸿 蒙的责任和道义，对土地、对人类、对国家、对文化、对历史、对人生，都是那么 热切地关注，都是那样的感同

15、身受；了解了德鲁克先生，你就会了解管理者的责任， 我们可以借助于德鲁克先生清晰而明确的阐述，了解管理者真正的价值和贡献，也 只有对于管理者价值的热切地关注，我们才会释放管理应有的效能。对于德鲁克先 生来说，企业和管理远不仅仅是现实意义上的那一种，他知道有一个巨大的空间存 在，他更清晰地知道这个巨大空间所蕴涵的绵长时间，他因此领悟了自己的宿命， 如果没有对于这一切命题的真切的感受，如果不是对于世事和管理的痴迷，我想不 会有德鲁克先生这些透彻的思考和精确的阐述。我们欠缺的是否正是这种内心的冲动呢？因为工作关系，每年都会参加很多来读MBA或EMBA学生的答辩。对于理论 的辩解似乎是容易的事情，但是对于思辨之后的行动却是非常困难的事情，这些学 生是在管理岗位上工作8年之后再来学校读书2年，我想每一个学生都会试图解释 清楚他的所学、所用、所想，我也知道必然的学习和努力之后，学生们会如愿毕业 获得学位。但是这个硕士的阶段